竞争商店比较表

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新苏宁swot分析

对苏宁电器公司的SWOT分析1、外部环境分析（1）机会1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。

目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。

随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。

中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

（2）威胁1）将出现进入市场的新竞争对手。

随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。

随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

3）易受到通货膨胀的影响。

伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。

2、内部环境分析（1）优势1）有形资产优势①充足的资金。

苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

②具有吸引人的地理优势。

苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。

批发和零售贸易业企业竞争力与盈利能力分析

批发和零售贸易业企业竞争力与盈利能力分析根据国家统计局的行业分类标准[1]，批发和零售业是指商品在流通环节中的批发活动和零售活动。

其中批发业指批发商向批发、零售单位及其他企事业、机关单位批量销售生活用品和生产资料的活动，以及从事进出口贸易和贸易经纪与代理的活动。

零售业指百货商店、超级市场、专门零售商店、品牌专卖店、售货摊等主要面向最终消费者（如居民等）的销售活动。

在价值链中，批发和零售业处于由生产者到消费者之间的位置，属于价值链的流通环节。

随着相对过剩经济时代的到来，流通在价值链中的地位越来越重要。

在传统经济中，生产居于中心位置，而分配、交换、消费等其他环节都要围绕生产转，生产决定流通，体现了典型的“大生产、小流通”的格局。

此时，制造商是链主，制造型企业整合销售型企业，生产环节处于决定性地位，而销售环节处于被决定的状态。

在过剩经济中，流通处于中心位置，生产、分配、消费等其他环节都要围绕流通转，流通决定生产，体现了典型的“大流通、小生产”的格局。

此时，销售商是链主，销售型企业整合制造型企业，销售环节处于决定性的地位，而生产环节处于被决定的状态。

一批发零售行业的基本情况1.从总体规模上看，批发和零售行业快速发展商务部数据显示，2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业，据预计，今后外资将继续加快进入我国零售业的速度。

外资的加快进入是受到中国巨大消费品市场的吸引，同时也推动了中国批发和零售行业的迅速发展。

（1）社会消费品零售总额加快增长。

2002年，中国批发和零售行业社会消费品零售总额为40926.6亿元，然而到了2006年已经上升到64325.5亿元，4年增长57.2%，年度平均增幅达到12.0%。

单从2006年来看，批发和零售行业社会消费品零售总额比2005年增长7736.3亿元，增幅达到13.7%，高于平均增幅，这反映了我国批发和零售行业加快发展的态势（见图11-1）。

图11-1 2002～2006年批发和零售行业社会消费品零售总额（2）批发零售企业规模迅速扩张。

便利店比较表

租金单价
12.8元/天/平方米（含物业管理费）
主要
商务条件
租金递增方式
前三年租金不变，后三年递增10%，第4-6年租金：14.08元/天/平方米含物业管理费
年均租金
物业管理费付款方式
50元/月/平米（从进场日起缴纳）押二付三
表成立于
XXX便利店
XX层XX单元（套内XXX便利店成立时间：
便利店比价表
客户情况
开店项目门店分部
承租位置及面积
XX层XX单元部分（套内面积约XX平方米）
分项承租期装修期
XXX便利店
8年
合同签订之日起至20XX年XX月XX日，若在20XX年XX月XX日之前整体入住率未达到70%，则应将免租期顺延至整体入住率达到70%为止。
14.5元/天/平方米（含物业管理费）第3-4年递增6%，租金：15.37元/天/平方米（含物业管理费）；第5-6年递增6%，租金：16.29元/天/平方米（含物业管理费）。
50元/月/平米（从进场日起缴纳）押三付三

竞争品牌调查分析表

157000
华斯度
黑，灰，蓝
474000
B0SS
品牌源自德国，产外套/西服/皮衣：男装：牛仔裤，休长T：600-800 外套：800-1800 皮品的主要风格有正 30% 长T：15% 毛裤子，外按品类/黄金区陈列的产闲裤，长T，长衬，白，蓝，黑，衣：1500-5000 长衬：600-800 装系列，运动休闲衣：10% 裤子：25% 套，长T 品：裤子，外套，西服毛衣，西服，外灰裤子：350-700元毛衣：800-1500 系列，户外功能性长衬：15% 皮，长衬套，皮具皮衣：1500-10000 系列。具：5%
竞争品牌调查分析表
10月1日至14日销售金额
竞争品牌
品牌风格
店铺形象/陈列
产品品类
品类占比
主打产品
主要色彩
活动价位
金狐狸
女装：长T 600-800元短T400-700 牛仔/休闲裤：20% 品牌源自韩国，产男女装：牛仔裤，颜色比较鲜艳元毛衣：600-2500元裤子：400长T：20% 短T：外套，裤品的主要风格有休按品类/黄金区陈列的产休闲裤，长T，短（与我司产品 800元外套：1000-2500元男 15% 外套：15% 子，长T，闲高尔夫系列，商品：短T，薄外套，毛衣 T，长衬，羽绒，毛风格，色彩差装：长T：600-800元裤子：600毛衣：20% 衬衣：毛衣务休闲系列衣，薄风衣不多） 800元短T：500-800元外套： 10% 1000-3000元毛衣： 600-1000元牛仔/休闲裤：20% 产品的主要风格有男女装：牛仔裤，颜色比较鲜艳按品类/黄金区陈列的产长T：20% 外休闲高尔夫系列，休闲裤，长T，短外套，毛（与我司产品品：VMD模特组合，女毛套：25% 毛衣：运动休闲系列，时 T，长衬，羽绒，毛衣，裤子风格，色彩差衣，男T恤，薄外套 15% 衬衣：15% 皮尚休闲系列。衣，外套，皮衣不多）衣：5%

山姆会员店术语

山姆会员店术语山姆会员店术语这里列出来的是山姆会员店中使用的一些基本术语、缩略语、首字母缩略词、和短语，供参考使用。

1、2%10N30 收货后10天内付款给予2%的折扣，或收货后30天内付款无折扣。

2、4-5-4日历沃尔玛所使用的报告日历，用于向投资公司反映我们的财务数据。

3、三米原则指在三米内向另外一位同事或会员打招呼的行为。

你应该微笑，看着他们的眼睛，并向他们打招呼。

如可能的话，称呼他们的名字。

4、40类UPC码用于描述某一个商品号的UPC码。

例如：007和0075、99自用品部门采购店内自用品的部门，也称为99部门。

例如NAPCO，卫生用品每天业务中需要使用到的某些表格标签6、ABEND 在进行某项具体的交易时在终端屏幕之底部出现的数据处理术语。

这个信息表示检测到某个程序问题，要求再一次发出请求信息。

7、帐号标明会员店的一个帐目类别的号码。

例如：总分类帐中的帐号#922表示供应成本帐目。

8、应付帐款部财务部的一个分支，其职责包括支付沃尔玛和山姆会员店收到的发票。

有关供应商问题请致电501-273-4089与供应商交流部联系。

9、应收帐款部财务部的一个分支，其职责包括为到期的沃尔玛和山姆会员店的发票收款。

10、个人会员有资格在山姆会员店购物的非商业性个人会员。

其资格根据其职业或组织关系来确定。

11、折扣采购员与供应商协商达成的补帖金。

通常是采购商品的一个百分比，用作为收入或减少商品之成本。

也称为采购折扣。

12、预付折扣由供应商给沃尔玛或山姆会员店提供的一个折扣，以作为在应付日期之前付款的一个优惠。

13、服装指22类（BaSics），23类（男装），和33类（女装）的所有商品。

这类商品的类别如女士毛衣，男士裤子，等。

14、总经理助理负责会员店规定区域的营运/管理工作的人。

向总经理汇报。

每个会员店三至五人。

15、采购经理采购部基层员工（如，助理采购）16、员工沃尔玛百货有限公司所雇用的任何人。

17、回运指沃尔玛的卡车在交货后再从该供应商处提货运到会员店的过程。

企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距

企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能躲开格兰仕。

第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为差不多利器，将对手剔除出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。

在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。

没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期连续吗？战略确实无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

·什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得连续竞争优势。

请注意，我那个地点用的是连续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

低成本竞争战略案例

企业竞争优势的来源之一是低成本优势。

如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。

如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。

如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。

低成本竞争的战略价值取决于其持久性。

低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。

如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。

企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。

这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。

本文介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。

一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆。

沃尔顿开设了第一家沃尔玛（W AL—MART）商店。

迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。

按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。

沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。

沃尔玛在世界零售业中排名第一。

《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。

作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。

沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。

公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。

百货商店的竞争优势

百货商店向管理要效益，即主要通过租赁场地获取利润
百货商店导购尤为重要，以专业的
导购引导消费
?百货商店的经营范围广泛商品种类多样花色品种齐全兼备专业商店和综合商店的优势便于顾客广泛挑选能够满足消费者多方面的购物要求多方面的购物要求
百货商店的竞争优势
• 百货商店主要经营耐用品，商品档次以中高档为主。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
百货商店的经营范围广泛，商品种类多样，花色品种齐全，兼备专业商店和综合商店的优势，便于顾客广泛挑选，能够满足消费者多方面的购物要求。商店内按商品的类别设置商品部或商品柜实行专业化经营。

沃尔玛的竞争环境分析报告

沃尔玛的竞争环境分析近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。

学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。

然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。

那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。

一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。

沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛公司的发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。

1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年在XX加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。

1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。

1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。

商店需求分析报告

商店需求分析报告商店需求分析报告一、引言随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，商店也要不断进行需求分析，以适应市场的需求，提升竞争力。

本报告将结合市场调研和客户反馈，对商店的需求进行分析，为商店的发展提供参考。

二、市场调研结果分析1.消费者需求：根据市场调研结果，消费者对商店的需求主要包括产品质量、价格、服务品质和购物环境等方面。

他们希望商店能提供高质量的产品，有竞争力的价格，友好的服务和舒适的购物环境。

2.竞争对手分析：通过对竞争对手的调研，我们发现他们在产品品质、价格、服务和购物环境等方面都有不同程度的优劣势。

为了在市场竞争中占据优势，我们需要加强自己的特色和优势，提升产品质量和服务品质。

三、商店需求分析1.产品质量：商店需要加强产品质量控制，确保产品的质量符合消费者的期望。

可以通过与优质供应商建立良好的合作关系，加强产品质量监控和检测。

2.价格策略：商店需要根据市场需求和竞争情况，制定有竞争力的价格。

可以通过与供应商谈判，降低采购成本，并适时给予优惠促销，以吸引消费者购买。

3.服务品质：商店需要加强员工培训，提高服务质量和态度。

可以提供培训课程，帮助员工提高与客户沟通和解决问题的能力。

4.购物环境：商店需要提升购物环境的舒适度，包括店面装修、商品陈列和清洁等方面。

可以考虑进行店面改造，提供更舒适的购物体验。

5.产品创新：商店需要不断进行新品开发和产品创新，满足消费者不同的需求。

可以与供应商共同研发新产品，引入市场上的热门趋势和新技术。

四、解决方案1.建立质量控制体系：商店可以建立质量控制体系，制定一系列的质量标准和流程，确保产品的质量符合消费者的要求。

2.制定灵活的价格策略：商店可以根据市场的需求和竞争情况制定灵活的价格策略，适时调整价格，提供优惠活动。

3.加强员工培训：商店可以组织员工培训，提高员工的服务意识和技能水平，以提升服务品质。

4.改善购物环境：商店可以进行店面改造，提升购物环境的舒适度，增加消费者的购物体验。

零售竞争战略

)
二、规划形象
案例：
时尚前卫 *Sak`s *TJ Maxx *Marshall`S *Loehmann`s 有限服务 *Target * Kmart *Sears *沃尔玛传统样式美国华盛顿妇女服装零售商定位图 *Neiman Marcus *Bloomingdale`s * Nordstrom *Woodward and Lothrop * Limited 增值服务 *The Cap *JC Penney
)
案例：沃尔玛的成本控制
零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范. 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是 “不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。 § 进货成本控制 § 物流成本控制 § 其他费用控制
一、建立零售竞争优势
竞争优势（competitive advantage）
是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。
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一、零售竞争优势的来源
服务商品店址竞争优势低成本运作购物体验信息系统
零售商竞争优势来源
)
二、差异化服务战略的误区

隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例

隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍;然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒;自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福;业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”;随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段;在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发;请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”;布局策略家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别;1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福;★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强;★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳;上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破长江走廊,两翼齐飞南下北上商业战略要地;★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度;因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度;★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的;深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的;一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店;★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标;据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间;到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间;业态选择家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场;这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的;可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处;★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态;顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了;以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面;★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场;富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局;据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油;相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena一种现代舞,这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效;物流系统家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来;刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来;★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营;★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后;顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度;从中国连锁企业前期成功的经验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长;★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后;据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年;在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度;★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略;供货商关系家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽;事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了;★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何；另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多;★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系如与宝洁的关系,以降低供应商的运营成本;据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜;刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系;政府关系家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的;早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司;之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式;据熟悉家乐福的人士透露：“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权;”★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的;顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”;这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列;他这样提醒家乐福：在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容;★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊;刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购;与家乐福“横冲直撞”式的做法相比,这张牌更像一柄高明的杀手锏;因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大,仅1996年时就达到了20亿美元,这一巨大的出口额,对于中国政府来说,显然是一件好事,而作为回报,沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告;短兵相接狼固然可怕,羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何,无可置疑的是,家乐福已然成为了中国零售业的老大,这可以说是其“凶猛”的市场战果,而在相当一部分人看来,全球老大在中国没有显示出王者的风范,但这也仅是阶段性的战况;专家提醒,狼并不可怕,羊也并不温顺;★在经过多年的波折之后,沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京;据悉,不久,沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心,从目前的态势看,沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领;据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露,沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家,实际在9个城市已开设了22家分店;而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为,目前,沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场,在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场,而随着西安、北京、上海等地的相继布点,沃尔玛在中国形成了一个三角形格局,并将以东部为基础、开始快速的战略扩张;★家乐福也不可能按兵不动;在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后,其主要动向之一就是与国内的房地产商合作,借势进一步扩张;据悉,家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴,按照双方的约定,家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目,即中坤集团房产项目开发到哪里,家乐福店就将在同一地方出现;而与此同期,大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户,据悉,这种新业态倡导一站式购物的消费观念,实行错位经营,互为补充,是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表;刘鲁鱼认为,这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量,不可低估;★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧,中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战,包括其他更多的外资零售企业;据统计：到2003年7月底,美国沃尔玛在我国已开设了27家店,5年内该集团计划在中国开店50家,每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店,并计划从今年起每年在中国开10家门店,并已在武汉建立了全球采购基地,每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店,今年计划开店6家,5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家;所有这些,都对本土企业产生了巨大的竞争压力,上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一;★然而,激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的;虽然,在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元,但是,据美林的报告显示,几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态;如果这样的不景气形势持续下去,无论是“猛狼”还是“羔羊”,无疑谁能撑到最后,谁才能成为胜利者;点评“羊”变“虎”只是时间问题张辉世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证,但到1996年才在深圳开了第一家店;与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比,沃尔玛似乎失去了市场先机,但从另外一个角度看,我们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神;首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范,无论多么好的城市地段,只要政府的批准文件不够,他们就不去开店,这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略,他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要,因为无论有再多的店,没有好的商品支撑物流配送支持,最终也会从地基上塌陷;为此,沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前;虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来,但其战略布局是对的;目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害,所以就将“快”和“狠”作为其防御武器,“快”体现在开店的速度上,“狠”表现在其赚钱的欲望上;但是“快”和“狠”是有副作用的;目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄,但又敢怒不敢言,是非常容易“出逃”和“叛变”的,随着沃尔玛开店速度的逐渐加快,这些经销商会极快易主;沃尔玛的利害在后头,“羊”变“虎”只是时间问题;。

服装店铺销售业绩数据分析(doc 6)

碍事店展销售业绩之销售数据分析在服装店展的经营治理过程中，会产生大量的与服装营销有关的数据信息，这些数据信息是服装店展研究服装市场营销规律，制定订货、补货、促销方案，调整经营措施的全然依据。

随着资讯科技的开展，服装企业对营销数据的回集、整理、分析能力将不断增强。

某些经营理念好的品牌差不多对所有终端店展安装了专业的服装销售软件并进行联网，在公司营销中心还配备了专业的数据分析员进行及时的数据分析并做出对策。

Excel软件也有着强大的数据分析功能。

相反，更多的品牌公司及加盟商连最全然的销售数据〔如日报表、月报表等〕都没有，甚至上月销售多少都不明白，有些是有数据却仅仅作为陈设，并没有往作以分析和应用。

加强营销数据的采集与治理，并进行合理、正确、有效的实时性分析，有助于服装品牌和店展逐渐克服经验营销导致的局限性或对经验营销者的过度依靠性，形成科学营销的新理念，提升品牌和店展的市场熟悉能力、市场治理能力和市场习惯能力。

一、店展销售数据分析的作用。

1、有助于正确、快速的做出市场决策。

服装生意有着流行趋势变化快、销售时段相对较短的特点。

在服装营销的过程中，只有及时掌握了服装销售及市场顾客需求情况及其变化规律，才能依据消费者对营销方案的反响，迅速调整产品组合及库存能力，调整产品价格能力、改变促销策略，抓住商机，提高商品周转速度，减少商品积压。

2、有助于及时了解营销方案的执行结果。

具体全面的销售方案是服装企业经营成功的保证，而对销售方案执行结果的分析是调整销售方案、确保销售方案顺利实现的重要措施。

通过对服装销售数据的分析，可及时反映销售方案完成的情况，有助于营业人员分析销售过程中存在的咨询题，为提高销售业绩及效劳水平提供依据和对策。

3、有助于提高服装企业营销系统运行的效率。

数据的治理与交流是服装企业系统正常运作的标志。

服装营销经营过程中的每一个环节根基上通过数据的治理和交流而融为一体的，缺少数据治理和交流，往往会出现经营失控，如货品丧失等。

大润发(梁青路)店内外观设计评价报告

大润发（梁青路）内外观形象评价报告一、大润发（梁青路店）的店铺概况：大润发（梁清路店）在河埒口附近，靠近万达广场，位于十字路口处，四周交通便利，该店铺地理位置合理，四周都是居民区，人流量很大。

大润发超市产品丰富，便宜，满足人们的购物需求。

二、大润发的外观设计外观设计包括三个方面：1：商店招牌设计2：商店出入口设计3：店铺设施1、大润发招牌设计大润发店标采取的是组合标记，文字、图形及拼音字母组合而成，招牌放置于最顶出，采用的是屋顶招牌，而且颜色采用了中国红，表现出了一种喜气洋洋的气息，与其英文简称RT-MART相得益彰，亮眼夺目，整体店面的设计令人感到亲切，非常吸引人。

2、大润发出入口设计大润发有两个出入口，门口有百叶窗门，容易开关，且有益冬日保暖和夏日凉爽。

外观的橱窗采用的全是玻璃的，敞亮醒目，吸引顾客的视线，且特质的玻璃不会产生反光的问题。

入口旁边是大润发顾客的寄存柜，非常方便。

而且购物车可以直接推出出口，出口外有一块相当宽敞的空地，购物车直接停放在里面就好，对顾客来讲，这是一件非常便捷的事情。

3店铺设施在大润发超市里面有衣服、饰品、入口处有肯德基之类的分享型店铺，各店与大润发一体，形成良好的购物环境。

店铺里面还摆放许多促销广告，明码标价，促销的商品基本都有服务人员值守，便于促销和讲解。

店铺的设计让人对季节的变化没有太大的敏感，店内卖的产品不管是哪类的都没有季节的局限。

店内的百叶窗、雨窗、门等都能容易开关，玻璃的墙壁结构，也大大开阔了顾客的视野。

三、大润发店铺设计大润发店铺设计：停车场设施陈列橱柜引导设施基础设施1、大润发的停车场设施停车场对于一个大型卖场来说，是非常重要的，顾客会考虑到当他购物的时候，对于停车是否方便，如果不方便停车，难免会影响购物的而心情。

而大润发共有三个停车1、位于大润发的南面，大润发配有免费接班车，同样是位于南面的职工停车场处。

免费接班车为路途远的顾客提供了便利，同时也吸引了一批顾客前来购物。

沃尔玛的竞争战略

案例20 沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价,商品的选择范围宽广,较大比例的名牌商品,使顾客感到友善而温馨的商店环境,较低的营业成本,对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张,创新性的市场营销,以及优良的售后服务保证;在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价,永远”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告,我们都将对之产生反应”,从而它使其自身创立了低价的形象;沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具,健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料,床上用品和浴室用品,五金商品,家用修理设备、玩具和游戏软件,以及杂货类商品;到1994年,沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等,平均的规模为84000平方英尺;每个商店的结构是大体一致的,商店的光线明亮,气氛欢快,空气新鲜,而且商店里的通道宽阔,并有吸引人的最流行的商品陈列;商店的员工友善并乐于助人,他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意;在1993年,沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划,代替它们的是麦当劳的特许经营分店;节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设,到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品,再经由高速的分销系统给每个商店配送商品,从而使沃尔玛保持着成本领先优势;而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客;一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业;沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯,三家公司都有着相似的战略,并有相似的成长过程,但是在整个20世纪80年代,沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快;在1989年,西尔斯由于增长太慢而落后了,沃尔玛升到了行业老大的地位;沃尔玛由此开始推行天天低价的战略,并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场;此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略;折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象; 在前10家最大的折扣零售商中,沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的;将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明,沃尔玛具有很强的竞争优势;折扣商店新闻的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时,各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好;例如,在有沃尔玛的地方,59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好,33%的家庭认为一样好,只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时,在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中,55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时,多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因;30%的人认为是产品的丰富多样,18%的人认为是产品的高质量;沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区,从而降低了它进入新的地理区域的推广成本;在各种媒体中,有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告,这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度;在实施战略方面,沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系,对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注,充分利用每一个节约成本的机会,并且造就一种追求高业绩的精神;对于大公司的成长和成功来讲,经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次,缺乏内部交流,以及不愿或不能做出改变;而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的;二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略,但在“执行”这个要领上,它比任何一家别的折扣商店都要做得更好;在市场中,沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商;在沃尔玛开设有商店的区域,对顾客调查表明,55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域,也有33%的家庭持有同样的观点;沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略,如在商店的前面,在广告中,在商店内的各种标志上,以及在包装袋的广告语中,随处可见“我们的售价更低”三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司,在第一个月只发布1次或2次,通过使其环保包装的产品更为夺目,沃尔玛也得到了免费的媒体报道;公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动;四、分销这些年来,沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器;大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一;如果我们比竞争对手做得更好一点的话,那就是我们的分销设备;”由于它在乡村的商店布局,沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面;因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店;沃尔玛发现,它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送;在1980年,沃尔玛开始建立地区分销中心,并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物;当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时,沃尔玛就设立新的分销中心;在1994年,公司拥有22家分销中心,覆盖了2150万平方英尺的面积;这些分销中心总共雇用了1600名员工,他们每年要以准确率达99%的装运顺序,处理850000卡车的商店;沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统;最初的运输装置系统采用单体运送的方式,这样就有一个顺序选择问题;纸板盒通过运输装置运送到处理中心,在那里,操作员将纸板盒放入分类系统;激光扫描机识别商品的条形码,并且指示分类机对纸盒进行分类,其处理速度为每分钟超过120个纸板盒;然后,纸板盒被分送到不同的运输出口;1988年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的;沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力,而凯马特要每4—5天分销一次,塔吉特每3—4天分销一次;五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果,以提高生产率和降低成本;公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用,可以使他们更有效地做好工作,更好的做出决策;技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段,沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验,开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件;而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商,也要优于它们中的大多数;在1974年,公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制;在1981年,沃尔玛开始在销售点是用扫描机,并且承诺到1983年,在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统;这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%;在1984年,沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统;这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合;在1985年到1987年之间,沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络;该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输,从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输;这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全,可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话;在1989年,沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系,而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%,这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货,并迅速的进行数据交换;沃尔玛也利用了卫星系统的能力,即通过开发一套信用卡的授权程序,平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖,从而相对于原来的手工处理系统来说,顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%;公司有标准的数据处理系统和信息系统;沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据,而且在世界上同类规模的公司中,沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一;沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中,对于最新零售技术的快速采纳,又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势;六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着,在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约;对于商店的陈列、附属装置的设计,以及有效展示所需要的窗户这样一些问题,公司诚恳地向供应商们征求意见和建议;沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济,有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易;沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术,一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店;此外,商店的设计还要达到建筑周期短,建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低;所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修;由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立,如果某一家商店已经跟不上时代了,那么旧的商店就要被放弃,并在合适的位置开设一家新的商店;比如在1994年,沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店;为了在设施上保持低成本的主题,沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少,且装修简单;高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作;在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连,这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制,并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来,从容的控制公共开支;沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示,不仅省钱省时,而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念;七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持,通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力;公司的采购部门严格而功利,采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格,并且它们从不接受供应商的宴请;一家主要供应商的市场营销副总裁告诉财富杂志：“他们是一群对工作极为关心的人,他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人;所有的祷告仪式都是口头的方式;他们最优先考虑的事情时,确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面;这就是沃尔玛;他们说话很温和,但他们有着皮亚哈鱼PIRANHA,产于南美洲的一种淡水鱼,会攻击并吞食获得动物的心,当你去他们那里的时候,如果你不做一个通盘考虑,你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通;”虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬,沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重,并结成互惠的长期伙伴关系;供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观,以亲临现场看到事情是怎样运转的,并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题;供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见,并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划;例如,在1987年,在萨姆．沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后,宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员,让他们持续的与沃尔玛的一起工作;这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力,即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料,以与沃尔玛的政策相一致,而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品;另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接,从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统;当沃尔玛库存到了订货点时,计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心,例如用后易处理的婴儿尿布;或者是直接运送到商店;宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案;因为通过更好的协调,宝洁公司能够有效的做出生产计划,进行直线分销,并降低其成本,最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛;沃尔玛寻找着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商这样他们可以提供高品牌认知度的产品；能与沃尔玛一块成长的,有着丰富产品系列的供应商他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性,又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性;；有长期的研究开发计划,从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商;正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐;”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战;我们能做到这点吗如果我们尝试着那样去做结果会怎样他们不断地寻找着对自身加以改进的方法;他们把困难看成是机会,而不是各种抱怨;他们开会是十分投入．．．．．．所有的问题都摆在桌面上;无论你的产品多么好,如果他们没有告诉你它们在货架上的表现,则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样;他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员,这些人员将承担起销售人员的责任;他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场;并且他们有出奇的能力,能够预测他们的顾客需要什么;他们关于产品的建议对我们很有价值;他们信守承诺并且期望着同样的回报;如果我们拉了一次促销的后腿,促销的广告就会被取消,但他们会继续订货;这就是他们怎样做生意的;思考题：1、分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性;2、分析沃尔玛的竞争战略的风险;。