重庆某上市地产集团运营系统方案
重庆市房地产市场信息系统(不动产版)操作指南
重庆市开发商管理信息系统使用手册目录1 编写目的 (3)2 适用范围 (3)3 概述 (3)3.1目的及用途 (3)3.2参考资料 (3)3.3系统运行环境 (3)3.4软硬件环境需求 (3)3.5阅读指南 (4)3.6术语 (4)4 功能操作说明 (4)4.1系统登录 (4)4.2企业注册 (5)4.3机构信息管理 (8)4.3.1机构人员管理 (8)4.3.2人员角色管理 (12)4.3.3变更申请 (13)4.3.3.1企业信息变更 (13)4.3.4企业信息浏览 (14)4.4项目管理 (15)4.4.1项目管理 (15)4.4.2项目委托 (18)4.4.3楼盘授权 (20)4.4.4合同模板管理 (21)4.5预售许可 (24)4.5.1 预售许可新办 (24)4.5.2 预售许可变更 (29)4.6商品房网签 (32)4.6.1 认购 (32)4.6.2 草拟 (35)4.6.3 签约 (41)4.7业务登记 (41)4.7.1 业务申报 (41)4.9.2 申报列表 (44)4.9.3 业务状态 (45)4.9.4 业务状态查询 (46)4.8综合查询 (47)4.8.1 业务查询 (47)4.9其他功能 (48)4.9.1 更改密码 (48)4.9.2 更改资料 (48)1 编写目的此文档主要是为重庆市开发商管理信息系统用户提供关于该系统中的功能的详细使用说明，指导用户正确方便地使用系统。
2 适用范围该文档适用于重庆市开发商管理信息系统的所有用户培训资料工作。
3 概述3.1 目的及用途提高工作重庆市国土资源和房屋局及其下属分局，或重庆市各区县国土业务管理部门的办公效率，规范土地管理业务，为行业决策分析提供依据。
本系统符合国家第二次土地调查规程中关于城镇地籍调查的部分，完全满足《渝国土房管发[2008]661号》文中对重庆市地籍登记业务办理的要求。
重庆市地房籍测绘成果管理信息系统的建设内容主要包括地房籍初始测量、地房籍变更测量质量审查、数据质量控制和入库、楼盘表的创建和管理等相关业务管理。
重庆某房地产业营销策划总案
万盛广进名都商业裙楼项目营销策划总案目录第一部分：万盛区概况------------------------------------------------------------------------- 4 页第二部分：区域市场消费调研------------------------------------------------------------------- 9 页第三部分：项目概况及SWOT分析---------------------------------------------------------------- 17页第四部分：项目定位--------------------------------------------------------------------------- 22页第五部分：项目规划布局及包装建议------------------------------------------------------------- 39页第六部分：项目营销推广策略------------------------------------------------------------------ 42页第七部分：项目经营建议----------------------------------------------------------------------- 50页第八部分：项目招商策略----------------------------------------------------------------------- 58页第九部分：项目操作思路及手法----------------------------------------------------------------- 62页第十部分：项目包装及推广执行----------------------------------------------------------------- 64页第一部分万盛区概况一、万盛区基本情况1、地理位置：万盛区位于北纬28。
大型标杆地产集团运营管理体系研详实操作流程
送达
集团副董事 长项目职能 负责人参与 审批人员
编制 完成 时间
项目启动:取得土地后14个 工作日内(以PMO项目启 动会的方式确定,详见《龙 湖集团项目运营会议管理 指引》) 年末项目计划调整：每年 12月15日之前完成 半年项目计划调整：每年6 月15日之前完成
编制 完成 定义
上报 批准
执行 责任 人
序号 1 2 关键节点 取得国土使用权 证； 交地 验收标准 取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放 取得预售许可证 时间 基准 验收部门 和人 计财部/部门经理 工程部/项目经理 复核人 批准人
地区 公司 总经 理
批准流程中会议与OA系 统审批相结合！提高效 率！
向标杆房企学习!!
-探密大型地产集团运营管理体系研究
内容
走进大型地产集团 大型地产集团运营管理体系
整体概述 PMO管理体系
项目进度管理体系
项目阶段成果管理体系
பைடு நூலகம்
区域公司会议管理体系
区域公司项目运营会议管理体系
资料来源:地产痴人
要想看清楚大型地产集团绝非易事 因为它正如其企业理念 “静水流深”
重庆龙湖已开发项目
产品名称
南苑 西苑
标识
产品口号
善待你一生 回家就是度假 的开始 至尊别墅 至上生活 /
龙湖公司案例
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2.2.13 项目过程沉淀管理－项目资料备案
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2.2.14 项目过程沉淀管理－档案文件样例
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龙湖地产运营架构
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2.3.1 运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
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2.3.2运营决策－－非运营会议体系
协同办公 OA系统
知识沉淀 与共享平台
项目计划 管理系统
成本管理 系统
采购与分供 商管理
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4
蓝凌产品和服务模型
蓝凌产品和服务,以知识化为目标,以EKP为IT维度的落地载体,以KM为管理维度的核 心方法论,构建客户亲密型解决方案,实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应 用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.
标准知识体系
标准管理流程
…...
标准操作规程
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3
龙湖积木理论框架
龙湖战略决策
积 木 理 论
知识支撑整合化 知识体系有序化 模块重组创新化 IT支撑模块化 业务管理模块化 产品研发模块化
北京
上海
积木式研发管理到 模块重组 西安
重庆
成都
知识化管理软件和解决方案：知识支撑平台
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程
RH重庆地产（集团）公司运营体系计划管理的应用研究
ABSTRACTFor real estate enterprise, its main business features long development cycle, comple × development process, key operation flow, periodical goal and logical relationships between all factors. Thus, project planning management has a direct impact to operation efficiency and quality security in real estate operation.This article will research the current situation of RH and key routines in real estate project development to e×patiate on main factors related to planning management, that’s to say, initial planning, plan approval, plan e×ecution, plan modulation and final assess. It will e×patiate on responsibility division in every function department and detailed planning of efficiency feedback and quality control in overall planning management system. It will also e×patiate on planning management system frame design, comprehensive plan organization and optimization, pre-warning system and emergency preparation plan as well as management difficulty and countermeasure.For future development, RH should establish an effective structure in overall planning management system, confirm management and control function for every department and their positions in planning management system, confirm steps involving in planning management that requires quality control and logical relationship among these steps, and finally confirm the corresponding responsibility subjects to e×ecute plan and bear all outcomes. This project will further collect feedback from RH and continue to fi× and improve every aspect of planning operation system.Key words: planning, and operation management, real estate, project development, business management目录中文摘要 (I)英文摘要 (II)1 绪论 (1)1.1运营管理研究的意义和目的 (1)1.2房地产企业计划管理研究的背景 (2)1.3本文的框架 (3)2 运营体系计划管理相关理论 (4)2.1计划管理理论概述 (4)2.2计划管理PERT网络分析 (6)2.3其他计划管理工具 (8)3 计划运营管理在地产公司的成功经验 (10)3.1LH公司的运营体系及架构 (10)3.2LH公司的运营管理方法 (11)4 RH地产公司实施计划管理现状分析 (16)集团））公司简介 (16)4.1RH重庆地产重庆地产（（集团现阶段公司运营中出现的状况公司运营中出现的状况 (18)4.2现阶段4.2.1 RH地产公司的计划管理需求 (18)4.2.2 RH地产公司所处的发展阶段 (18)4.2.3 各部门之间的微观共性问题 (19)5 RH地产公司运营管理对策及措施 (21)5.1项目开发计划管理体系 (21)5.1.1 房地产项目计划管理的目的和意义 (21)5.1.2 项目开发三级计划体系构成 (22)5.1.3 企业经营计划管理体系 (23)5.1.4 经营与开发的有效互动 (24)5.2RH地产公司运营体系计划管理应用 (25)5.2.1 实施计划管理的基本原则 (25)5.2.2 借鉴标杆企业的“两条主线”的管理重点 (26)5.2.3 运营体系计划管理总框架 (28)5.2.4 计划管理线的管控 (31)5.2.5 阶段性成果管理线的管控 (43)5.2.6 开发业务上运营管理的执行 (45)5.3计划管理实施的考核与协调管理 (46)5.3.1 考核的目的和作用 (47)5.3.2 计划管理考核的方案 (47)5.3.3 计划运营的协调管理 (49)概述运营体系的标准化管理营体系的标准化管理 (50)5.4概述运6 结论 (52)致谢 (54)参考文献 (55)1 绪论自从“科学管理之父”泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。
重庆某房地产营销策划推广方案
方案2023-11-05contents •项目背景与市场分析•目标客户群与定位•营销策略及推广渠道•销售策略及实施方案•预算与资源需求•效果评估与风险控制•总结与展望目录01项目背景与市场分析项目背景介绍重庆作为中国西南地区的经济中心，近年来经济发展迅速，房地产市场也持续活跃。
本次项目位于重庆市核心区域，交通便利，周边配套设施完善，拥有良好的居住环境。
项目定位为高端住宅区，目标客户为中高收入人群。
目标市场分析目标客户群体主要包括中高收入阶层，年龄在30-50岁之间，家庭成员结构稳定。
目标客户对居住品质有较高的要求，注重生活品质和社区氛围。
目标市场的购房需求主要受到政策调控、房价涨跌、区域发展等因素的影响。
竞争态势分析重庆市房地产市场竞争激烈，各大开发商都在积极推广自己的项目。
竞争对手的营销策略主要包括价格优惠、社区配套设施完善、户型设计合理等方面。
本项目周边竞争对手主要为同类型高端住宅项目，彼此之间存在一定的竞争关系。
本项目在竞争中需要突出自身的优势和特点，吸引目标客户的关注和认可。
02目标客户群与定位主要针对30-50岁的中产阶级人群，其中以35-45岁为主。
年龄主要针对中高收入的职业人士，包括白领、私营企业主等。
职业以已婚家庭为主，有子女，注重家庭生活品质。
家庭状况主要针对重庆市内的购房者，尤其是主城区的居民。
地域目标客户群画像产品定位：打造高品质、舒适、宜居的住宅小区，注重生活品质和服务质量。
卖点挖掘1. 地理位置优越：位于重庆市主城区，交通便利，配套设施完善。
2. 生态环境优美：小区内拥有大面积的绿化和景观，空气清新，适合休闲居住。
3. 户型设计合理：提供多种户型选择，满足不同家庭需求，注重空间利用和居住体验。
4. 社区配套完善：配备健身房、游泳池、儿童游乐场等社区配套设施，提供便捷的生活服务。
产品定位及卖点挖掘价格策略及定价依据定价依据1. 市场调研：了解同区域、同类型产品的价格水平，分析目标客户群的购买力和需求。
重庆房地产门户网运营方法
重庆房地产门户网运营方法博沃科技旗下巴渝人家-重庆地方门户网折腾这个网站半年多以来，通过我现在对我们网站运作模式及营销模式的了解，以及对技术、采编等各个环节和人员工作的了解。
要重点打造一个巴渝人家门户网精品房产栏目（重庆地产频道），首先是技术上突破，搭建出一个功能完善的房地产频道/平台。
一切的根本，都是源于该平台。
漂亮的页面，可以吸引新访客的注意；完善的功能，能将访客变成固定用户；独特视觉的观点，才可以吸引广告业主的目光；完善的后台管理、广告管理功能，便于工作人员方便即时的上稿、编辑，减轻页面排版的工作时间，提高工作效率。
网站的生命力形成了，网站的读者群形成了，那么，经营就完全可以由网站创建者进行配合，以近期话题对应的目标群体作为主攻对象，做别人的广告，就要通过不同的文章对其进行阐述，让读者看到这样的广告，同时也能在巴渝人家网站上找到该楼盘的信息，而并不仅仅是从广告了解到这个楼盘。
一个概念的楼盘，能在网站上找到许多的好处，能通过我们的网站，对该楼盘的相关配套等各方面有具体的了解，那么开发商的广告也就活了。
所以，经营人员也必须完全了解广告投放方的动态，了解他们销售产品的特点，将所了解到的内容多与文字记者进行沟通，这样写出来的文章才会使广告投放方满意，又能让消费者明白。
下面具体把在从事房地产门户网打造房产网的过程，结合房产记者那里学到的一些东西如何运用到（重庆房产网）的想法作一个详细的介绍。
网络媒体已经是发展的趋势了，在今天，网络已经成为人们获取信息的渠道。
正如同某个报纸媒体谈的一句话“20年前的人们开始看晚报，20年过了，他们是社会的中间层，具有购买能力；在今天，20岁的人基本上都上网了，再过20年，他们是社会的中间层，可能20年太长，10年就够了!”废话不说了，下面来谈谈重庆房产网的运营！一、重庆房产网的运营环境每个城市都有每个城市的建设，都有每个城市的开发商；每个城市的人都要买房、卖房，所以重庆地区的开发商、中介、代理等房产产业链上的各企业应运而生。
房地产行业中台管理系统建设方案
房地产行业中台管理系统建设方案第1章项目概述 (4)1.1 项目背景 (4)1.2 项目目标 (4)1.3 项目范围 (4)第2章房地产行业现状分析 (5)2.1 行业发展概况 (5)2.2 行业痛点分析 (5)2.3 中台管理系统在房地产行业的应用 (5)第3章系统需求分析 (6)3.1 功能需求 (6)3.1.1 房源管理 (6)3.1.2 客户管理 (6)3.1.3 合同管理 (6)3.1.4 财务管理 (6)3.1.5 市场营销管理 (6)3.1.6 物业管理 (7)3.2 非功能需求 (7)3.2.1 功能需求 (7)3.2.2 安全需求 (7)3.2.3 可用性需求 (7)3.2.4 可维护性需求 (7)3.3 用户画像与场景分析 (7)3.3.1 用户画像 (8)3.3.2 场景分析 (8)第4章系统架构设计 (8)4.1 总体架构 (8)4.1.1 用户展示层：为用户提供统一的访问入口，包括Web端、移动端等多种访问方式，满足不同场景下的业务需求。
(8)4.1.2 业务逻辑层：根据业务需求，将系统划分为多个业务模块，如项目管理、合同管理、财务管理等。
各业务模块之间通过服务接口进行通信，实现业务流程的协同与数据共享。
(8)4.1.3 数据访问层：负责对数据库的访问，封装数据访问接口，实现数据的有效存储和查询。
(8)4.1.4 基础设施层：包括服务器、存储、网络等硬件资源，以及操作系统、数据库、中间件等软件资源。
(8)4.2 技术选型 (9)4.2.1 开发框架：采用主流的Spring BootMyBatis框架，实现快速开发、便捷部署和高效运行。
(9)4.2.2 前端技术：使用React或Vue.js等前端框架，实现用户界面友好、响应速度快、易于维护。
(9)4.2.3 数据库：选用MySQL或Oracle等关系型数据库，满足系统数据存储和查询需求。
(9)4.2.4 中间件：采用Redis、RabbitMQ等中间件，提高系统功能，降低系统间耦合度。
房产系统运营方案范文
房产系统运营方案范文一、项目背景房地产行业一直是国民经济的支柱产业，而互联网的发展也为房地产行业带来了新的机遇和挑战。
房地产互联网化运营已经成为行业的趋势，而房产系统作为房地产互联网化运营的关键工具，在房地产企业的发展中起着至关重要的作用。
本文将从房产系统的运营方案出发，提出一套完整的房产系统运营方案，助力房地产企业实现更高效的运营和更好的发展。
二、房产系统运营方案1. 数据中心建设房产系统的数据中心是整个系统的核心，数据中心的建设直接影响着系统的稳定性和运行效率。
因此，首先需要建立一个稳定可靠的数据中心，确保系统数据的安全性和可用性。
数据中心应该具备高性能服务器、可靠的存储设备、灵活的网络架构等基础设施，以满足系统在高并发情况下的运行需求。
2. 核心功能建设房产系统的核心功能包括房源管理、客户管理、合同管理、财务管理、营销管理等，这些功能是房产系统的基础，也是系统为房地产企业提供服务的关键。
在系统的核心功能建设中，要保证功能的完善性和稳定性，确保系统能够满足房地产企业对基本运营需求的支持。
3. 房源信息采集房产系统要能够及时、准确地采集房源信息，为房地产企业提供有效的运营支持。
因此，系统需要与房地产企业的信息源进行对接，实现房源信息的自动采集与同步更新。
另外，系统还应提供房源信息的精准搜索和分类显示功能，便于客户快速找到符合自己需求的房源。
4. 客户信息管理客户信息是房地产企业的核心资源之一，房产系统要能够全面、细致地管理客户信息，并能够支持客户信息的挖掘和分析。
系统应该具备客户信息的分类管理、客户需求的分析、客户跟进的提醒等功能，帮助房地产企业建立有效的客户关系管理体系。
5. 营销工具集成房产系统需要与各类营销工具进行集成，实现多渠道的营销推广。
系统应该支持短信营销、微信推广、邮件营销等多种渠道的营销方式，以满足房地产企业多样化的营销需求。
6. 数据分析与报表输出数据分析是房地产企业运营的重要依据，系统应该提供丰富的数据分析功能，包括客户分析、房源分析、营销效果分析等多方面的数据分析。
房地产重庆现代广场整体运营方案
重庆现代商业广场整体商业运营方案目录第一部分前言1.背景 (4)2.目的 (4)3.方案的涉及出发点 (5)4.方案说明 (6)第二部分市场研究1.GDP (7)2.GDP的构成 (8)3.居民消费价格指数 (10)4.固定资产投入 (11)5.社会消费品零售总额 (12)6.居民消费能力 (15)7.人口及人口发展状况 (18)8.重庆未来发展规划及重大事件影响分析 (25)9.零售业趋势及商业地产发展趋势 (31)10.重庆商圈现状及商圈发展趋势 (37)第三部分项目概要 (46)第四部分项目SWOT分析 (53)第五部分项目定位及定位思想1.商圈战略定位 (58)2.项目战略定位 (60)3.企业文化 (61)4.业态定位 (63)5.主体定位 (64)6.功能定位 (66)7.市场定位 (67)8.形象定位 (69)第六部分项目规划与布局1.资产处建议与规划规模确定 (70)2.业态组合及分布 (72)3.项目物业规划及改造 (82)第七部分运营管理纲要1.组织机构 (87)2.招商运营 (88)3.营销策略 (91)4.管理理念 (93)第八部分项目投资、经营绩效分析（概算）1.项目投资概算 (94)2.年度经营绩效概算 (96)3.年度经营费用概算 (98)4.五年财务流量分析 (100)5.物业价值变现及变现能力分析 (102)题后记说明 (104)重庆现代广场整体商业运营方案第一部分：前言1．背景·重庆市江北区国有资产经营管理有限责任公司(以下简称“国资委”)在江北区观音桥商业步行街所属项目“现代广场”为大型综合性商业项目，共分A、B、C、D四个区域。
本方案另综合考虑原观音桥农贸市场纳入整体规划之中，共有商业（裙楼）建筑面积约234722平方米（未含农贸市场部分）。
·重庆盎然实业有限公司与国资委共同协商，就上述项目的商业部分（以下简称“本项目”）拟共同出资合作运营。
房地产销售管理系统方案书
房地产销售管理系统方案书一、项目背景与目标随着房地产行业的发展和市场竞争的加剧，房地产销售管理系统的重要性日益凸显。
本公司旨在开发一套高效、实用的房地产销售管理系统，以帮助管理者更好地管理销售流程，提高销售业绩和客户满意度。
二、系统需求分析1. 销售流程管理：- 楼盘信息管理：包括楼盘基本信息、房源信息、楼盘推广活动等管理。
- 销售过程管理：包括客户信息录入、客户跟进记录、销售合同管理等管理。
- 销售数据分析：通过数据统计和分析，提供销售业绩、客户来源、销售渠道等报表，为决策提供支持。
2. 客户管理：- 客户档案：包括客户基本信息、购房需求、购房经历等管理。
- 客户跟进：提供客户跟进记录，方便销售人员了解客户需求和沟通纪录。
- 客户分类：根据购房需求、购买能力等标准，对客户进行分类管理，以便精准定位销售策略。
3. 销售团队管理：- 团队信息管理：包括团队成员信息、团队目标设定、团队绩效考核等管理。
- 团队协作：提供团队成员互动协作的平台，方便信息共享和团队交流。
- 绩效考核：根据团队和个人销售业绩进行绩效考核，对团队成员进行奖励和激励。
4. 系统权限管理：- 用户管理：包括用户注册、登录、信息修改等管理。
- 权限控制：根据不同用户角色，设置对应的系统功能权限。
5. 数据安全与备份：- 数据备份：定期进行系统数据备份，防止数据丢失或损坏。
- 数据安全性：采取安全措施，确保用户数据的保密性和完整性。
三、系统开发计划1. 需求分析：与业务部门充分沟通，明确系统需求，制定详细的系统功能定义。
2. 系统设计：根据需求分析结果，制定系统架构设计、数据库设计和程序设计。
3. 系统开发：依据系统设计方案，进行系统开发和编码实现。
4. 系统测试：对系统进行功能测试、性能测试、安全测试和兼容性测试等，确保系统的稳定性和可靠性。
5. 系统上线与培训：将系统上线运行，并进行用户培训，确保用户能够熟练使用系统。
6. 系统运维和升级：日常维护系统正常运行，定期进行系统升级，根据用户反馈和需求进行系统优化和改进。
地产大运营解决方案设计
地产大运营解决方案设计一、引言随着城市化进程的加速和人口增长的不断增加，地产行业的发展也愈发迅速。
在这样一个竞争激烈的市场环境中，地产大运营方案的设计变得至关重要。
地产大运营方案是指对整个地产项目进行全面规划和运营管理，包括项目开发、销售、物业管理、客户服务等方面的一系列综合性运营工作。
本文将对地产大运营解决方案设计进行探讨和研究，力求为地产行业的发展提供一些有益的思路和方法。
二、背景分析地产大运营是一个综合性的管理工作，它涉及到项目的开发、销售、物业管理、客户服务等多个方面。
在过去的工作中，由于各个环节之间的信息不畅通、协作不密切，导致了一些问题的出现。
首先，项目开发和销售团队之间的沟通不畅，导致项目推进缓慢，销售业绩不佳；其次，物业管理和客户服务团队之间的信息共享不足，导致了物业管理工作不够高效，客户服务水平有待提高。
因此，为了解决这些问题，需要对地产大运营方案进行设计和优化。
三、目标设定在设计地产大运营解决方案之前，首先需要确定一些基本的目标。
在我们的看来，一个优秀的地产大运营方案应该具备以下几个方面的特点：一是高效的项目开发和销售机制，能够有效地推动项目的推进，提高销售业绩；二是完善的物业管理体系，能够保障物业的日常运营和管理；三是优质的客户服务体验，能够提升客户满意度，增加客户黏性；四是良好的信息共享和协作机制，能够有效地促进各个团队之间的合作和沟通。
四、具体方案设计接下来，我们将对地产大运营解决方案的具体设计进行细化和说明。
具体方案设计分为四个方面：项目开发与销售、物业管理、客户服务和信息共享。
1、项目开发与销售项目开发与销售是地产大运营的第一环节，也是最为重要的一个环节。
在项目开发方面，我们建议引入先进的项目管理工具，建立一个高效的项目管理团队，强化项目计划和控制，提高项目推进的速度。
在销售方面，我们建议采用先进的销售技术和方法，引入客户关系管理系统，建立一个高效的销售团队，优化销售流程，提高销售业绩。
【重庆】房地产企业前期投资管理体系构建及龙湖地产执行案例剖析(6月22-23日)
【重庆】房地产企业前期投资管理体系构建及龙湖地产执行案例剖析(6月22-23日)【课程背景】这是一门介绍房地产标杆企业投资管理体系的实战课程，通过对几个标杆企业的投资管线的梳理及土地获取理论结合实际案例的剖析，告诉房地产企业董事长、集团开发负责人一个优秀的土地开发人员如何高效地开展工作，才能保证企业快速、稳妥地为企业寻找到项目可持续开发的资源-土地。
规范化的投资拿地策略的建立和应用，可以使不同的开发企业在参考优秀企业土地开发模式的基础上，建立适合自身状况的拿地模式。
通过地块的全程运作，不断地建立和维护好政府各级职能机构的公共关系，为新地块的获取和项目快速报建打下更加牢固的基础。
同时可以让房地产公司董事长、总经理提高对前期工作的认识，培养和训练专业的前期团队，让你从不断发生的繁琐企业管理事务中，找到最核心的关键，做一个内行的开发前期工作管理者!【课程收益】1、让房地产企业董事长提高对拿地前土地评估的水平2、教会房地产管理层如何评判和使用好土地开发人员3、让房地产管理层学习内部投资体系的建立4、让房地产土地从业人员快速入门和提高层次【王牌导师】乔老师房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心总监、龙湖地产重庆公司前期项目负责人等职位。
乔老师曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过12年。
他从事投资工作十多年来，经历过近两百个项目的土地踏勘和调研、200多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。
他对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入，公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。
在结合具体投资工作的同时，他还在投资理论领域关注我国地产领域未来的热点投资方向和领域，曾在多种专业刊物上发表《未来中小城市建设的方向和模式》;《北京大规模居住社区营建模式研究》;《房贷证券化模式研究》等论文，深得业内人士和读者的好评。
【学员对象】1.房地产企业决策层管理人员：董事长、总经理、副总等2.投资部，前期部、开发部，报建部，资金部等中高层管理人员3.从事房地产前期工作的从业人员【课程大纲】一、房地产行业投资环境分析与决策1.解读目前国内房地产行业的投资形势2. 现阶段房地产行业的政策导向3.城市化与中小城市投资机会分析4.未来5年国内房地产的投资方向5.不同区域房地产行业发展政策剖析6.标杆房地产企业未来5年的战略目标和投资策略二、房地产投资模式的研究1.城市运营的开发模式2.大盘开发的模式案例：标杆房地产企业钓鱼城项目模式3.现金流项目的投资模式案例：标杆房地产企业观山水项目模式4.公租房、廉租房的投资模式5.稀缺资源项目的投资模式三、投资管理的理念和认知1、投资管理在企业系统中的地位2、国内标杆房地产的投资管理方式3、投资管理的要素4、不同企业对投资管理的实践途径四、品牌房企对宏观调控的对策1.宏观政策变化后，投资管理决策的调整方式和实效性。
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PMO预案决策会 地区公司办公周例会 PMO项目启动会 公司高层与员工座谈会 PMO阶段成果审查会 非项目运营的跨部门专 题研讨会 季度综合指标回顾会 PMO月度运营会 半年表彰会 PMO年度/半年运营总结 会 年度总结表彰会 项目周例会
PMO项目关键决策会
项目运 营
非项目 运营
集团
员工建议
终止
终止
终止 否 地区公司总经理复 审并决定是否推荐 到集团 是 是 集团知识专员判 断是否有全集团 推广价值 否 集团知识专员判断 是否可直接实施 是 集团知识专员落 实集团内制度、 流程、指引、模 版改进
终止
集团总经理复审
集团知识专员给 予回复与评分 500-1000分
否 员工进行建议完 善
是否影响7个 关键节点
集团财务部
集团总经理 更新计划 （区域计划运
营专员更新并 报集团运营专 员）
否 提交书面 解释和调 整申请 月度运营 会讨论和 审核
运营简报和未 完成情况通报
批准并发 布 审核 审核 批准
审核
每月检 查并上 报 项目一级 计划
每月检 查 更新一级计 划
（项目负责人更 新并报区域计划 运营专员和各职 能负责人）
3、投资分析 报告（土 地）
8、投资分析报告 （启动）
16、投资验算及分 析报告（方案）
项目负责人
7、项目一二级进度 计划
项目月度计划运营简报
38、项目后评估 报告
9、方案设计任务书 2、项目预案 10、景观方案设计任务 书 11、精装房定位、限价 以及建设实施方案 6、售楼处、样板房选址、 定位、修建、开放计划及预 算 4、项目定位、客户肖像描 述、客户价值敏感分析、市 场预测及销售假设
项目进度计划编制流程
项目专员 项目职能负责 部门职能负责 人 人 项目负责人 PMO召集人 （区域公司计 划运营专员） PMO会议 区域公司总经 集团计划运营 集团计划运营 理 专员 负责人 集团财务部 集团总经理
集团关键 节点计划
计划编 制
初审并提交 PMO审核 提交集团 审批
审核
审核
审核
审核
批准
汇总并初 审
运营简报 和未完成 情况通报
否
是否影响集 团关键节点
是 讨论批准
转入集团 关键节点 调整流程
每月检 查并上 报
项目周例 会回顾和 检查
是否影响集 团关键节点
项目二级 计划
与项目职能负责 人达成一致
否
与职能负责 人达成一致
是
初审并判 断是否提 交PMO
讨论批准
否 是
是
直接调整计 划 否
转入集团关 键节点调整 流程
调研、意见收集和调整
3.5.知识管理体系
3.5.1集团知识积累管理流程（附件8）
附图1
集团知识积累管理流程
地区公司
员工进行建议完 善 否 是 知识专员判断是否 可直接实施 是 改进之道 具体业务环节的 小改进、小技 巧、小贴士 否 地区公司知识专 员判断是否全局 性影响 是 项目团队建议 系统之道 对部门或公司产 生系统性影响的 建议 地区公司知识专 员判断是否有实 施价值 是 地区公司总经理判 断是否推荐给PMO 会议 是 是 PMO会议审议是否 可直接实施 职能部门落实制 度、流程、指 引、模版的改进 否 地区公司知识专 员给予回复与评 分 100-500分 地区公司知识专 员判断是否有实 施价值 否 地区公司知识专 员给予回复与评 分 0-40分 0-40分 否 地区公司知识专 员给予回复与评 分 职能部门落实具 体业务环节改进 知识专员给予回 复与评分 40-100分 终止
研发
12、方案设计 成果 13、景观方案 设计成果
17、初步设计 任务书 18、景观初步 设计任务书
20、初步设计成果 施工图设计成果 21、景观初步设计成果 22、精装房方案设计任 务书 30、精装房方案设计成果 精装房初步设计及施工图设计成果 31、项目营销策略方案 过程设计变更、现场指导、材料选样等
1、土地投资分析阶段 成果
PMO召集人＋计财 部
2、项目启动阶段成果
3、方案设计成果验算与初 4、初步设计成果验算与施 8、后续阶段成 5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果 7、交房阶段成果 设指导 设指导 果
23、投资验算及分析 报告（初设） 24、项目目标成本 25、项目销售指标 项目月度投资收益分析简报
否 员工进行建议完 善
终止
0分
40分
100分
500分
1000分
3.5.2.知识分享与传播管理流 程
附图2
终止
集团知识分享与传播管理流程
否
员工提交课件大 纲
集团人力否 资源总监判断是 否有推广价值
是
集团人力资源总 监判断课件是否 完善 集团人力资源总 监判断课件是否 定稿 集团人力资源总 监评定课件时 是 长，并给予回复 和评分 每小时课件 100-300分 员工进行课件完 善 集团人力资源部 进行培训评价与 评分 每小时培训 10-30分
14、精装房设计师参与户型研讨 及对其它专业指导性意见
1、项目战 略定位、市 场假设及客 户定位报告
营销
市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等 销售指标分解
32、售房合同配置标准 33、售房合同附图 34、价格表及付款方式
35、交房方案
造价
5、成本敏感分析、价值分 配及成本预设方案
3.4.2.会议管理内容及指引
《**集团区域公司会议管理指引》
《**集团区域公司PMO架构及功能》
注：详见附件6、附件7
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03
07.04
内容 起草
意见 征求
集团 管委 会讨 论并 通过
会议 管理 信息 平台 建立
宣讲 和培 训
试 运 行
正 式 运 行
项目层 面知识 管理
非项目 层面知 识管理
集团运营体系-IT系统框架
3.PMO体系
3.1.PMO架构、定义及运作形式
定义 (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能 实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公 司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理 体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。
**集团运营体系
与项目进度管理系统
重庆** **软件 2007.元月
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、 运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
二、提高项目全过程运营效率和效果
提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系
三、知识积累、资源共享
**10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑 文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源 库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高 运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
2.集团运营体系
集团运营管理 体系
PMO体系
区域公司会议管 理体系
知识管理体系
采购管 理体系
质量管理 体系
项目进度计 划管理体系
项目阶段性成 果管理体系
集团 关键 节点
区域 公司 一、 二、 三级 计划
研 发、 设计 成果
营 销 策 略 方 案
成 本
项 目 收 益
其 它
非项目 运营会 议管理
项目运 营会议 管理
项目三级 计划
每周自查、 回顾
每周检查、 点评
每月不定期 检查、点评
3.2.3.计划体系和模板
《**集团进度计划管理体系》 《一级进度计划模板（高层）》 《一级进度计划模板（花园洋房或多层）》 《一级进度计划模板（别墅）》
注：详见附件1、附件2、附件3、附件4
3.2.4.工作计划(含IT平台)
07.01 07.02～03 07.03
15、成本测算及验算报告
目标成本分解报告
29、招投标、计价方案、 合约规划
成本系统动态跟踪报告
26、项目管理大纲
工程
27、三通一平实施方案 设计成果会审及交底纪要 28、施工、监理单位筛选 及评估报告 36、资产管理方 案 37、商业移交方 案 施工管理
其他
3.3.2.审核流程
集团
集团阶段性成果审核 集团运营中心
07.04 07.05
进 度 计 划 体 系 拟 定
一 级 进 度 计 划 模 板 拟 定
征 求 意 见
集团 管委 会讨 论并 通过
体系 模板 宣讲 和培 训
进度计划信息管理 平台
试 运 行
正 式 运 行
调研、意见收集和调整
3.2.5信息平台实现展示
• 计划模板
• 项目计划编制与调整
•
项目计划的执行与反馈
复核并提交集团审核
PMO召集人
PMO会议审核及论证