可复制的领导力樊登读书笔记190326
《可复制的领导力》读后感
《可复制的领导力》读后感导读：本文是关于《可复制的领导力》读后感，希望能帮助到您！读《可复制的领导力》有感原创：海平今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：1、什么是可复制的领导力；2、领导与管理的区别；3、如何提高领导力。
第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。
因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。
反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。
总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。
什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，如狼走行里吃肉，狗走千里吃屎，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：1、共同目标；2、及时反馈；3、清晰明确的规则；4、自愿参与。
（完整）可复制的领导力（樊登）-读书笔记
（完整）可复制的领导力（樊登）-读书笔记向下属布置任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。
”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。
麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。
您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”第二章管理者的三大角色：1.下层执行：使命必达无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。
2.中层管理：面面俱到负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。
3.高层领导：营造氛围考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。
海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。
（2）允许员工恋爱。
（3）给员工父母发工资。
（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。
《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》第四章善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。
第五章1.目标管理。
SMART原则。
（1）S=specific（明确具体）（2）M=measurable（可量化）（3）A=attainable（可接受、可实现）（4）R=realistic（相关性、符合实际）（5）T=time-limited（有时间限制）2.目标管理模型。
第一步，写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。
可复制的领导力读后感
可复制的领导力读后感-读后感大全因听过樊登老师讲领导力的课，所以买了一本樊登老师所著《可复制的领导力》一书，读后多有启示，在此分享。
启示一：团队一定要有远大而明确的目标每个团队，都应该有远大而明确的目标。
让这个目标成为团队每位成员的共同目标，并为之而奋斗。
有目标才能形成动力，才能使团队的每位成员凝聚在一起，共同努力。
一所学校应有明晰而远大的办学目标，一个班级也应有明晰而远大的奋斗目标，用目标凝聚力量，使大家都能为之而努力。
启示二：布置工作说五遍第一遍：领导布置工作；第二遍：员工重复一遍；第三遍：领导询问员工为什么要做这项工作；第四遍：询问员工遇到什么情况自己决定，遇到什么情况需要请示；第五遍：领导问员工，如果让你做这项工作，你会怎么办？人际交流，需要充分的交流，目的在于通过充分交流，让对方了解自己的真正意图。
对于上下级关系，在布置工作任务时，通过充分交流，利于执行人员充分了解工作的根本含义和基本要求，利于更好地完成领导交办的任务，所在的工作更加符合领导的意图。
启示三：解决问题的一般步骤第一步：发现问题；第二步：定义问题；第三步：解决问题；第四步：反馈。
至于在某个环节上又遇到问题，我们又可以采用上述步骤。
不宜期望得到一个灵感，解决所有的问题。
在遇到问题时，需要对问题进行分析，了解问题的实质和根源，才有利于解决问题，并通过反馈使执行者修正努力方向，提高工作的成功率。
启示四：游戏要有四个特征一是要有宏大的目标（为社会做出一些改变，为社会解决一些问题）；二是要有明晰的规则；三是给予及时反馈（正面反馈和负面反馈），抓住正面反馈塑造行为（二级反馈，情感引导）；四是自愿参与（把职业当成自己的事业，自觉为工作而努力，是一种主动的行为）。
建立健全管理制度，建立工作标准化流程，形成科学、合理、严谨、公平的规则，能够使大家自觉地从事某项工作。
大家在公平的规则下开展各项活动，能够使大家持久地从事某项活动，也利于工作任务的落实。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力》是樊登先生撰写的一本关于领导力的书籍。
这本书通过樊登的亲身经历和观察，分享了他对领导力的理解和实践。
读完这本书，我深感受益匪浅，对于领导力有了更深入的认识和思考。
樊登在书中提到了领导力的本质是影响力，在这个信息爆炸的时代，领导者需要具备更强大的影响力才能够引领团队前进。
他强调了领导者要有高度的责任感和使命感，要有清晰的目标和愿景，并且要能够激发团队成员的潜力。
这给我很大的启示，一个优秀的领导者不仅仅是一个执行者，更重要的是要有远见和洞察力，能够引领团队朝着正确的方向前进。
在书中，樊登还分享了自己的领导力成长历程。
他提到了领导力的四个层次，从个人领导力到团队领导力再到组织领导力。
这让我意识到领导力是一个不断发展和提升的过程，需要不断学习和实践。
樊登通过自己的亲身经历，告诉我们领导力并非天生，而是可以通过学习和努力逐渐培养和提升的。
樊登还强调了领导者要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力。
他指出，领导者需要善于倾听和理解他人，要能够与团队成员建立良好的关系，并能够有效地传递信息和指导。
这让我意识到领导力不仅仅是指挥和决策，更重要的是要能够与他人建立良好的沟通和合作关系。
只有通过良好的沟通和合作，才能够实现团队的协同和共同进步。
此外，樊登还分享了一些实用的领导力技巧和方法。
他提到了领导者要善于发现和培养人才，要激励和激发团队成员的潜力，要善于解决问题和应对挑战。
他还强调了领导者要具备坚定的决心和毅力，要能够面对困难和挫折，不断追求卓越。
这些实用的技巧和方法让我深感启发，领导者需要具备多方面的能力，才能够应对各种挑战和问题。
总的来说，读完《樊登可复制的领导力》让我对领导力有了更深入的认识和思考。
领导力不仅仅是权力和地位，更重要的是要有责任感和使命感，要能够影响和激发团队成员的潜力。
领导力是一个不断发展和提升的过程，需要不断学习和实践。
领导者需要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力，要善于发现和培养人才，要能够解决问题和应对挑战。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感读完樊登的《可复制的领导力》这本书，我深受启发和感悟。
在这本书中，作者通过多个真实案例和领导力原则，向读者展示了一些成功领导者的特点、方法和思维方式。
以下是我对这本书的读后感。
首先，这本书给了我很多关于领导力的新思考。
樊登在书中介绍了一些非常成功的领导者，他们在自己的领域中取得了卓越的成就。
通过深入分析这些领导者的行为和决策方式，樊登总结出了一些重要的领导力原则。
其中一个原则是坚持目标导向。
成功的领导者清楚自己的目标，并且为了实现这些目标制定了清晰的计划和策略。
他们善于团队协作，调动员工的积极性和创造力，使团队朝着共同的目标努力。
另一个原则是注重人才培养。
成功的领导者知道人才是企业取得成功的关键，他们以身作则，通过培训和激励措施来提升员工的能力和士气。
其次，这本书还向我展示了领导力的学习和复制的可行性。
樊登强调，领导力并不是先天的能力，而是可以通过学习和实践来培养和提升的。
他在书中介绍了一些自己在实践中学到的经验和教训，这些经验和教训对于其他人来说也是有借鉴意义的。
樊登鼓励读者借鉴他人的成功经验，不断学习和进步。
他提醒读者要坚持实践，只有通过实践才能不断提高个人的领导力和影响力。
最后，这本书的价值在于它对领导力与道德的关系进行了深入的探讨。
樊登认为，一个合格的领导者不仅需要有卓越的能力和高强度的工作，还需要具备高尚的道德品质。
他在书中以案例为例，谈到了一些领导者因为缺乏道德修养而导致的失败。
樊登认为，道德品质是一个领导者持久成功的基石，只有具备正确的价值观和道德标准，才能赢得员工和社会的尊重和支持。
总结而言，樊登的《可复制的领导力》是一本对于个人领导力提升和发展非常有价值的书籍。
通过案例和原则的讲解，樊登向读者传递了许多关于领导力的重要观点和经验。
我相信，只要我们能够虚心学习和实践这些原则，我们每个人都可以成为可复制的领导者，为自己和他人创造更大的价值。
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇《可复制的领导力》是20XX年12月中信出版社出版图书，作者是樊登。
本书是一部管理类书籍。
关于《可复制的领导力》读后感怎么写?下面是给大家整理的《可复制的领导力》读后感范文，欢迎大家来参阅。
《可复制的领导力》读书笔记1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通;学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。
《可复制的领导力》读书笔记
《可复制的领导力》读书笔记
作者: 樊登
出版社: 中信出版社
副标题: 樊登的9堂商业课
出版年: 2017-12
摘记章节：第1章 80%的管理者能达到80分
正文：
人人都能学会领导力
中国的教育观和用人观，普遍认为起源于孔子。
孔子最为人所熟知的教育理念：1．有教无类2．因材施教
中西方“悟道”的不同之处：
1．具体性和标准性；
西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。
2．思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），中国式“悟道”则长于综合思维。
逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步；而综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3．受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
东西方人解决问题的不同思维方式：
东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务；
西方人则注重标准化，认为只要按标准操作，一切任务都可以完成。
西方企业主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力》是樊登所著的一本关于领导力发展的实用指南。
在这本书中，樊登通过自己的亲身经历，分享了一些成功领导者的共同特点和经验，并提供了一些实用的方法和技巧，帮助读者成为可复制的领导者。
在阅读了此书后，我深感受益匪浅。
下面我将详细分享我的读后感。
首先，在这本书中，樊登以自己的成长经历为例，强调了一个领导者应该具备的重要素质——正能量。
在面对困难和挫折时，樊登总是积极乐观的态度去面对，并通过积极的行动和激励团队成员的方式来调动团队的士气和潜力。
樊登强调了积极的心态对于领导者的重要性，他深知一个积极向上的领导者可以影响整个团队的氛围和工作效率。
这让我意识到，作为一名领导者，我们应该努力培养积极乐观的心态，并通过自己的言行引领团队成员积极乐观的态度。
其次，樊登在书中提到了领导者的重要任务之一是建立和维护团队的信任关系。
一个成功的领导者不仅需要有良好的人际关系技巧，更需要与团队成员建立互信和共赢的合作关系。
樊登强调了领导者应该为团队成员树立良好的榜样，并倡导通过真诚的沟通、关心他人的需求以及共同奋斗的方式来建立团队的信任关系。
读完这些内容后，我反思了自己在领导团队过程中的表现，并意识到建立信任关系的重要性。
我将以樊登提到的方法为参考，积极与团队成员进行沟通，增进彼此的了解，以建立更加稳固的信任关系。
此外，樊登还提到了有效的团队管理和决策的重要性。
他强调了领导者需要具备清晰的目标设定和良好的团队管理能力，以确保团队的成员能够理解并执行领导者所制定的计划和决策。
我从中明白了作为一名领导者，我需要具备良好的沟通能力和组织能力，以确保团队成员明确工作目标，并能够有序地推进工作。
同时，在与团队成员一起制定决策时，我也明白了领导者需要更多地倾听和尊重团队成员的意见，在充分沟通和协商的基础上做出更明智的决策。
最后，樊登在书中强调了领导者需要持续学习和成长的重要性。
他分享了自己在成长过程中遇到的挫折和困难，并介绍了一些提升自己能力的方法和技巧。
樊登可复制的领 导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力读后感》最近读了樊登的《可复制的领导力》这本书，真的让我有种恍然大悟的感觉。
在书里，樊登提到了很多关于领导力的新颖观点和实用方法。
以前我总觉得领导力是一种与生俱来的天赋，只有那些天生具有魅力和权威的人才能拥有。
但这本书告诉我，领导力是可以通过学习和训练获得的，这让我对自己未来的发展有了新的期待。
书中让我印象特别深刻的一个观点是“领导者要学会倾听”。
这看似简单的四个字，做起来可真不容易。
就拿我自己的经历来说吧。
前段时间，我们公司组织了一个项目小组，负责一个重要的新产品推广活动。
我被任命为这个小组的负责人。
一开始，我信心满满，觉得自己一定能带领大家出色地完成任务。
在第一次小组会议上，我激情澎湃地讲述了自己的想法和计划，完全没有给其他人发言的机会。
我觉得自己的方案已经很完美了，大家只要按照我说的做就行了。
可是，当我们开始执行的时候，问题却一个接一个地出现了。
有个同事，平时工作特别认真负责，这次却总是心不在焉，工作效率也很低。
我很生气，把他叫到办公室，质问他为什么不好好工作。
他沉默了一会儿，然后小声地说：“其实我有一些想法，但是在会上根本没机会说。
我觉得您的方案有些地方不太适合我们的实际情况，但是您又不给我们表达意见的机会，所以我只能按照您说的做，可心里又觉得不太对，所以就……”听到他的话，我愣住了。
我突然意识到，自己一直以来都没有真正倾听过团队成员的声音，总是自以为是地做决定。
从那以后，我改变了自己的做法。
在之后的会议上，我不再滔滔不绝地讲个不停，而是先让大家发表自己的看法。
我会认真地听，不打断，不评价，只是用心去理解他们的想法。
我发现，每个人都有自己独特的见解和创意，而且很多想法比我自己的还要好。
有一次，我们在讨论如何在社交媒体上推广新产品。
一个年轻的同事提出了一个利用短视频进行创意营销的方案。
说实话，一开始我心里是有点怀疑的，因为这种方式在我们公司还从来没有尝试过。
樊登可复制的领导力读后感
樊登可复制的领导力读后感樊登，作为中国最具影响力的领导力教练之一，他的著作《可复制的领导力》为我们提供了一种全新的领导力视角。
通过深入的研究和实践，樊登揭示了领导力的本质，并提供了一系列实用的方法和技巧，使每个人都能够提升自己的领导力。
这本书给我留下了深刻的印象，我深深被其中提到的领导力要素所吸引。
首先，樊登强调了领导力的重要性，并提出了“领导即服务”的观念。
他认为，作为一个领导者，我们的首要任务是为他人提供服务，而不是追求权力和地位。
这一观点让我对领导力有了全新的理解，领导者应该以身作则，为团队成员提供所需的支持和帮助，让他们能够充分发挥自己的潜力。
樊登接着探讨了领导力的核心要素，他将其总结为“4S”：思维、说话、身体和社交。
这一理论打破了我以往对领导力的传统认知，他将领导力视为一种能力，而非天赋。
通过不断的学习和培养，每个人都可以成为一个优秀的领导者。
其中，樊登特别强调了思维的重要性。
他认为，一个具有开放、积极和灵活思维的领导者可以更好地应对复杂的挑战，并带领团队取得成功。
这一观点对于我来说具有很大的启示，我意识到培养良好的思维习惯对于领导力的发展至关重要。
此外，樊登还提供了一些实用的技巧，例如如何提升说话能力、保持良好的身体状态以及有效地进行社交互动。
这些方法都很实用，我相信只要付出努力，我也能成为一个可复制的领导者。
在书的后半部分，樊登还分享了一些具体案例和实践经验，这让我更加深入地理解了领导力的运用。
他讲述了如何建立高效团队、有效沟通以及解决冲突等问题，这些都是我们在实际领导工作中会遇到的挑战。
通过这些案例，我学到了很多解决问题的方法和策略，这将对我的领导实践产生积极的影响。
总的来说，樊登的《可复制的领导力》给我带来了领导力思维的革命。
他打破了传统对领导力的观念束缚，提供了一种全新的视角和方法。
通过这本书，我认识到领导力是一种积极的能力，通过不断的学习和实践，每个人都可以成为一个优秀的领导者。
《可复制的领导力》读书笔记（通用5篇）
《可复制的领导力》读书笔记（通用5篇）当细细品完一本名著后，大家一定都收获不少，需要好好地就所收获的东西写一篇读书笔记了。
可能你现在毫无头绪吧，下面是小编帮大家整理的《可复制的领导力》读书笔记（通用5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
《可复制的领导力》读书笔记1《可复制的领导力》读书笔记：最后一点最值得落地执行领导力现在已经成为每一个人生存发展的必备能力。
今天推荐阅读的这本书《可复制的领导力》，有几个要点如果能get到，并落地执行，不管对带团队还是家庭里带孩子都能带来巨大的帮助。
嗯，我确实认为管理团队和带孩子是共通的。
举个栗子，主动参与这点。
我们希望把我们要孩子做的事，变成他自己要做的事。
比如这周末我们想让她去做A事，但是，如果强行要求孩子会反弹。
我们经常会为他提出ABC，让他自己去选择，并暗示或引导他主动选择A，让他认为他是自己做出的选择，而不是爸爸妈妈强行让他做出了这个选择。
就是要把你要员工做的事，变成他自己要做的事。
员工就会主动参与并乐在其中。
言归正传，开始解读这本《可复制的领导力》。
一、观念：人人都能学会领导力领导力是可以标准化的，他这边举了西方领导力培训跟我们国内的领导力的培训的区别。
也举例世界500强大型公司和草根创办的公司在标准化培养人才上的区别。
确实，领导力是可以复制，可以通过一二三条理性的流程梳理出来。
二、角色定位明晰、领导和管理区别要明确自己的角色定位，每个人都会同时兼着三个角色，每种角色的作用不同：领导者的角色：营造氛围管理者的角色：避免事必躬亲（通过别人来完成工作的人）执行者的角色：给出结果领导的核心驱动力，是“尊敬与信任”管理的核心驱动力，是“怕”三：提升领导力的两个方法那么如何来提高这个领导力呢，解决方案就是通过两个方法游戏话组织和沟通视窗。
1）游戏改变世界。
游戏化组织，让工作能变得更有趣。
操作建议：要有共同的目标。
就是明确团队的愿景。
制定清晰的游戏规则。
如何做能晋升，如何做能得到成长。
读书笔记-可复制的领导力
读书笔记-可复制的领导力管理者和领导者的本质区别：管理者：通过他人完成工作。
这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。
一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
管理者的使命是培养员工。
打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理的核心驱动力是怕。
KPI、罚款、开除已经不能让员工通过怕你而更好的完成工作，互联网放大了每个人的能力，员工可以网上卖面膜、开滴滴做代驾，所以想用怕这个心里驱动员工干活，越来越困难。
领导者：通过营造氛围提升绩效。
领导的核心驱动力是尊敬和信任。
人和人尊敬和信任来源是什么？为什么会尊敬信任一个人？心理学的研究叫沟通视窗。
沟通视窗▪隐私象限：共分三层。
第一层：DDS（又深又黑的秘密），这部分每个人都有；第二层：不好意思说，比如：发现一个人犯错，明明对他有意见，不好意思说，老板犯错误，不好意思讲；第三层：忘了说，对一个事情越熟悉越容易忘了说，比如让员工把某件事情办了，以为说明白了，其实对方没听懂。
▪盲点象限：人生中最大的危险就是有盲点象限而自己不知，袁世凯当年就是因为盲点象限被害的极惨，大家为了让袁世凯做皇帝，给他单独印一张报纸，结果刚做皇帝就被推翻，所以随着你职位越来越高，愿意和你分享盲点象限的人越来越少，听到别人说不好听的话，先问问自己，这是不是自己的盲点。
成长的过程是公开象限无线放大的过程。
当公开象限放的无限大就会收获尊敬和信任。
这个世界上最尊敬和信任的人一定是爸爸妈妈，最不尊敬最不信任的是陌生人，因为不要和陌生人说话。
所以从父母到陌生人尊敬和信任递减的过程是公开象限递减的过程。
所以可以从隐私象限和盲点象限中一部分转化为公开象限。
将隐私象限转化为公开象限叫自我揭示。
就是将一些不好意思说或忘记说的内容向员工做自我揭示。
《可复制的领导力》读书笔记分享
《可复制的领导力》读书笔记分享
主要内容：
⒈什么是可复制的领导力：复制的关键在于工具化——把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受培训，按步骤行事，就可以实现领导力的永续发展
⒉领导和管理的区别：管理的核心驱动力是“怕”，而领导的核心驱动力是尊敬和信任
⒊沟通窗口：包括四个象限，分别为公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限，想要获得尊敬和信任，就要学会象限转化，尽可能的扩大公开象限
⒋管理者角色：每个管理者身上都有三个角色，分别为领导者，管理者，执行者，只有协调好这三个角色，才能提升领导力
⒌领导力核心技术：学会倾听和提问，学会反馈，学会用BIC工具
启示：
⒈布置工作任务时，要充分的与员工交流，探讨，确保员工充分理解做事的目的和方法，才能减少后续失误的可能，避免重做的风险，从而减少非必要的成本
⒉可以运用游戏四维度来打造团队：⒈设置一个宏大的目标，使公司和员工的目标相统一，形成凝聚力；⒉对员工的行为作出有效的反馈，使员工产生价值感；⒊建立明确的规则，打造公平的环境；⒋尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识
⒊要营造良好的团队氛围，多鼓励员工，给员工预留一定的空间，能够最大限度的发挥潜力
⒋每个人都可以通过学习获得领导力，关键在于你自己想不想，愿不愿
结束语：
爱因斯坦曾说过：“持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
因此想要与众不同，想要看到不一样的风景，想要收获不一样的人生，就必须要改变自己，要勇敢的去尝试，去体验，去经历而不是拘于一方天地，认为生活就这一个模样！。
《可复制的领导力》优秀读后感
《可复制的领导力》优秀读后感《可复制的领导力》优秀读后感范文《可复制的领导力》优秀读后感120xx年这个春节，受新型冠状病毒的影响，为了避免人与人的接触感染，全国人民都只能窝在家里了。
对于我来说，本身也越来越不喜欢漫无目的聚餐，走亲戚，逛街恰好随了我的愿，呆在家看看书。
樊登老师的《可复制的领导力》是我春节期间看的第一本书，让我见识到了知识的魅力，一个多读书的人究竟可以让自己优秀到何种程度。
这本书主要告诉我们如何去标准化，流程化，自动化的去打造我们的领导力。
这个过程会遇到很多问题，怎么解决，看书，书里面有答案。
每抛出一个问题，樊登老师都会讲自己是在哪本书上找到答案的。
从来没有一个人在自己的书里面提到那么多别人的书。
比如公司愿景该如何设置《指数型增长》会告诉你。
比如公司文化该如何打造《联盟》会告诉你。
比如公司决策该怎么做《六定思考帽》会告诉你。
樊登老师反复告诉我们，遇到问题我们要学会找工具，领导力也是如此。
一本书是否值得一读，有一个重要的标准就是，是否能带给读者启发，带给读者不一样的视角，显然这本书做到了，其中有3个小故事记忆犹新。
一、《西游记》新解《西游记》我们耳熟能详，樊登老师说随着年龄的增长，他越发感觉《西游记》讲的是唐僧一个人的故事。
悟空讲的是唐僧成长中解决问题的一面，八戒讲的是唐僧内心欲望的一面，沙僧讲的是唐僧平常心的一面。
这样的独立思考给我留下深刻的印象，也启发了我以后看问题的角度，任何知识，哪怕是我们习以为常的经典文学也要有自己的独立思考。
尽量做到不人云亦云。
二、不要太相信逻辑推理周星驰小时候家里很穷，每次吃鱼周星驰都把鱼故意弄在地上，妈妈捡起来，洗干净了自己吃，顺便骂周星驰不懂事。
长大了周星驰坦言，小时候太穷，只有用这样的方式妈妈才会吃鱼，不然每次都分给我们吃了。
如果我们单纯的从逻辑上去推理周星驰的行为，我们会得出结论这个孩子太调皮，太不懂事。
实际真相是这个孩子太懂事，所以我们不要太轻易因为逻辑推理就去下结论。
《可复制的领导力》读后感(通用5篇)
《可复制的领导力》读后感（通用5篇）《可复制的领导力》读后感1一、什么是可复制的领导力1、领导力是可以学会的领导力可以学会吗？很多人会摇头。
在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？2、每个人都可以具备领导力“复制”的关键在于工具化。
掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。
例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。
在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。
而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3、员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。
在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
校长读书笔记《可复制领导力》读书笔记
校长念书笔录《可复制的领导力》念书笔录互网代，每一位知工作者，都是管理者。
力已不再是某些人的属能力，而成每个人生计、展所需的硬技术。
力不是天生的基因来的能力，而是一系列可操作、可模拟、可践行的工具：交流窗、目管理、听反⋯⋯假如想在个代占先机，活得风光、有尊，那么力就是人生必修之一。
在《可复制的力》中，樊登从介大家介怎样培育力：什么是的可复制的力、和管理的区、交流窗、管理者角色、力技。
我印象深刻的有以下几点：1．工没有行力，要看你的有没有力，一个安排部下工作起码交代 5 遍。
——我的孩子在堂上能否能高效的达成我部署的任，要看我能否有力。
2．当你用怕去驱动一个团队，这叫管理，当你用敬爱和相信去驱动一个团队才是领导。
——我们不可以让班里的孩子怕自己，而是努力让他们尊敬和相信自己的老师，这样才能更好的激发他们学习的内部动力。
3．交流：（ 1）讲事实；（2）讲讲感觉；（3）讲将原由；（4）讲提出详细要求。
4．学会把隐私象限转变为公然象限，我们采纳的方法是“自我揭露” 。
详细的操作方法是主动向他们袒露自己的故事、自己的想法，让他人多认识自己。
把盲点象限转变为公然象限，采纳的方法是“央求反应” ，恳求他人指出自己的盲点（如建议反应）。
5．反应分为三级：（1） 2 级反应：赐予赞誉，并说为何？塑造他人行为，工作和个人。
——孩子会看到自己的长处，并从习惯上努力朝着我们希望的方向发展。
（2） 1 级反应：给与赞誉——没法让孩子明确此后努力的方向。
（3）0 级反应：无反响——打击孩子自觉性、踊跃性。
6．当我们感觉只有挑出孩子弊端才是为孩子负责的时候，我们距离教育的实质已经愈来愈远了，由于我们根本没有点燃孩子愿意学习的动力。
因此最难的是发展他人的长处。
关于好多人来讲，满眼都是弊端、错误、警惕，可是发现长处是最难的事儿。
7．找他人的弊端能够给自己带来优胜感和安全感，发现长处是最难的事儿。
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荐语也许你认为领导力是天生的，依靠天赋，但是樊登老师告诉你，领导力是可以复制的！普通人完全可以通过学习获得领导力。
讲课数百场，影响数万人，华为、海尔、苏宁都在从中获益。
现在，樊老师把他的领导力课程凝结成书，奉献给你。
领导力是什么怎么培养领导力好领导坏领导的区别在哪儿现在让樊老师亲口告诉你！作者简介樊登七百万订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。
他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。
精华解读以下内容为《可复制的领导力》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目录一、什么是可复制的领导力二、领导和管理的区别三、沟通视窗四、管理者角色五、领导力技术正文一、什么是可复制的领导力1.领导力是可以学会的领导力可以学会吗很多人会摇头。
在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会为什么领导力可以“复制”2.每个人都可以具备领导力“复制”的关键在于工具化。
掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。
例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。
在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显着的提升。
而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3.员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢日本企业的做法值得借鉴。
在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。
二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。
员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。
员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显着的区别，所带来的结果也完全不一样。
2.游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。
这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；特征二：及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；特征三：清晰明确的规则要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；特征四：自愿参与要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
三、沟通视窗1.什么是沟通视窗沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
2.公开象限顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。
他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
3.隐私象限隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。
人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。
其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。
在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。
我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。
广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。
舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
4.盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
4.潜能象限潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
5.象限间的互相转化沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。
具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。
要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。
氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。
反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。
他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
2.管理者的角色管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。
凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。
这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
五、领导力技术领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。
掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。
1.倾听和提问是一门学问倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。
封闭性问题包括“是不是”“对不对”“好不好”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。
反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
2.反馈的分类反馈分为很多种，不能一概而论。
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。
员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。
大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。
领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。
零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。
领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。
二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。
小张干得不错，到底是哪里不错这个想法好，到底好在哪里这些都需要向员工说明清楚。
这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
工具在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。
在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
因此，掌握工具非常关键。
BIC工具就是为解决这一问题的工具。
B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。
比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。
谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。
在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。
只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。
BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。
使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。