实施战略性人力资源管理与创造持续(ppt 38页)
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人力资源部战略地图及目标描述-PPT课件
安瑞科能源装备控股有限公司
职能部门图卡开发
人力资源部
安瑞科人力资源部战略图V2 (070521) 2019年目标：推动战略实施,为集团提供人才保障
F1
财 务
实现企业价值 最大化
F3
F2
提高劳动生产率, 推进实现全员价 值递增
提高安瑞科整体的 人力资本投资回报
客 户
C1
为管理层提供专业 的HR支持与服务
Ｃ１
为管理层 提供专业 的HR支持 与服务
将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策 支持； 在战略实施过程中，提供在人力资源规划、队伍体系建设、绩效考核以及有效激励与奖惩等方面的专业意见。
Ｃ2
支持集团战 略，为核心 业务的发展 提供充足的 战略性人才
本战略目标对F1（实现公司价值最大化）和F3（提高安瑞科整体的人力资本投资回报）具有重要的支撑作用。
F2
提高劳动生 产率,推进 实现全员价 值递增
提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，即以最少的资源投入，争取最大的经济效益。安瑞科需要从提高人力 资源存量的利用率，来提高劳动生产率，推进全员价值递增。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位 培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和内部人才培养。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 系统化的人才培养不仅为安瑞科提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进企业内外部人才的新陈代谢，保证 了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。
职能部门图卡开发
人力资源部
安瑞科人力资源部战略图V2 (070521) 2019年目标：推动战略实施,为集团提供人才保障
F1
财 务
实现企业价值 最大化
F3
F2
提高劳动生产率, 推进实现全员价 值递增
提高安瑞科整体的 人力资本投资回报
客 户
C1
为管理层提供专业 的HR支持与服务
Ｃ１
为管理层 提供专业 的HR支持 与服务
将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策 支持； 在战略实施过程中，提供在人力资源规划、队伍体系建设、绩效考核以及有效激励与奖惩等方面的专业意见。
Ｃ2
支持集团战 略，为核心 业务的发展 提供充足的 战略性人才
本战略目标对F1（实现公司价值最大化）和F3（提高安瑞科整体的人力资本投资回报）具有重要的支撑作用。
F2
提高劳动生 产率,推进 实现全员价 值递增
提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，即以最少的资源投入，争取最大的经济效益。安瑞科需要从提高人力 资源存量的利用率，来提高劳动生产率，推进全员价值递增。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位 培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和内部人才培养。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 系统化的人才培养不仅为安瑞科提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进企业内外部人才的新陈代谢，保证 了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内，能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源管理(第2版)2-战略性人力资源管理
价值创造、价值评价、价值分配
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
战略性人力资源管理 许玉林 ppt
注重“观念”
三类培训
培训体系
培训四阶段
Page 25
二．人力资源管理的主要职能
5. 绩效管理 绩效管理就是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进 行绩效日常管理，并将绩效考核用于企业日常管理活动中以激励员工业绩 持续改进，最终实现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理的三个显著特点：
激励的类型 ➢ 物质激励和精神激励 ➢ 正激励和负激励 ➢ 他人激励和自我激励。
机电公司的激励机制： ➢ 岗位靠竞争 ➢ 收入凭贡献 ➢ 升降看业绩。
组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素 所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
Page 31
三．人力资源管理的作用目标
答：首先按F2点第一个，输入，再点第二个 圆圈，点ok如果代码正确后面会有一个方框 点两下岀现对号再点ok，回到游戏，金手指 生效（有时会岀错，建议先复制存档）
问：非常急！
人力资源管理的基本概念
人力资源管理的主要职能
目录
Contents
人力资源管理的发展趋势
过渡页
第一部分
人力资源管理的基本概念
Page 36
人力资源管理发展的新特点
网络化 知识化 变革化
1、人力资源管理e—HR的概念。
对e-HR的简单认识
“e-HR”，是新经济时代下人力 资源管理的趋势，网络技术的成熟 与运用是其基础，ERP、CRM、 SCM和ASP等概念的出现和具体实 施是其存在和发展的大环境。
“e-HR”将使企业的人力资源 管理自动化，实现与财务流、物资 流、供应链、市场客户管理等系统 的关联和一体化，可以整合企业内 外人力资源信息和资源与企业的人 力资本经营相匹配，使HR从业者真 正成为企业的战略性经营伙伴。
三类培训
培训体系
培训四阶段
Page 25
二．人力资源管理的主要职能
5. 绩效管理 绩效管理就是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进 行绩效日常管理，并将绩效考核用于企业日常管理活动中以激励员工业绩 持续改进，最终实现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理的三个显著特点：
激励的类型 ➢ 物质激励和精神激励 ➢ 正激励和负激励 ➢ 他人激励和自我激励。
机电公司的激励机制： ➢ 岗位靠竞争 ➢ 收入凭贡献 ➢ 升降看业绩。
组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素 所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
Page 31
三．人力资源管理的作用目标
答：首先按F2点第一个，输入，再点第二个 圆圈，点ok如果代码正确后面会有一个方框 点两下岀现对号再点ok，回到游戏，金手指 生效（有时会岀错，建议先复制存档）
问：非常急！
人力资源管理的基本概念
人力资源管理的主要职能
目录
Contents
人力资源管理的发展趋势
过渡页
第一部分
人力资源管理的基本概念
Page 36
人力资源管理发展的新特点
网络化 知识化 变革化
1、人力资源管理e—HR的概念。
对e-HR的简单认识
“e-HR”，是新经济时代下人力 资源管理的趋势，网络技术的成熟 与运用是其基础，ERP、CRM、 SCM和ASP等概念的出现和具体实 施是其存在和发展的大环境。
“e-HR”将使企业的人力资源 管理自动化，实现与财务流、物资 流、供应链、市场客户管理等系统 的关联和一体化，可以整合企业内 外人力资源信息和资源与企业的人 力资本经营相匹配，使HR从业者真 正成为企业的战略性经营伙伴。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
战略实施概述(ppt 38页)
第三节 战略资源配置
战略资源本身具有如下特点：
1.战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。 2.企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性。 3.战略资源的可替代程度高。 4.无形资源的影响程度难以准确地预料。
第三节 战略资源配置
三、战略资源的分配 企业战略资源的分配是按战略资源配置的原则方案，对企业所 属战略资源进行的具体分配。 企业在推进战略过程中所需的战略转换往往就是通过对资源分 配的变化来实现的。 企业战略资源分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两 种。
第二节 组织结构选择
四、组织结构的战略创新
组织创新意味着要打破原有的组织结构，根据环境和条件的变化将组织 的目标加以变革，并对组织内成员的责权利关系加以重新构建，形成新 的结构和人际关系，使组织的功能得到发展。 随着制约与影响企业规模的各种因素的变化，企业规模也相应发生了变 化。目前，在市场竞争日益激烈的形势下，组织规模的发展呈现“两极” 趋势，即：一是朝着集团化方向发展；二是朝着微型化方向发展。 企业组织为了适应全球经济革命、技术革命以及知识经济的要求，为提 高竞争能力和生存能力，逐步向柔性组织系统转变
1.反复宣传与企业文化相一致的故事。 2.通过各种途径宣传、灌输企业使命和经营哲学。 3.通过日常活动将企业文化系统地灌输给员工。
第五节 企业战略家的作用
一、 企业家与企业战略家 （一）企业家和企业战略家的定义 （二）企业家和企业战略家的区别
1.对企业发展的观念不同。 2.工作重点不同。 3.知识结构要求不同。 4.素质不同。 总之，企业家应当成为企业战略家，这是现代企业和经济、社会发展的 客观要求，而企业战略家来自企业家，又是高于企业家的管理精英。
企业战略的重要特性之一便是它的适应性。 它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织 外部环境和内在条件的变化。 具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：
人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
实施战略性人力资源管理与创造持续
管理职位
低
2021/2/17
第 6页
人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
员工价值
明显 附加 价值
提高 团队 价值
创造 明显 价值
开始 创造 价值
学习
管理能力
解决复杂 问题能力
团队协作 沟通交际能力
独立工作能力
适应能力 6个月
12个月
18个月
24个月
30个月
2021/2/17
重用
信用
淘汰
在企业的 工作时间 36个月
第 16页
而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同 时建立分职能的纵向考核体系
操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善
下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心存在
总部各职能部门对下属分公司的职能部门具 有直接的管理和考核权力
门处门
投资管理部
资
投
本
资
经
管
营
理
部
部
门
门
人力资源部
计划财务部
第 一 部 门
第 二 部 门
第 三 部 门
财 务 一 部 门
财 务审 二计 部处 门
纪 监 部
组 织 部
宣 传 部
团 委
科 协
海外 部
社会 保障 中心
工军 股
程品 份
装 备
事 业
有 限 公
部部 司
重
庆
贝
渝
斯
州
特 公
车 业 有
5 年以上质量管理相关工作经验
岗位技能要求： 专业知识：
解构人力资源三支柱ppt课件
曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不mployee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
Motivated & Competent Personnel
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
10
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不mployee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
Motivated & Competent Personnel
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
10
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
人力资源职能的战略性管理
●人力资源管理雇员受到过与全面质量管理的工具和原则有关的训练和 教育。 ●人力资源管理制度与全面质量管理战略是一致的。 ●人力资源管理者在大规模的组织变革中充当领袖并且为组织提供支持。
●人力资源管理专业人员在企业管理和全面质量管理的原则贯彻过程中 充当“战略伙伴”。
2020/11/21
许红华
16
人力资源管理有效性的衡量
对待求职者的方式 处理终止雇用关系的技巧 对劳动力市场条件变化的适应性
公平就业机会
卷入公平就业机会争议的雇员占雇 员总人数的比重
根据公平就业机会法分类的各种少 数民族雇员人数
公平就业机会争议的解决
人事部门在执行反歧视计划过程中 为其他部门所提供的日常协助
2020/11/21
许红华
19
人力资源有效性信息来源
2020/11/21
许红华
9
人力资源管理职能的战略性管理
任何一种职能实际上都无法有效地同时承担 起所有这些角色和活动。
由于面临时间、经费以及人力等方面的资源 约束，所以要求企业的人力资源高层管理者
必须作出战略选择，以明确如何对现有的资 源进行分配才能为企业带来最大的价值。
要想使人力资源管理在定位上确实成为一个 战略性的职能，除了参与战略形成与执行过 程外，还必须把它也当成是一个独立的职能 部门来看待，即应当看到，为了有效地向企 业内客户提供各种服务，人力资源管理部门 本身也需要从事战略管理工作。
2020/11/21
许红华
20
分析法(analytic approach)
重点主要有两个：
(1)考察某一特定的人力资源管理规划或实践 (比如某一培训项目或某一新的工资制度) 是否达到了既定的效果；
(2)估计某项人力资源管理实践所可能产生的 经济成本和收益，诸如培训计划、招聘计 划、健康计划、激励计划等。
●人力资源管理专业人员在企业管理和全面质量管理的原则贯彻过程中 充当“战略伙伴”。
2020/11/21
许红华
16
人力资源管理有效性的衡量
对待求职者的方式 处理终止雇用关系的技巧 对劳动力市场条件变化的适应性
公平就业机会
卷入公平就业机会争议的雇员占雇 员总人数的比重
根据公平就业机会法分类的各种少 数民族雇员人数
公平就业机会争议的解决
人事部门在执行反歧视计划过程中 为其他部门所提供的日常协助
2020/11/21
许红华
19
人力资源有效性信息来源
2020/11/21
许红华
9
人力资源管理职能的战略性管理
任何一种职能实际上都无法有效地同时承担 起所有这些角色和活动。
由于面临时间、经费以及人力等方面的资源 约束，所以要求企业的人力资源高层管理者
必须作出战略选择，以明确如何对现有的资 源进行分配才能为企业带来最大的价值。
要想使人力资源管理在定位上确实成为一个 战略性的职能，除了参与战略形成与执行过 程外，还必须把它也当成是一个独立的职能 部门来看待，即应当看到，为了有效地向企 业内客户提供各种服务，人力资源管理部门 本身也需要从事战略管理工作。
2020/11/21
许红华
20
分析法(analytic approach)
重点主要有两个：
(1)考察某一特定的人力资源管理规划或实践 (比如某一培训项目或某一新的工资制度) 是否达到了既定的效果；
(2)估计某项人力资源管理实践所可能产生的 经济成本和收益，诸如培训计划、招聘计 划、健康计划、激励计划等。
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精于高效原则
在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性
以战略为核心的组织设计
以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施。
注：此图为概念图
2020/5/7
第 4页
xxxxxx企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”
分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧
1990年以后毕业的高校学生
30% 30% 30%
传统机制下的 各种企业
快速发展的 民营股份制中小企业
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
▪ 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
2020/5/7
第 13页
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核 与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
战
略
财
控
务
制
部
部
人
法
力
律
行
/
资 源
税 收
政
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场 经营 部
网络
技术
2020/5/7
特征分析
▪ 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务
3、竞争危机(Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
第 3页
xxxxxx企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
中国企业家 世界企业家
技术原创 20%
50%
管理原创
30%
30%
制度原创
50%
20%
今日议题
1、xxxxxx管理顾问公司简介
2、企业可持续发展和人力资源管理 3、通过组织再造，实施人力资源战略 4、xxxxxx人力资源案例
2020/5/7
第 11页
组织体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则
管理明确原则
即避免多都指挥和 无人负责现象
▪ 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 ▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
员工价值
明显 附加 价值
提高 团队 价值
创造 明显 价值
开始 创造 价值
学习
管理能力
解决复杂 问题能力
团队协作 沟通交际能力
独立工作能力
适应能力 6个月
12个月
18个月
24个月
30个月
2020/5/7
重用
信用
淘汰
在企业的 工作时间 36个月
第 7页
战略性人力资源管理视角
企业发展战略 建立以战略为导向的组织体系
产权清晰的 上市/股份制大公司
10%
留学-跨国公司
2020/5/7
第 5页
xxxxxx人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”
管理能力
高
管理危机 孕育
低
低高配置
低低配置
1
高低配置
管理职位
低
2020/5/7
第 6页
xxxxxx人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
▪ 多种不相关产业的投资运作
▪ 以战略规划进行管理和考核， ▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩
今日议题
1、企业可持续发展和人力资源管理 2、通过组织再造，实施人力资源战略 3、xxxxxx人力资源案例
2020/5/7
第 1页
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
战略制定
做正确的事 DO THE RIGHT THING
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
2020/5/7
第 8页
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”
• 董事会中的“薪酬绩效考核委员会” • 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 • 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
– 协调、沟通、总结、提升 • 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
2020/5/7
第 2页
xxxxxx企业发展观点一：“中国企业危机周期”
企业1 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
2020/5/7
企业2 企业3
企业漏斗
企业n
xxxxxx“L2C2”模型
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
灵活性原则
保证对外部环境的变化
客户导向原则
能够作出及时、充分的
组织设计应高保证公司 反应
以统一的形象面对顾客，
并满足顾客需要
2020/5/7
第 12页
管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相 关或单一产业领域内的有效管理
– 对于董事会和管委会：参谋，决策支持 – 对于其它业务部门：信息汇总和传递 – 对于广大员工：服务，宣传
企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重
2020/5/7
第 9页
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
2020/5/7
第 10页