华信惠悦-公司治理与高管薪酬
激励经理人的薪酬难题
激励经理人的薪酬难题(发表日期：2003年01月01日)世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决鼓舞经理人的薪酬难题的良策。
Marisa Wang 著地点：深圳市地王商业中心讨论人：潘杰珠海晴宇环保科技服务总经理高力行深圳市网视通信息设备行政财务总监刘浩明深圳深冠华投资进展人力行政经理赖培山鳄鱼资讯科技（广州）总经理陈雪颍TCL王牌电子（深圳）人力资源经理孔强深圳火凤凰广告副总经理刑曙辉深圳望告信息技术人力资源经理张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀）主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑世界经理人网站的用户一直期望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。
通过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"治理沙龙"终于在深圳开张。
2002年11月25日上午，通过网站报名，来自深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"鼓舞经理人的薪酬难题"的讨论。
来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。
"鼓舞和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的"中国企业10大治理难题"的第二及第三位。
"鼓舞经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。
与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。
人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何幸免人性化薪酬变相为人情化？提出那个问题的刘浩明（深圳深冠华投资进展人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中专门突出。
这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老总的熟人。
老总对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。
这种不科学不平稳的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面阻碍。
一年半年以后若无改变，会阻碍公司的整体运作。
而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。
雅居乐薪酬体系华信惠悦课件
雅居乐可以加强绩效管理，建立更加科学、公正 的绩效评估体系，为员工的晋升和薪酬调整提供 更加客观的依据。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
雅居乐薪酬体系与其他 企业的比较
与同行业其他企业的比较
01
薪酬水平
雅居乐的薪酬水平在同行业中处于中等偏上水平，与行业领先企业相比
福利政策不够完善
雅居乐的福利政策相对单一，缺乏多样化的福利措施，可能不能满 足员工的多元化需求。
改进建议
1 2 3
提高薪酬竞争力
雅居乐可以通过调整薪酬水平和结构，提高薪酬 的市场竞争力和内部公平性，吸引和留住优秀人 才。
完善福利政策
雅居乐可以丰富福利政策，提供多样化的福利措 施，满足员工的多元化需求，提高员工的归属感 和忠诚度。
根据企业战略和市场定位，制定 具有竞争力的薪酬策略，包括薪 酬水平、薪酬结构、薪酬支付方
式等。
设计薪酬体系
根据职位评估结果，设计合理的薪 酬体系，确保不同职位之间的薪酬 公平性。
建立薪酬管理制度
制定薪酬管理制度，明确各级员工 的薪酬标准和调整机制，确保薪酬 管理的规范化和透明化。
薪酬体系的调整
01
透明度
雅居乐的薪酬体系透明度高，员 工能够清楚地了解自己的薪酬构 成和计算方式，有助于提高员工
的信任度和满意度。
缺点分析
灵活性不足
雅居乐的薪酬体系相对固定，对于一些表现优秀的员工来说，晋 升机会有限，可能会影响他们的积极性和工作动力。
缺乏市场竞争力
在某些职位的薪酬水平上，雅居乐的薪酬体系可能缺乏市场竞争力 ，难以吸引和留住优秀的人才。
华信惠悦GGS全球职等系统3
华信惠悦GGS全球职等系统34.1工作分析结果在职位评估中的应用职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
华信惠悦GGS全球职等系统
YDTB公司职位评估2职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB 公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
6600万PK0元：高管薪酬的皮尺该卡在哪
6600万PK0元：高管薪酬的皮尺该卡在哪儿本文作者：上海经邦咨询王俊强（总经理）2009年9月5日，在杭州举行的“2009中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上，国资委主任李荣融表示，相对于利润年增长1500亿元来说，1500多位央企副总以上的高管总薪酬每年增长4600万元左右是“合情合理”的。
一句“合情合理”，又一次将大众的注意力引向高管薪酬这一敏感话题上。
不绝于耳的高管薪酬争论1997年，59岁的褚时健带着“中国烟草大王”和被判无期徒刑的双重身份，黯然离开执掌18年的红塔集团。
褚时健的离任正式拉开了关于“59岁现象”热议的序幕，也宣告了经理人精神层面自我满足式激励方式的终结。
计划经济时代，高管所创造的价值与其所获得的收益是严重不匹配的。
拿褚时健来说，在他效力红塔集团的18年中，为国家贡献的利税超过1400亿，而他18年的收入加奖金不过80万而已。
难怪经济学家周其仁如是说，“我们拥有世界上最昂贵的公司制度和最便宜的企业家”。
经济体制的市场化需要国企高管薪酬体系的市场化，这是在解决高管激励问题上所达成的共识。
秉承这一原则，2003年9月4日，在完全公开的激烈竞价声中，武汉有机的管理层收购顺利完成，成为“全国首例市场化MBO案例”。
然由于操作不当，MBO被扣上“国有资产流失”的帽子，被迫叫停。
幸运的是，我们又找到了“股权激励”这颗救命稻草。
历经艰难的摸索和修订，2006年，《上市公司股权激励管理办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》相继出台，开启了以股权激励为主导的新激励时代。
2008年，金融风暴席卷全球。
在此起彼伏的“裁员降薪”哀号声中，网络上掀起了一场对高管“天价年薪”的讨伐运动，矛头直指中国平安的马明哲（2007年马明哲的年薪为6616.1万元）。
为化解“高薪门”之困，2009年，马明哲携手三一重工的梁稳根演绎了一场“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”，却被网民称之为“作秀”。
薪酬改革
CEO
B and 5
C FO
COO
B and 3
A c c o u nting M anager
F ina nc ia l M anager
G 11
M IS M anager
B and 3 /3 T
S u p e rv iso r C a sh ie r G9
2000
1000
相同职级，差异化的薪酬
留才最高薪资（带宽最高值）
薪资带宽
表现优良人员薪资（中位值） 求才最低薪资（带宽最低值）
1
2
3
4
5
… 职级
5
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雅居乐职位评估结果－职等架构
经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。
项目启动及组织 调研
组织梳理 及职位管理
1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研
2.1 梳理组织部门
2.2 明晰关键职位 职责
2.3 辅导完成职位 说明书
2.4 职位评估，构 建职等架构Fra bibliotek薪酬体系优 化
实施辅导
3.1 薪酬体系审计及薪 酬策略明晰
3.2 优化固薪结构
4.1 方案实施计划
4.2 方案实施的持续 沟通和培训研讨
高层管 理人员 中层管理人员 基层管理人员
1
2
3T 专长
4T 专家
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
华信惠悦GGS全球职等系统
华信惠悦GGS全球职等系统34.1工作分析结果在职位评估中的应用职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2职位评估的实施Y DTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25 个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1〜6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52 个国家，超过5000家公司，超过2000 个职位；欧洲：涉及50 个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11 个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，Y DTE公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，Y DTE公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM （计算机软件系统），完成所有职位的评估。
华信惠悦GGS全球职等系统3
华信惠悦GGS全球职等系统34.1工作分析结果在职位评估中的应用职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2 职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
华信惠悦GGS全球职等系统2
YDTB公司职位评估2职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2 职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB 公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
浅析我国上市公司高管薪酬激励的问题与对策
激励约束机制会直接影响他们的努力程度 ，进而直接影 响到公司的经营业绩。 ０８ 自２ ０ 年全球性金融危机爆发以 来， 在企业生存环境更加恶劣 、 竞争更加激烈的情况下 ， 企业高管薪酬的话题受到社会公众普遍关注。现实对于
企业 高管薪酬激励 问题 存在 的争论 主要 集 中在其能 否在
【 收稿 日期】 ０ １１－７ ２ １－０２
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本不予以披露 ， 这说明了我国上市公司的高管薪酬还不 是很透明。而欧美发达 国家及香港等新兴市场均已要求 董事及高管人员严格披露薪酬的构成 ，这些都是发达国 家的先进经验， 我们应该予以借鉴。 ３ ． 高管薪酬 的结构不合理 在我 国上市公司高管的薪酬结构中，基本工资作为 固定收入 的比例所占过大，中长期的激励明显不够 ， 像 “ 股权激励” 股票期权 ” 和“ 等国际上通行的做法在我国还
远， 它归根结底源于潜在的治理结构瑕疵 ， 这种不完善的
治理结构使得上市公司高管能够对董事会施加重要影 响， 一定程度上反映出上市公司高管 自 定薪酬的现象， 不 利于实现企业价值最大化 目标。我国不同上市公司高管 薪酬差距较大， 但相对差距逐年减少。由于业绩指标、 上 市公司规模、 所处的地区 ， 以及所处的行业不同， 国上 我 市公司高管薪酬依 旧是冰火两重天。某咨询统计结果表 明： 高管薪酬仍保持增长 ， 但增长幅度明显放缓。 尤其是
７ ４一
孙志葳 。 林
艳： 浅析我 国上 市公司高管薪酬 激励的问题 与对策
处于摸索阶段 ， 能实施并起到激励效果的企业非常少 ， 而
我 国资本 市场 的不成熟 和相应 的法 律规 章 的不 完善甚 至 缺失 ，明显在一定 程度 上制 约 了我 国上 市公 司实行 中长 期 的激励 。 而这部 分对于 高管 的激励作用 确是非 常大 的，
员工离职分析报告—华信惠悦
员工离职分析报告—华信惠悦1.引言华信惠悦是一家成立于2024年的互联网科技公司，专注于为用户提供个性化的金融服务。
尽管公司在过去几年取得了突破性的发展，但最近员工离职情况有所增加。
为了解决这个问题，我们进行了一项员工离职分析。
2.调研方法为了收集员工离职的原因和感受，我们使用了问卷调查和个别访谈两种方法。
问卷调查涵盖了员工个人信息、离职原因、对公司文化和领导层的看法，以及对职业发展机会的评价。
个别访谈则帮助我们深入了解离职员工离开公司的主要原因。
3.分析结果根据进行的调研，我们发现员工离职的主要原因如下：a.缺乏职业发展机会：许多离职员工表示他们离开公司是因为他们感到华信惠悦不能提供足够的职业发展和晋升机会。
b.工作压力过大：一些员工认为公司的工作量和压力过大，导致他们无法保持良好的工作和家庭生活平衡。
c.薪资和福利待遇不合理：许多员工认为他们的薪资和福利待遇无法与市场相提并论，没有得到应有的回报。
d.领导风格和文化不匹配：一些员工对公司的领导风格和文化表示不满意，认为公司管理层的决策不够透明和公正。
4.解决方案基于分析结果，我们提出以下解决方案来减少员工离职率：a.提供职业发展机会：公司应该给予员工更多晋升和培训机会，鼓励他们在公司内部发展。
b.提升管理质量：公司领导层需要改善决策透明度和公正性，以增强员工对管理层的信任。
c.平衡工作和生活：公司应该采取措施来减少工作压力，例如提供弹性工作时间和福利。
d.薪资与福利合理化：公司需要重新评估薪资和福利政策，确保员工得到适当的回报。
5.结论通过分析员工离职原因，并提出相应的解决方案，我们希望能够减少华信惠悦的员工离职率。
这将有助于提高员工满意度和忠诚度，促进公司的可持续发展。
2004年高管薪酬凸显两大变化
2004年高管薪酬凸显两大变化伴随着年底分红的展开和公司年报的披露，上市公司高管的薪酬也逐渐变得明晰。
无论是管理咨询公司Hay对欧洲高管薪酬的调查，还是美国独立研究机构“公司资料库”对大公司首席执行官(CEO)的调查，以及上海荣正投资咨询公司对中国上市公司的调查，都显示了高管薪酬的一些新变化。
高管薪酬上涨近日，由美国的独立研究机构“公司资料库”对1400多家公司的CEO的调查结果显示，各大公司CEO的平均收入上涨了15％，远高出2002年9．5％的水平。
其中，规模较大、属于标普500种股票指数的372家公司主管全年收入更是增长了22．18％。
中国高管的薪金也呈上涨趋势。
据上海荣正投资咨询公司《企业家价值白皮书》显示，2002年中国上市公司高管的年薪平均值为15．7万元，比2001年12．6万元的平均值增长了24．32％，几乎比2000年高管年薪平均值的8．1万元多出1倍。
德国大型公司的高管薪酬也一路走高。
管理咨询公司Hay对200多家销售额或市值超过10亿欧元的上市公司进行了调查，结果显示，德国大公司高管的薪酬要比欧洲平均水平高出30％。
“与经济市场变化相伴随的是人才市场的变化。
”睿咨询高管薪酬顾问柴敏刚告诉《财经时报》，“由于具有经营管理才能的高管的资源稀缺性，对这种人才的激烈竞争导致了高管薪酬的上涨。
”而在荣正总经理郑培敏看来，目前中国企业家的薪酬整体水平依旧偏低。
尤其是国有股比例越高的公司，高管薪酬的水平就越低。
华信惠悦北京分公司总经理赵宇静在接受《财经时报》采访时认为，就中国来说，高管薪酬的增涨将是一种长期的趋势。
与企业业绩关联增强“除了薪酬增加之外，高管薪酬水平也越来越显示与公司绩效的正相关性。
”柴敏刚如此表示。
《老板》杂志通过对澳大利亚25个公司高层管理者的调查也表明，CEO的收入和股东的回报联系越来越紧密。
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑).doc
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑) 薪酬方案设计与薪酬管理华信惠悦咨询公司第一部分薪酬概述、高承诺的员工产生忠诚的顾客驱动业绩成长和利润、薪酬体系的重要性middot服务于公司战略middot培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才middot提高员工的满意度、薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略反映公司价值观通过合理的体系设计吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在委托人和代理人均面临一定风险：middot委托人：面临代理人道德风险代理人不履行契约使货币资本回报最大化使委托人利益受损。
middot代理人：面临委托人（货币资本）可能的逆向选择低估人力资本价值致使双方利益均受损。
道德风险的规避思路：middot委托人通过进行科学的分配机制设计确保代理人愿意接受合同且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润即实现激励相容约束委托人通过进行科学的分配机制设计使代理人一旦接受合同后履行合同是其最优选择。
即：通过科学的分配机制设计使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。
逆向选择行为的规避思路：middot、信号甄别模型：通过合同设计确保高素质劳动者选择高回报合同低素质劳动者选择低回报合同。
middot、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计吸引高能力企业家和高素质的劳动者。
第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。
、薪酬哲学的四大要素（）岗位价值：岗位价值指在企业内的相对重要性应直接与其薪酬水平相联系（）市场定位：相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平（）总体绩效：员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来（）能力素质：能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素其直接与企业竞争力相关因而也须与薪酬挂钩、激励的三个基本维度、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低基本薪酬所占比例很高优点激励性很强与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰、影响薪酬的因素、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体团队奖励项目利润分享风险计划利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分薪酬设计的理念、战略薪酬管理系统的搭建框架、策略性的薪酬管理系统、薪酬体系设计整体思路、成功的激励薪酬的主要特征激励性bull抓住员工的注意力bull员工理解他们的工作和团队bull 员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平bull目标是公平和可以实现的bull团队内部和团队之间遵守统一的规则bull同高管人员的薪酬相联系舒展性bull超越岗位的要求bull面向目标的持续的改善与业务相连bull业绩考核关注关键的指标体系适合bull同业务战略和企业文化相联系bull强调员工的投入不断发展bull管理人员掌握激励体系并将它视为改善业绩的重要工具bull 考核指标随业务的改变而改变bull强调团队合作不断审核改善投资收益bull关注投资收益支持性bull管理的基本条件bull不断培训将员工与业务相联系、E薪资设计理念Externalequity外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。
华信惠悦:告别人力资源的“慌乱”时代
华信惠悦：告别人力资源的“慌乱”时代
李梅香
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2003(000)013
【摘要】作为人力资源专业的咨询顾问,在与客户交流的时候,很多人力资源经理经常会提出一些问题,比如,企业一年内完成战略目标需要多少人力资源?怎样确定和处理各个部门的人力资源分布?什么样的人员结构比例最有利于生产效率最大化?以什么方式、在什么时间招聘新员工?以什么方式、在什么时间调整内部人力需求?怎样利用培训等方式提升人力资源能力?如何解决接班
【总页数】2页(P64-65)
【作者】李梅香
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.人生不能规划梦想却能创造——华信惠悦大中华区总裁黄世友 [J],
2.华信惠悦:慎用某些人力资源管理方式 [J], ANNA
3.华信惠悦发布2006年中国大陆地区整体薪酬调研报告薪酬管理重"量",更要重"质" [J], 华信惠悦咨询公司
4.华信惠悦:提升股东价值的人力资源做法 [J], 胡桠楠
5.从员工身上挖出财宝——与华信惠悦咨询公司总裁约翰·海勒谈人力资本与人力资源管理 [J], 刘丽娟
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薪酬管理重“量”，更要重“质”
薪酬管理重“量”，更要重“质”
无
【期刊名称】《现代企业教育：卓越管理》
【年(卷),期】2007(000)003
【摘要】虽然企业与员工之间对薪酬的看法存在显著差异，但他们对薪酬数字的敏感却几乎同出一辙。
华信惠悦咨询公司（以下简称“华信惠悦”）日前公布的2006年度对中国大陆各主要城市及地区十几个行业的整体薪酬调研报告显示，在中国经济持续快速增长的大市场背景下，薪酬的上涨趋势仍在继续，不过上涨的幅度却因行业差异而相去甚远。
华信惠悦有关专家提醒企业，薪酬作为企业最重要的人才资产投资，关注市场的数字变化固然重要，但更要想一想薪酬运用所带来的效益，因为企业调整薪酬的最终目的是为了增强竞争优势并获得持续发展。
【总页数】2页(P42-43)
【作者】无
【作者单位】华信惠悦咨询公司
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.研究生就业指导工作要重“量”更要重“质”——对研究生就业教育的几点思考[J], 卢瑶;孙铭晗
2.读懂就业：要重“量”，更要重“顾” [J], 晏金柱;
3.中国贸易重"量"更要重"质" [J],
4.华信惠悦发布2006年中国大陆地区整体薪酬调研报告薪酬管理重"量",更要重"质" [J], 华信惠悦咨询公司
5.重含金量更要重含军量——对部分官兵在军不学“军”现象的调查与思考 [J], 苏梁波
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CoolBrands: 21% drop in stock price following request for more options CHC Helicopters: “No” to 11% option dilution proposal ATI Technologies: Only 54% shareholder approval for new options Fairvest/Institutional Shareholder Services: use of the ISS option valuation model leads to more “No” recommendations Teachers Pension Plan: option grants should be proportional to executive ownership Angiotech Pharmaceutical: “evergreen” stock option replenishment rescinded due to institutional shareholder concerns and negative press
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
Some of the Governance Concerns that have been Expressed:
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Executive Pay: – Not linked to performance
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Escalating ratio of executive compensation to the pay of other managers, workers What is a CEO worth? Executive loans
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Governance Concerns (Cont’d)
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In the Boardroom: – The culture of most Boardrooms makes it easier to go along with Management’s requests than to reject or reduce them
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Shareholder Objectives for Executive Compensation
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Shareholder Disclosure Concerns
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Canadian Securities Administrators Nov. 5, 2002 press release: – Sample of 76 publicly-traded companies
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Stock Options: – Absence of accounting charge has facilitated excess use of options
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Equivalent cash value of a stock option to an executive is less than its economic cost to the company A rising tide floats all boats
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Executive Compensation is in a State of Flux…
Institutional Investor Activism NYSE & NASDAQ Listing Requirements
Stock Option Accounting
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U.S. Sarbanes-Oxley Act Proposed Changes to NYSE and NASDAQ Listing Rules Canadian Securities Administrators’ Disclosure Concerns International Stock Option Expensing Proposals Repap Court Case
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Launched last year Brainchild of Steve Jarislowsky and Claude Lamoureux Consists of Canada’s largest pension funds, mutual funds and money managers Purpose is to share information and take the initiative to hold management accountable for growing long-term shareholder value The Coalition will support compensation schemes that reward employees for sustained performances Successfully attacked Angiotech proposal
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The Canadian Coalition for Good Governance is Gaining Clout
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New Legislation and Standards are Affecting Executive Compensation
Executive Compensation
New U.S. Governance Legislation
Loss of Investor Confidence
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Meanwhile, Company CEOs also Have Concerns
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Impact of new legislation and standards on governance and day-to-day operations Articulating corporate strategy in shareholder terms, with more Board involvement Achievement of financial results in an uncertain environment Shortened careers—produce or else Attraction, motivation and retention of key executive talent Cash compensation vs. equity incentives Other issues: succession, etc.
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95% had “inadequate” disclosure
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Watson Wyatt Proxy Circular Review – 272 TSX companies in 2002
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48% had no disclosure annual incentive determination
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Decision-making process for current year awards
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Examples of Shareholder Resistance
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Corporate Governance and Executive Compensation
Current Compensation Committee and Executive Compensation Issues
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Compensation consultants are usually not independent of management Improper use/overuse of compensation surveys cause a “ratcheting” effect in executive compensation Many compensation committees lack the experience necessary to analyze complex proposals and to develop informed opinions, pro or con
Build real long-term growth in shareholder value Competitive, performance-aligned compensation Avoid corporate future financial hardship as a result of special compensation arrangements Pricing relative to the market—proper use of compensation instruments Truly independent Compensation Committees Full, truthful and straightforward disclosure of – The principles and structures of executive compensation systems (i.e., no “boiler plate”)