第3章生产运作策略

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第三章生产与运作管理专题

第三章生产与运作管理专题

•分类 •创新改 •标志 进
•地域特征
•决策方式
• 按所处 •开发阶
•程 度

•全新产品 •国际新产 •自主研制 •实验室新产
•新

•品
•产 •换代新产品
•协作开发 •试制新产品
•品
Байду номын сангаас
•国家新产
•类 •改进新产品 品
•技术引进 •试销新产品
•别
•地区新产 •用户订货 •正式生产

•开发
•新产品
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• 人力资源 • 资本资源 • 物料 • 设备 • 厂房 • 信息 • 技术
•…
•增值过程
•转换过程
• 输出
• 产品 • 服务
第三章生产与运作管理专题
系统
主要输入
资源
主要转化过程 典型输出
医院
病人
医生、护士、药品、医疗设施 治疗
康复的病人
餐馆
顾客
粮食、餐具、厨具、调料等
烹调食物,提 顾客用餐的满 供用餐服务 意度
1、根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类
·项目型(Project):目标单一,活动复杂。如卫星发射、大 型建筑、新产品开发等。
·单件生产(Job Shop):根据用户的特定要求组织生产或服 务,如船舶制造、医疗保健等。
·成批生产(Batch Production):品种较多、产量较大、若干 种产品成批轮换生产。
可以在几天或几个月以后交货,而超级市场的 顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。
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第三章生产与运作管理专题
四、生产/运作类型研究与实践的新动态
1、消费者消费的新特点
n 个性化 n 及时化 n 平民化 n 便利化

运营管理第3章 运营战略

运营管理第3章 运营战略
优衣库和zara的比较zara目标顾客具有时尚高度敏感性和高消费能力的1835岁人士不过于追求时尚对品质要求高的中产阶级产品定位打造买得起的快速时尚以最优价格提供时尚及品质竭力打造中立的简单休闲经营策略利用饥饿销售法认为制造缺货款多量少追求百搭通用一款多色的基本款服饰设计快速复制市场潮流元素基本款也与设计师联手开发生产大部分产品自主生产极少外包外包方式公司提供技术监督指导2uniqcl运营战略全球通用设计捕捉时尚2005年秋天建立全球rd体制以东京纽约巴黎米兰为据点第一时间收集来自世界先端的流行元素并将之反映到商品开发和商品设计上
(销售)
不做广告,节省广告费(ZARA约0.3%,行业3.5%)。 折扣成本低(ZARA折扣款式18%,行业35%)。
(4)ZARA的运作绩效
ZARA H&M GAP
设计--成衣的时间
12天 21天 90天
库存周转 12次/年 3-4次/年
每年推出款式
12000款式/年 3000-4000款/
✓ 为旅客提供低成本、中短途点对点的航线服务, ✓ 满足旅客对低票价、可靠安全、高频度和便利的航
班、以及友善的客户服务的需求。
短途航空公司战略竞争重点



其它航空公司

西南航空公司
(2)运营战略——高效、低成本的服务运作
顾客服务---不提供不必要的服务。
服务提供系统——高效、安全可靠
✓ 高效的登机、离机系统; ✓ 单一机型---波音737,确保服务系统的标准化; ✓ 高效的飞机维护系统。 ✓ ……
2.运营管理对战略、竞争力的影响
低成本 高性能设计
高质量
决策领域 决策影响方面
迅速交货 准时交货
生产和服务设计 成本、质量、责任和环境问题

生产运作管理范文

生产运作管理范文

生产运作管理范文一、生产规划生产规划是指根据市场需求和企业资源情况,确定生产目标和计划,并将其转化为具体的生产任务。

首先,要进行市场调研,了解市场需求及竞争对手情况,从而确定企业的市场定位和发展方向。

其次,要进行生产能力分析,了解企业资源状况,包括设备、人员、资金等,从而确定企业的生产规模和布局。

最后,要制定生产计划,包括生产时间、数量、流程、物料等,确保生产任务的顺利完成。

二、生产组织生产组织是指根据生产规划,合理配置企业资源,建立有效的生产组织结构,以提高生产效率和质量。

首先,要根据生产规模和产品种类,确定生产线和车间的布局,确保生产流程的连贯性和顺序性。

其次,要合理设计作业岗位,明确岗位职责和工作流程,提高员工的生产能力和质量意识。

最后,要建立健全的生产管理体系,包括生产计划、物料管理、质量管理、维护管理等,确保生产的正常进行。

三、生产领导生产领导是指通过有效的领导和激励措施,使生产团队充满活力,提高生产效率和质量。

首先,要建立科学的人员激励制度,包括薪资、福利、晋升等,激发员工的积极性和创造性。

其次,要进行培训和技能提升,提高员工的专业水平和综合素质,从而提高生产效率和质量。

最后,要建立团队合作机制,加强沟通和协调,营造良好的工作氛围,提高生产效率和质量。

四、生产控制生产控制是指通过监控和调整生产过程,保证生产任务的顺利完成。

首先,要进行生产进度控制,明确生产进度和目标,及时调整生产计划和资源配置,确保按时完成生产任务。

其次,要进行质量控制,制定标准化的生产工艺和质量检测方法,建立质量管理体系,从源头上杜绝质量问题,确保产品的质量稳定。

最后,要进行成本控制,加强对物料、设备、能源等资源的使用和管理,降低生产成本,提高企业的竞争力。

综上所述,生产运作管理是企业生产活动的重要环节,对企业的发展和竞争力具有重要影响。

通过科学的生产规划、生产组织、生产领导和生产控制,可以提高企业的生产效率和质量,实现可持续发展。

生产与运作战略

生产与运作战略

生 产品设计与开发
产 是关键;产品和

工艺过程设计改 动频繁;生产能
营 力富裕;试生产
战 阶段,人员技能
略 要求高,生产成
本较高,产品规
格有限,设计改进迅速成 Nhomakorabea期成熟期
市场销售是关键;
调整价格、提高质 量、树立产品形象
强化市场竞争能力
低成本变得更关 键;难以扩大市 场份额;促销
销售预测是关键;
重视产品和工艺流 程可靠性;选择与 提高产品竞争优势 ;增加生产能力, 开始批量化生产, 提高经营能力
(9)清洁生产、绿色制造
竞争要 素
竞争要素的变化
成本
质量
交货 柔性 服务 环保 ?
20世纪
年代: 50-60年代
20世纪 70-80年代
运营管理 范式:
成本最小化
竞争优势 来源:
基于制造的 技术
20世纪 90年代
21世纪初
增值最大化
基于信息的 技术
成本
1995.4.斯金纳说“权衡永远存在”

B1
➢ 企业的核心能力就是企业独有的、对竞争要素的获取 能力。因此,企业的核心能力必须要与竞争优势要素 协调一致。
生产与运作战略要素及其内容
竞争要素 成本 质量
时间
柔性
服务 环保


(1)降低成本
(2)精细生产;(3)过程质 量
(4)敏捷制造、供应链 (5)新产品开发速度 (6)顾客化产品与服务 (7)资源整合论(CIMS) (8)增加顾客的价值
第一节 生产运作战略概述
一、全球竞争环竟的变化
1.市场竞争国际化 2.全球制造 3.高技术的应用 4.制造资源短缺 5.生态平衡与环境保护

《生产运作计划》课件

《生产运作计划》课件

物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划,降低库 存水平,减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求,提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系,协同制定物料需求计划,提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具,提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划,它是在市场预 测的基础上,通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划,实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求,从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况,计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测,了 解市场需求和产品需求, 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力,了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力,制定合理的生产能 力计划,以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划(MRP)是一种基于产品需求计划,通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息,推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用,以满足生产计划的要求,同时优 化库存水平,降低库存成本。
进度控制

生产运作计划

生产运作计划

生产运作计划一、引言。

生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分,它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。

因此,制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。

本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。

二、生产运作计划的制定过程。

1. 市场需求分析,首先需要对市场需求进行全面分析,了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息,为生产运作计划的制定提供依据。

2. 生产能力评估,评估企业的生产能力,包括设备、人力、原材料等方面的资源情况,确定企业的生产规模和能力。

3. 生产计划制定,根据市场需求和生产能力,制定生产计划,包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。

4. 原材料采购计划,根据生产计划,制定原材料的采购计划,确保原材料的供应充足并控制成本。

5. 生产调度安排,制定生产调度计划,合理安排生产任务,确保生产过程的顺利进行。

6. 质量控制计划,建立质量控制体系,确保产品质量符合标准要求。

7. 库存管理计划,制定库存管理计划,合理控制库存水平,降低库存成本。

三、生产运作计划的关键要素。

1. 生产数量,生产运作计划的核心是确定产品的生产数量,需充分考虑市场需求和企业生产能力。

2. 生产周期,确定产品的生产周期,合理安排生产计划,确保及时交付客户。

3. 原材料供应,确保原材料供应的及时性和稳定性,避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。

4. 人力安排,合理安排生产人力,确保生产任务的顺利完成。

5. 质量控制,建立质量控制体系,确保产品质量稳定。

6. 设备维护,加强设备维护和保养工作,确保设备的正常运转。

7. 库存管理,合理控制库存水平,避免库存积压和资金占用过多。

四、生产运作计划的执行措施。

1. 加强生产调度,建立科学的生产调度体系,合理安排生产任务,确保生产计划的顺利执行。

2. 加强原材料采购管理,建立稳定的原材料供应渠道,确保原材料的及时供应。

3. 强化质量管理,加强对生产过程和产品质量的监控,确保产品质量符合标准要求。

2019-2020年 华南理工网络教育《生产运作管理》随堂练习答案

2019-2020年 华南理工网络教育《生产运作管理》随堂练习答案
问题解析:
10.(判断题) 新产品开发不仅包括新产品的研制,也包括原有老产品的改进。( )
参考答案:对
问题解析:
第三章 生产与运作系统设计
1.(单选题) 以下哪个条件要求厂址应该接近消费市场( )
A.原材料易变质 B.原材料笨重 C.产品运输不便 D.原材料运输不便
参考答案:C
问题解析:
2.(单选题) 按工艺专业化原则建立生产单位,适用于( )
A.主观概率法
B.移动平均法
C.回归预测法
D.指数平滑法
参考答案:C
问题解析:
9.(单选题) 可模仿人类学习方法的预测方法是( )
A.神经网络预测
B.移动平均法
C.回归预测法
D.指数平滑法
参考答案:A
问题解析:
10.(单选题) 拥有领域内的知识和经验,通过推理做出智能决策,这种预测方法是( )
A.专家系统法
参考答案:错
问题解析:
13.(判断题) 移动平均法与指数平滑法都是基于假设――潜在的需求过程是稳定的。( )
参考答案:对
问题解析:
14.(判断题) 非线性回归分析是线性回归分析的扩展,也是传统计量经济学的结构模型法分析。( )
参考答案:对
问题解析:
15.(判断题) 为了使用指数平滑法,人们必须保存过去N期所有的数据点;为了使用移动平均法,人们只需要保存最近的预测值。( )
A.趋势性
B.季节性
C.水平性
D.周期性
参考答案:C
问题解析:
4.(单选题) 公司或企业以其选定的市场规划与假设的市场环境为基础, 通过销售人员的判断,对本单位的销售所作的期望值进行预测,这是( )
A.销售人员意见综合预测法

生产运作与管理

生产运作与管理
43

生产能力的计量单位
1 具体产品
2 代表产品 3 假定产品
44

生产能力的计量单位
适用于:产品品种单一的大量生产类型企业
1 具体产品
2 代表产品
13

1
生产与运作管理及其研究对象
概念:生产与运作管理是对提供公司主要产 品或服务的生产运作系统进行设计、运行、 评价和改进等管理活动的总称 2 研究对象—— 生产与运作系统 (1)生产运作物质(实体)系统设计 (2)生产与运作过程的计划、组织与控制
14
制造业生产过程构成
1 2 3 4 5 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 附属生产过程
2
为什么不喜欢生产与运作管理
1 对生产与运作管理的重要性认识不足 2 生产与运作管理的复杂性 3 枯燥
3
生产与运作管理
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序(过程)控制 4
33

生产运作战略与企业经营战略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
生产运作战略与企业经营战略的关系
34

生产与运作战略制定的影响因素

生产运作管理工管08习题与答案

生产运作管理工管08习题与答案

习题与答案第一章生产运作管理基本概念一、概念题1、生产运作管理2、生产运作管理的内容3、生产运作管理的目标4、加工装配型生产5、流程型生产6、备货型生产7、订货型生产8、大量生产9、单件生产10、成批生产11、多品种小批量生产12、生产过程13、产品生产周期14、生产过程的组成二、简答题1、简述生产运作管理在企业中的地位。

2、多品种小批量生产有哪些特征?3、试述生产组织过程中的基本要求。

4、简述工艺专业化及其优缺点。

5、简述对象专业化及其优缺点。

三、选择题1A)要求2A)合同3A4A5A)休息6A7、“5S_____的活动。

A答案:第二章战略管理1、简述波特的五种竞争力模型2、生产运作的总体战略有哪些3、产品或服务的市场选择需要考虑哪些因素4、产品或服务的开发和设计策略有哪些5、企业战略的三个层次第二章工作研究一、概念题1、工作研究2、过程分析3、产品工序分析4、人—机联合分析5、动作分析6、时间分析7、六何分析法8、既定时间分析9、工作环境二、简答题1、简述工作研究的特点。

2、简述方法研究和时间研究的关系。

3、简述工作研究的步骤。

4、简述身体使用的原则。

5、简述工作地零件和工具的放置原则。

6、简述工艺装备、设备的设计原则。

三、选择题1、在运用工作研究的四种技巧时,首先应考虑采用_____的可能性。

A)取消B)合并C)改变D)简化2、绘制工艺流程分析图的目的是_____。

A)分析产品生产过程;B)分析零件生产过程;C)分析制品运行路线;D)分析人和机器工作情况3、人—机联合分析的思路和方法,适用于_____。

A)制造业B)服务业C)制造业和服务业4、绘制平面流程分析图的目的是_____。

A分析产品的生产过程;B分析零件的生产过程;C分析制品的运行路线;D分析人和机器的工作情况5、绘制人—机联合分析图的目的是_____。

A分析产品的生产过程;B分析零件的生产过程;C分析制品的运行路线;D分析人和机器的工作情况答案:一、概念题(略)二、简答题(略)三、选择题:1、A 2、B 3、C 4、C 5、D第三章生产计划和控制一、概念题17、可变成本8、投入提前期151234567891011121A2A3A4A)加工时间B)更换作业时间C)检验时间D)排队等候加工时间5、在编制生产作业计划时,在制品定额法适用于_____。

生产与运作管理第3版___

生产与运作管理第3版___

生产与运作管理第3版___这本书是《生产与运作管理第3版张群》的大纲,旨在介绍该书的主要内容和章节结构。

第一章: 生产与运作管理概述第二章: 运作系统设计第三章: 运作系统布局第四章: 运作系统规划第五章: 运作系统控制第六章: 运作系统改进第七章: 供应链管理第八章: 质量管理第九章: 研究与开发管理第十章: 项目管理每一章都涵盖了相应主题的重要概念和实践。

通过本书,读者可以了解生产与运作管理的基本原理和工具,掌握运作系统设计、规划、控制、改进以及供应链管理、质量管理、研究与开发管理、项目管理等关键领域的知识。

该书提供了深入浅出的解释和示例,帮助读者理解和应用相关概念。

通过研究本书,读者能够在实践中提高运作效率、优化管理流程,并在不同领域中应用生产与运作管理的原则。

总结起来,本书是一本系统而全面的生产与运作管理指南,适用于在运作管理领域工作或研究的人士。

#《生产与运作管理第3版张群》总结起来,本书是一本系统而全面的生产与运作管理指南,适用于在运作管理领域工作或研究的人士。

#《生产与运作管理第3版张群》这一章将介绍生产与运作管理的基本概念,包括定义、目标和重要性。

还将探讨生产与运作管理的历史发展以及其在现代企业中的作用。

本章将探讨生产与运作管理的组织和设计,包括组织结构、流程设计和任务分配。

同时还将讨论如何优化生产与运作系统的效率和灵活性。

这一章将介绍生产与运作管理的策略和决策,包括生产计划、物料管理、质量控制和供应链管理等方面的决策。

还将讨论如何制定和实施有效的生产与运作管理策略。

生产与运作管理第3版张群这一章将介绍生产与运作管理的策略和决策,包括生产计划、物料管理、质量控制和供应链管理等方面的决策。

还将讨论如何制定和实施有效的生产与运作管理策略。

生产与运作管理第3版张群第四章:生产与运作管理的过程与控制第四章:生产与运作管理的过程与控制这一章将探讨生产与运作管理的过程和控制,包括生产过程的规划、执行和监控。

《生产与运作管理》生产运作战略

《生产与运作管理》生产运作战略
能源生产率表示每度电能产生500元产出。
(3)多因素综合生产率
产值综合生产率=100套×500(元/套)/ (10×40+500+100×2×100+100×0.5)元=2.38
该企业的综合产值生产率是2.38,意味着该企业每投入 1元可获得2元3角8分的产出。
生产率是一个企业的综合经济效益的指标,生产率 的大小反映了一个企业的生产运作能力。提高生产 率,也就是提高生产运作能力,最终提高企业的竞 争力。
单件生产 ★
成批生产

流水生产

连续生产

★表示匹配, 表示优势上升方向
3. 生产能力战略 (1)能力构建—生产设施选址、生产设施模和数量。 (2)能力调整—改变能力的时间和大小。 (3)能力柔性---适应和变化能力。
有两种典型的能力调整战略---保守型和冒险型。
3. 生产能力战略(续)
能力
冒险策略能力变化线
处于中立位 置
拖企业的后 腿
图2-1 生产运作能力对企业竞争力的贡献
(三)生产运作能力在企业竞争力的地位
2. 两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型
生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度,企业经营模型看。两类经 营模型反映了生产能力对企业竞争力的影响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核 心竞争力,哑铃型的企业生产运作能力通过外部资源实现。
用产量计算劳动生产率=100套/(10人×8小时/人) =1.25套/h
用产值计算的劳动生产率=100套×500(元/套)/ (10人×8小时/人)=625元/h。
劳动生产率表示工人每小时可生产1.25套产品或者说 每小时劳动可产出625元。
(2)能源生产率
用产值计算能源生产率=100套×500(元/套)/(100度) =500元/度

生产运作管理第三版课后习题含答案版

生产运作管理第三版课后习题含答案版

生产运作管理第三版课后习题含答案版Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】第一章绪论判断题:1.制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。

X2.服务业不仅制造产品,而且往往还要消耗产品,因此服务业不创造价值。

×3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。

√4.有什么样的原材料就制造什么样的产品,是输入决定了输出。

×5.生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。

×6.运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。

√7.生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。

√ 8.运作经理不对运作系统设计负责。

×9.加工装配式生产是离散性生产。

√10.按照物流的特征,炼油厂属于V型企业。

√11.订货型生产的生产效率较低。

×12.订货型生产可能消除成品库存。

√13.中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。

√14.服务业生产率的测量要比制造业容易。

×15.纯服务业不能通过库存调节。

√16.准时性是组织生产过程的基本要求。

√17.资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。

√18.企业的产出物是产品,不包括废物。

×选择题:1.大多数企业中存在的三项主要职能是:A)运作、营销和财务2.下列哪项不属于大量生产运作A)飞机制造3.下列哪项不是生产运作管理的目标E)以上都不是4.相对于流程式生产,加工装配式生产的特点是:A)品种数较多5.按照物流特征,飞机制造企业属于:A)A型企业6.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分,医院是:C)专业资本密集服务7.以下哪项不是服务运作的特点C)服务过程可以与消费过程分离8.当供不应求时,会出现下述情况:D)质量和服务水平下降第二章企业战略和运作策略判断题:1.当价格是影响需求的主要因素时,就出现了基于成本的竞争。

生产运作与管理3 第3章 新产品研究与开发

生产运作与管理3   第3章 新产品研究与开发

二、新产品的开发与设计
就原理、构造、材料、工艺过程及性能指标、功 能、用途等的研究与分析 对其中的关键技术进行研究和试制,进一步确认 和修订技术构思。 设计实施:确定新产品的基本结构、参数和技术 经济指标,制订产品技术规格等。
三、新产品的生产准备与生产
设计评审 工艺设计、工夹具设计 技术文件准备
图3-6 修车业务服务蓝图
结束
3.5 服务设计的基本概念与方法
服务:为顾客提供的一种便利。 服务包:包括用于提供服务的资源、辅助物品、
显性服务和隐性服务在内的统一体。
一、产品设计与服务设计的区别
服务是无形的 多数情况下,服务的提供和给予是同时进行的 服务没有存货,限制了它的可变性。 服务对于顾客来讲是“透明的” 对某些服务业,其介入和退出非常容易。 便利性是服务设计要考虑的一个主要因素,选址 通常对服务设计有着重要的影响。
二、服务设计的概念

定购
服务 要求

的变 化性

零售店购买 电话定购
无 网络购买




高度 标准化
与顾客接触程度
高度定制
三、服务设计的指导原则
集中于一个焦点问题,而不是面面俱到 确保能提供所有可能预料到的服务项目 制定检查和考核标准 一切为了方便顾客
四、服务设计:服务蓝图及服务质量控制
复合化:把功能上相互关联的不同单体发展为复合产品。
小型化、轻便化:改进产品结构、减少产品的零、部件, 减轻其重量,使之便于操作、携带、运输以及安装。
智能化、知识化:把一般人需要长期学习才能掌握的知识、 技术转化到产品中去,使产品功能“傻瓜化”。
艺术化、品味化:从产品的造型、色彩、质感和包装等方 面使产品款式翻新、风格各异,体现独特艺术品位。

生产运作计划管理

生产运作计划管理
生产与运作管理 蒋南云
3 影响企业竞争力的因素
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 质量 价格 低 1 2 3 4 5 6 环保 基于环保的竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于柔性的竞争
信誉
时间 品种
基于质量的竞争
基于成本的竞争 消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式,并举例
生产与运作管理 蒋南云
内部条件 SWOT分析步骤 1.分析S、W、O、T各要素 优 2.构造SWOT矩阵 势 3.制定行动计划 S
机会O 威胁T
外部环境 劣 势
蒋南云
W
生产与运作管理
2.2.2 战略分析
(1)外部分析 (识别机会和威胁)
政治因素 科技因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力 潜在竞争者 竞争企业 购买者的能力
替代品威胁 经济因素 社会因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
生产与运作管理
蒋南云
领导 有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
请参考: 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社 2003.
生产与运作管理
蒋南云
潜在机会(O):
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲,可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会
生产与运作管理 蒋南云
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
2.2 企业战略管理

运营管理参考答案

运营管理参考答案

3.34
设备
2.46
2.87
3.42
4.07
合计
人员
4.92
5.74
6.84
8.14
2. 贝思·蔡恩医院从加利福尼亚州政府得到初步认证成为心脏移植中心。但是,医院必须
非常仔细地完成 18 例心脏移植手术,并且不收病人费用。刚完成的第一例移植手术用
了 30 个小时。基于有关研究规定,该医院估计他将遵循 80%的学习曲线。估计他完成
11
12
14
风味型
瓶装/万瓶 8
9
10
11
两条生产线未来 4 年 的需求量。可以选用
表 2 两条生产线未来 4 年的需求量
的设备如下:
年份
1
2
3
4
袋装/万袋
15
17
20
24
(1)年生产能力为
10 万袋的袋装灌装机,每
瓶装/万瓶
11.5
14
17
20
台设备由 2 个工人操作。
(2)年生产能力为 12 万瓶的瓶装灌装机,每台设备由 2 个工人操作。
因此,权重 ω7 应该在什么范围内取值为 0 < ω7 < 14 。
3. 对于一个藤椅编织者来说,有 3 个 地区可用于制造工厂的厂址,这 3 个地区的固定成本和变动成本如表 3。(1)当产量在什么范围内时,3 个地区分别是最理想的区位选择? (2)当产量为 200 件时,那个地区
表 3 生产成本汇总表 单位:美元 地区 每年固定成本 每件产品变动成本
第五章 选址规划
1. 某地消防部门决定建造新的消防车库。考虑到 5 项主要因素,主管官员最终选择了 3
个备选地址,评分值如表所示。(1)哪个地址更优?(2)如果把“靠近主干道”的权重

生产运作复习重点

生产运作复习重点

第一章1、提高生产过程的连续性的措施第一、作好厂区、车间内部生产作业区和生产线的合理布置。

第二、采用先进的生产组织形式,如成组生产单元、流水生产线等。

第三、加强生产准备和生产效劳工作,保证产品图纸、工艺文件、原材料、工卡量具的及时成套供给,加强设备调整、修理和磨刀等生产效劳工作。

第四、科学地编制生产作业方案,加强生产过程的衔接协调,减少生产中各种停顿和等待的时间。

2、生产不均衡产生的原因第一、原材料、毛坯供给不及时。

第二、产品图纸、工艺文件、工卡量刃具不齐全,供给不及时。

第三、生产方案安排不恰当,生产能力及任务不平衡、生产的零部件不成套。

第四、设备故障多,维修工作跟不上。

第五、工人缺勤无替补。

第六、考核的方法不适宜3、生产运作的管理目标高效:效率是投入及产出之比,就是提高生产率。

灵活:要求能很快的适用环境变化。

准时:JIT清洁:环保4、连续性生产:又称为流程式生产,物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动,生产流程具有连续性特点和要求的生产。

离散性生产:又称为加工-装配式生产,物料运动呈离散状态,以各自的工艺过程通过各个生产环节的生产。

5、按企业组织生产的特点,按可以把生产方式分为备货型生产和订货型生产。

1〕备货型生产(Make—to—Stock,简称MTS)企业根据市场需求(现实需求和潜在需求),有方案地进展产品开发和生产,生产出的产品不断补充成品库存,通过库存随时满足用户的需求。

2〕订货型生产(Make—to—Order,简称MTO)企业根据用户订单组织产品的设计和生产,企业根据用户在产品构造及性能等方面的要求以合同的方式确定产品的品种、性能、数量及交货期组织生产。

6、理想的供需关系:准时生产按需生产是生产运作的根本原则,准时性是组织生产运作的根本要求。

准时生产〔JIT〕,是一种生产管理的哲学,有普遍性。

供需协调意味着:将需方所需的产品和效劳,在需方需要的时间,在需方需要的地点,按需方要求的数量和质量,以合理的价格提供给需方。

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选 址 设施布置 岗位设计 按照技术、 按照技术、经济和社 会的可行性确定岗位 工作考核和报酬 设置标准
按长期预测确定所需能力 选择物料传送 办法和配套服 评估市场因素, 评估市场因素,有形和 务 无形成本因素 选择布置方案 确定是建造或购买新设 施还是扩充现有设施 评估建设费用 选择具体的地区、 选择具体的地区、社区 和地点
企业运作资源要素
企业内部因素
企业能力;生产流程方式; 企业能力;生产流程方式; 供应链网络 •市场竞争绩效目标(企业发展优势) 市场竞争绩效目标( 市场竞争绩效目标 成本;质量;可靠性;柔性;速度; 成本;质量;可靠性;柔性;速度; 信誉; 信誉;环保
•企业“外包—自营”政策 企业“外包 自营” 企业 自营 •…
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服务竞争策略之二:留住客户策略
对于制造业来说,一个顾客可能8年才买一台电视; 对于服务业来说,顾客一年内需多次,甚至每天都需 要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的3-5倍 现在的客户更聪明,信息更灵通,容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累
如何留住客户? 如何留住客户?
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2、生产运作竞争策略
基于成本 成本竞争的生产运作策略 成本
大量生产方式、 大量生产方式、成组生产 技术、 技术、进行库存控制
基于质量 质量竞争的生产运作策略 质量 基于时间 时间竞争的生产运作策略 时间 基于柔性 柔性竞争的生产运作策略 柔性 基于服务 服务竞争的生产运作策略 服务
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松下公司使命:作为工业组织的一个成员,努力改 松下公司使命 善和提高人们的社会生活水平,要使家用电器像 “自来水”那样廉价和充足。 苹果电脑公司使命:致力于为全球140多个国家的 苹果电脑公司使命 学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、 商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品 和支持。 雅芳公司使命:成为一家最了解女性需要、为全球 雅芳公司使命 女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我 成就感的公司。简言之,成为一家比女人更了解 女人的公司。
第三章 企业战略与生产运作策略
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主要内容:
企业战略与生产运作策略 生产运作系统的策略选择 生产运作竞争策略
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3.1 企业战略和生产运作策略
这是一个战略制胜的时代。面对竞争激烈、 这是一个战略制胜的时代。面对竞争激烈、 复杂多变的环境,企业家更关注企业未来命运, 复杂多变的环境,企业家更关注企业未来命运, 重视战略管理, 重视战略管理,从总体与长远角度妥善处理错综 复杂的关系和问题,以促进企业的长期稳定发展。 复杂的关系和问题,以促进企业的长期稳定发展。 -----英 大卫·埃斯 -----英 大卫 埃斯 没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞 它迷失了航向,在气流中颠簸, 机,它迷失了航向,在气流中颠簸,在风雨中挣 在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 扎,在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 —— 托夫勒
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服务竞争策略之三:挽回失败策略
失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来 挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服 务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见,可能意味着还有19个 不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95%的时间花在确认顾客抱怨的问题上, 只有5%的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50%的努力使顾客更加不 满意
主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。 主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。
经营层战略(Business Level)(事业部) 经营层战略(Business Level)(事业部)
主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中 如何获取竞争优势。 如何获取竞争优势。
职能层战略(Operational Level) 职能层战略(Operational
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如何挽回失败?
鼓励顾客抱怨 快速反应 员工培训和员工授权 具体处理
折扣,纠正,与顾客沟通,替换,道歉,退款,优 惠卡…….
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【思考题】 思考题】
1、什么是企业的经营战略与生产运作策略? 两者之间的关系如何? 2、生产运作策略包含哪些内容? 3、生产运作总体策略有哪些? 5、制定生产运作策略的影响因素有哪些? 6、生产运作竞争策略有哪些?
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全面质量管理、 全面质量管理、 精细生产 供应链管理、 供应链管理、敏 捷制造(交付速度、 捷制造(交付速度、
准时交付、开发速 准时交付、 度)
柔性制造、 柔性制造、MRP、 、 MRPⅡ、ERP
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3.4 服务业运作策略
服务竞争策略之一:价格策略
服务价格难以采用以成本为基础的定价法 服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成 本 例: 航空公司头等舱的价格是如何确定的? 航空公司头等舱的价格是如何确定的? 顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务? 顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务?
5
制定战略要回答的3 制定战略要回答的3大问题
1.现处何方(环境分析) SWOT ) 2.走到何方(战略选择)
进入哪个或哪些行业? 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务? 要取得的结果是什么?
3. 如何到达(战略实施)
应选择什么样的竞争战略?
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二、企业战略的三个层次
公司层战略(Corporate 公司层战略(Corporate Level)
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工作考核 确定何时使用机器和 选择和实施报酬方案 /或人力 或人力 处理人机交互 激励员工 开发、 开发、改进工作方 法
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3.3 生产运作竞争策略
1、生产运作策略体系的四个竞争要素
成本、质量、时间(交货速度)、柔性 成本、质量、时间(交货速度)、柔性 )、
判断哪个因素对提高竞争力是重要的,就 判断哪个因素对提高竞争力是重要的, 集中企业的主要资源重点突破。 集中企业的主要资源重点突破。
财务 策略
人力 资源 策略
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使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能层战略 营销策略 战术 运作
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生产运作策略 战术 运作
财务策略 战术 运作
人力资源策略 战术 运作
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三、生产运作策略
生产运作策略是指在企业( 生产运作策略是指在企业(或任何其它形式 的组织)经营战略的总体框架下, 的组织)经营战略的总体框架下,决定选择什么 样的生产系统、 样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企 业的整体目标。 业的整体目标。 解决三个基本问题:
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3.2 生产运作系统的策略选择
• • •
生 产 运 作 策 略
生产运作的总体策略 产品或服务的选择、 产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统的设计
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一 、生产运作的总体策略
1.自制或购买 2.低成本和大批量 3.多品种和小批量 4.高质量 大量定制生产” 或称“ 5.混合策略 :“大量定制生产”,或称“大规
生产运作策略是总体战略在生产运作职能范围 的落实与具体化。 的落实与具体化。
制定生产运作策略的目的是为了使企业的 生产运作活动能够符合企业经营的整体目 标和整体战略, 标和整体战略,以保证企业经营目标的实 现。
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2、制定生产运作策略的影响因素 制定生产运作策略的影响因素
政治经济环境、产业政策、市场需求状况、 企业外部因素(•企业的经营目标与职能目标 、科 政治经济环境、产业政策、市场需求状况 企业的经营目标与职能目标 技发展水平、供应条件) 技发展水平、供应条件) •企业运作资源要素 企业运作资源要素
主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行 战略及为经营层、公司层战略服务。 战略及为经营层、公司层战略服务。
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企业总体战略
经营单位战略或经营战略
企业战略或公司战略) (企业战略或公司战略)A事业部战略B事业部战略
C事业部战略
营销 策略
研发 策略
职能层战略
生产与运作策略 竞争策略 技术策略 产品策略 生产与运作方式
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(1)使命:它指明一定的组织机构在社会上应起 )使命: 的作用和所处的地位 (2)目标:组织的使命往往太抽象,它需要进一 )目标:组织的使命往往太抽象, 步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目 标 (3)战略:是为了达到组织总目标而采取的行动 )战略: 和利用资源的总计划
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一、企业战略 企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展, 企业战略是企业为求得生存和发展,在较 是企业为求得生存和发展 长时期内对生产经营活动的发展方向和关 系全局问题的重大谋划。 系全局问题的重大谋划。 这种谋划包括企业的使命(宗旨)、目标、 这种谋划包括企业的使命(宗旨)、目标、 )、目标 公司总体战略、经营战略和职能战略。 公司总体战略、经营战略和职能战略。
生产什么产品? 生产什么产品 — 产品策略 如何生产? 如何生产 — 流程策略、选址与布局策略(生 产运作组织方式) 竞争优势?— 竞争策略 (确立生产与运作的竞 竞争优势 争优势)
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1、生产运作策略与企业战略的关系 、
生产运作策略服从于企业总体战略。 生产运作策略服从于企业总体战略。
模定制生产” 既可以满足用户多种多样的需求, 模定制生产”,既可以满足用户多种多样的需求,又具有 大量生产的高效率, 大量生产的高效率,是一种新的生产方式
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