人力资源管理经典课件-第七章(培训与开发)ppt课件

在面对许多管理问题时，往往喜欢迅速，果断地采取 行动而不是缓慢地，一板一眼地采取行动
对自己的优点和缺点有清楚的认识，并且乐意加以改 进 雇佣有能力的人加入自己的团队
待人热情，富于幽默感
常常能从外人看来相反的角度采取行动
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工作轮换
❖ 优点： ▪ 有助于帮助员工把握公司整体目标 ▪ 增进员工对公司中不同职能的理解于认识 ▪ 有助于提供员工解决问题的能力和决策的能力 ▪ 为公司未来培养高级人才作准备
❖ 缺点： ▪ 容易形成短期看法和以短期为导向的问题解决方式 ▪ 因为员工很难开发自己的专业技能，工作积极性受到 影响 ▪ 由于不熟悉工作，导致生产率下降 ▪ 在一个职位停留时间过短，无法真正熟悉工作，接受 一挑战性的工作。
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职业生涯管理与人员开发 职业生涯管理是人员开发的一种模式。
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职业生涯管理的意义
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职业发展阶段
❖ 成长阶段：0－14岁，儿童开始建立自我概念，家庭、学校和朋友
观点都会影响到儿童日后职业的选择。
❖ 探索阶段：15－24，认真地探索各种可能的选择的职业。
❖ 确立阶段：25－44，大多数人工作生命周期中的核心部分。
❖ 尝试子阶段：25－30，人确定当前的职业是否适合自己，如果 不适合，可能就会打算换一换；
❖ 对雇员： ▪ 认识到自身的兴趣、价值、优势和不足 ▪ 获取公司内部有关工作机会的信息 ▪ 确定职业发展目标 ▪ 制定行动计划，以实现职业发展目标
❖ 对公司： ▪ 在职位空缺时，即时找到合适的雇员填补 ▪ 提高雇员的忠诚度 ▪ 提高培训与开发的针对性
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传统职业生涯路径
总裁
首席研究员 研究员
总裁助理 部门经理
❖ 可能适合的工作环境： ▪ 有深入探究的空间和较大的挑战性 ▪ 讲求理性，重视逻辑分析
❖ 代表性工作：科学家、学者、市场分析等
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艺术型
❖ 基本特点： ▪ 偏好模糊、自由和非系统化的活动 ▪ 喜欢做引人注目的工作，表现自我 ▪ 思维以直觉和直观为主，多变，不具深度 ▪ 通常他们较开放、好想象、独立、有创造性 ▪ 一般不愿遵从条条框框，不喜欢按部就班地做事 ▪ 一般不喜欢从事重复性强的工作
13Βιβλιοθήκη 人员分析✓ 1.员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成工作 吗？
✓ 2.能否通过改进设备和流程来提高工作效率？ ✓ 3.现行的政策和标准是否合理？ ✓ 4.是否可以通过改进沟通和协作来解决问题？ ✓ 5.用人是否得当？ ✓ 6.是不是支援部门的问题？
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任务分析
任务分析主要是明确雇员需要完成哪些重要任务， 以确定为帮助雇员完成这些任务，应当在培训过 程中强调哪些方面的知识、技能和能力。
52%
❖ 案例研究
38%
❖ 光盘
36%
❖ 游戏
28%
❖ 内部网
21%
❖ 探险学习法
11%
❖ 互联网
10%
❖ 虚拟现实
3%
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设计培训项目 ❖课程描述 ❖培训目标 ❖详细的课程计划 ❖课程时间安排表
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实施培训项目
要想成功地实施培训项目，管理者应该 • 帮助员工建立充分的自信； • 使员工了解培训的收益或可能结果； • 使员工意识到自己的培训需要、职业发展需要、
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有效的“培训系统”
培训结 果评估
培训需 求分析
设置培 训目标
实施培 训计划
6
拟定培 训计划
培训与开发
有关培训的基本问题 企业培训的流程 有关开发的基本问题 企业开发的基本方式
7
企业培训的流程
培训需求分析 培训项目设计 培训结果分析 （收益与投资）
1
2
3
8
培训需求分析
培训需求原因或“压
力点”：
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GE的开发计划举例
计划
描述
目标听众
课程
高级管理人员开发 系列
核心领导能力计划
课程所强调的是战 略性思考能力，领 导能力，跨职能整 合能力，全球竞争 能力以及赢得客户 满意能力等
开发职能性专业技 术，促成卓越的企 业管理以及变革能 力的提高等方面的 课程
高潜质的专业人员 和高级经营管理人 员
管理人员
直率，沉着
诚实，坚定
营造开发氛围 为开发下属而创造一种富于挑战性的环境
面对有问题的下 属
在对待有问题的下属时行动果断并且做法公正
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与成功的管理有关的能力
团队导向
通过管理他人来完成任务
个人生活与工 作之间的平衡
做事果断
自我认知
雇佣有能力 的人 让人感到轻 松 做事灵活
在需要完成的工作与个人生活之间进行平衡，以便不 忽视任何一个方面
培训与开发
培训与开发
有关培训的基本问题 企业培训的流程 有关开发的基本问题 企业开发的基本方式
2
培训
企业培训是企业为了使培训对象，包括总 经理、部门主管与员工，获得与改进与其职 务相关的知识、技能、动机、态度与行为， 从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发 展的一种成本与投资因素兼有的努力。
3
企业
差距大
绩效管理 基于行为
报酬与绩效 严格挂钩
报酬
低成本战略
需要的技能 十分明确
所提供的培训 也十分明确
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具有内部 一致性
内部晋升
有限培训
广泛的职 业生涯
培训
外部招聘
结果 导向 的绩效 管理
差异化战略
薪酬 注重
外部
公平
对员工的要求
工作说明书 对工作的界定
比较宽泛
创造性
合作
对模糊的 容忍性
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承担风险
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霍兰德的职业兴趣测验
❖ 大多数人均能被分类到六种人格类型中，对于于六种人格 类型，有六种基本的环境类型。
❖ 寻找与其个性类型相一致的环境类，能让人充分施展才能、 表达自己的态度和价值观并承担角色和职责。
❖ 决定一个人选择职业的有六种基本“人格类型” ▪ 现实型（Realistic，R） ▪ 研究型（Investigative，I） ▪ 艺术型（Artistic，A） ▪ 社会型（Social，S） ▪ 企业型（Enterprising，E） ▪ 常规型（Conventional，C）。
❖ 可能适合的工作环境： ▪ 较为安静，有一定的独立空间 ▪ 人际关系相对简单
❖ 代表性工作：工程师、机械师，农林工作等
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研究型
❖ 基本特点： ▪ 喜欢进行深入的、系统的和创造性的研究 ▪ 喜欢进行创意、规划新事物的工作 ▪ 喜欢根据自己的情况决定工作量并能坚持孜孜不倦地完成工作 ▪ 更加喜欢单独工作 ▪ 乐于用文字表达思想 ▪ 通常比较理性、逻辑性强、好奇、仔细、独立、安详、俭朴 ▪ 一般不喜欢要求劝说和机械重复的工作 ▪ 一般不喜欢有条条框框的工作
❖ 培训侧重于提高员工当前的工作绩效，而开发 则侧重于帮助员工为公司的其他职位做准备， 提高其向未来的职位进行流动的能力。
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人员开发与培训的区别
培训
开发
关注的重点
现在
未来
工作实践的运用 低
高
程度
参与
必须的
自愿的
目标
为当前工作做好 为未来变化做好
准备
准备
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人员开发的方法 ➢正规教育 ➢测评 ➢工作实践
人员分析
人员分析是为了帮助企业确定哪些雇员需要培训。 通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作 绩效来判断是否有进行培训的必要。 培训的一个压力点是较差或达不到标准的绩效水 平，如顾客的抱怨、工作效率低下、频繁发生事 故、有不安全的行为 另一个压力点是工作变革导致需要提高现有的工 作绩效水平或者是雇员必须完成新的任务。
❖ 可能适合的工作环境： ▪ 较大的创意空间 ▪ 有机会发挥自己的想象力和创造力
❖ 代表性工作：艺术家、音乐家、美术设计等
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社会型
❖ 基本特点： ▪ 乐于和人打交道，乐于处理人际关系 ▪ 喜欢从事对他人进行传授，培训，教导等方面的社会服务活动 ▪ 愿意发挥自己的感染力和说服力，倾向于成为群体的组织者 ▪ 通常他们助人为乐、有责任心、热情、善于合作、富于理想、善 良、慷慨、耐心 ▪ 一般不愿意过多地和机械、工具、纯技术打交道
❖ 稳定子阶段：30－40，人定下了较为坚定的职业目标； ❖ 职业中期危机阶段：30多岁－40多岁，人重新评价自己，理想
职业与现实职业对比，或者当他们对职业与自己的兴趣和能力 越来越清楚，这时候，面临着艰难的抉择。
❖ 维持阶段：45－65，在这个年龄阶段，许多人会把自己主要精力
放在维持自己在工作的一席之地上。
职业发展兴趣以及个人目标； • 使工作环境有利于强化员工的学习动机； • 保证员工具备基本的技能和能力。
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培训项目的反馈与评价
❖ 培训的评价是指收集培训成果以衡量培训是否 有效的过程。
❖ 培训评价主要是衡量受训者参加培训项目之后 改变程度的评价，包括受训者是否掌握了培训 目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或 其他成果。此外还包括公司从培训中收获的货 币收益的测量。
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与成功的管理有关的能力
足智多谋
作任何所接受的 工作 快速学习
能够从战略高度思考问题，采取灵活的解决问题的 行动，能够与高层管理者有效地配合完成工作 面对困难保持持久的恒心与毅力
能够迅速掌握新的技术与经营知识
建立以及改善关 系 同情心和敏感性
知道如何与同事以及外部各方建立并保持良好的工 作关系 对他人表现出真诚的关心，对下属的需要十分敏感
评估内容有哪些
•法规、制度 •基本技能缺乏 •工作业绩差 •新技术的应用 •客户要求
组织分析 任务 人员 分析 分析
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