0409-冲突管理讲义
合集下载
冲突管理培训讲义
冲突定义
指两个或两个以上相互关联的主 体，在目标、利益、观念等方面 存在分歧或不相容的状态。
冲突类型
包括任务冲突、关系冲突、过程 冲突等。
冲突产生原因分析
资源争夺
当资源有限而需求无限时，不同
主体之间为争夺资源而产生冲突
。
01
目标不一致
02 不同主体之间的目标存在分歧，
导致行动方向不一致而产生冲突
。
学员可以分享自己在学习过程中 的感悟、收获以及遇到的困难和
挑战。
交流实践经验
学员可以交流自己在实践中运用 冲突管理理论和技巧的经验，分
享成功案例和教训。
互动讨论与答疑
通过互动讨论，学员可以进一步 加深对冲突管理理论的理解，并
在答疑环节解决自己的疑惑。
对未来发展趋势进行展望
多元化与包容性 未来冲突管理将更加注重多元化 和包容性，尊重不同文化背景和 价值观，推动跨文化交流和理解 。
应对性策略设计
分析冲突原因
深入了解冲突产生的背景、原因和涉及方 的利益诉求，为制定解决方案提供依据。
制定解决方案
根据冲突分析结果，制定针对性的解决方 案，包括协商、调解、仲裁等方式。
实施解决方案
组织相关方进行协商、调解或仲裁，推动 解决方案的落实和执行。
案例分析：成功解决企业内部矛盾
案例背景
某企业内部存在部门间资源争 夺、员工间信任缺失等问题，
冲突产生的原因
冲突产生的原因多种多样，包括资源争夺、目标不一致、沟通不畅、 价值观差异等。
冲突管理策略与技巧
有效的冲突管理需要运用一系列策略与技巧，如避免、妥协、适应和 容忍等。
冲突解决流程
冲突解决流程包括识别冲突、分析冲突、提出解决方案、实施方案和 评估结果五个步骤。
冲突管理(讲义)
意见同样合理。 • 他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。
妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
《冲突管理讲义》课件
各方权益的平等对待，以及通过有效沟通来增进相互理解和合作。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
冲突管理培训讲义
THANKS
感谢您的观看
在此添加您的文本16字
互利：在寻求解决方案时，要寻求双方的共同利益和互利 的结果。
在此添加您的文本16字
妥协：在无法达成完全的互利时，要能够做出妥协和让步 ，以达成双方都能接受的解决方案。
在此添加您的文本16字
利益最大化：在谈判中，要尽可能地争取自身利益的最大 化，同时也要考虑对方的利益和诉求。
第三方协调技巧
有效的冲突管理对于维护组织稳定、提高绩效和促进个人成长具有重要意义。遵循一定的原则是实现有效冲突管 理的基础。
详细描述
通过有效的冲突管理，可以化解矛盾、减少紧张和不良后果，提高组织绩效和个人满意度。在进行冲突管理时， 应遵循公平公正、尊重差异、促进合作等原则。公平公正要求在处理冲突时不偏袒任何一方，尊重差异要求理解 和接纳不同观点和利益，促进合作要求寻求双方都能接受的解决方案，以实现共赢。
未来的冲突管理将更加注重预防和早 期干预，以减少冲突的发生和减轻冲 突的影响。
多元化和包容性
未来的冲突管理将更加注重多元化和 包容性，以应对不同文化、背景和利 回顾讲义开头所强调的冲突管理在组织和个人层面上的重要性，以及 其对组织绩效和个人发展的积极影响。
Part
04
冲突管理与组织文化
组织文化对冲突的影响
组织文化是影响冲突产生和解决的重要因素。它通过塑造员工的行为和思维方式， 影响员工对冲突的认知和应对方式。
组织文化中的价值观、信仰和行为准则等，可以激发或抑制冲突的产生。例如，强 调团队协作和开放沟通的组织文化，有助于减少内部冲突的发生。
组织文化的开放性、包容性和创新性，可以促进员工之间的交流和理解，从而减少 因误解和沟通障碍而产生的冲突。
沟通障碍是导致冲突的重要原因之一，如信息传递不准确、语言或非语言误解等。目标 不一致可能导致团队成员之间产生分歧和冲突，争夺有限资源也可能引发竞争和紧张关 系。冲突对组织和个人可能产生积极或消极的影响，如提高组织变革和创新的动力，也
0409-冲突管理讲义
消极影响 对成员心 带来损害、引起紧张、焦虑、使 理的影响 人消沉痛苦，增加人际敌意。
对人际关 导致人与人之间的排斥、对立、 系的影响 威胁、攻击，使组织涣散、削弱 凝聚力。 对工作动 机的影响 使成员情绪消极，心不在焉，不 愿服从指挥、不愿配合，破坏团 结，减弱工作动机。 对工作协 导致人与人之间、团体与团体之 调的影响 间的互不配合、互相封锁、互相 拆台，破坏组织的协调统一和工 作效率。 对组织效 互相扯皮、互相攻击、转移对工 率的影响 作的注意力，政出多门，互不同 意，降低决策和工作效率，互争 人、才、物、造成积压、浪费。 对组织生 双方互不关心对方及团队的整体 存、发展 利益，有可能使组织在内乱中面 的影响 临解体。
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 部门特征 低或无 功能失调 冷漠、迟钝对变化 反应慢 缺乏新观念 中等 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 功能失调 分裂、混乱、无次 序、不合作 绩效水平 低
高
低
冲突对团队的利与弊
协调的时机：
事前的协调； 事中的协调； 事后的协调。
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突
双方对实现共同的目标 的关心
破坏性冲突
双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见 由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
通过调解解决冲突
对人际关 导致人与人之间的排斥、对立、 系的影响 威胁、攻击，使组织涣散、削弱 凝聚力。 对工作动 机的影响 使成员情绪消极，心不在焉，不 愿服从指挥、不愿配合，破坏团 结，减弱工作动机。 对工作协 导致人与人之间、团体与团体之 调的影响 间的互不配合、互相封锁、互相 拆台，破坏组织的协调统一和工 作效率。 对组织效 互相扯皮、互相攻击、转移对工 率的影响 作的注意力，政出多门，互不同 意，降低决策和工作效率，互争 人、才、物、造成积压、浪费。 对组织生 双方互不关心对方及团队的整体 存、发展 利益，有可能使组织在内乱中面 的影响 临解体。
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 部门特征 低或无 功能失调 冷漠、迟钝对变化 反应慢 缺乏新观念 中等 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 功能失调 分裂、混乱、无次 序、不合作 绩效水平 低
高
低
冲突对团队的利与弊
协调的时机：
事前的协调； 事中的协调； 事后的协调。
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突
双方对实现共同的目标 的关心
破坏性冲突
双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见 由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
通过调解解决冲突