管理学企业信息结构与专用性人力资本投资人力资精选文档
企业人力资源管理师基础知识第三章现代企业管理精
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单击此处添加文本 现代企业组织结构 现代企业战略管理 现代企业人力资源管理 现代企业市场营销管理 现代企业财务管理
组织结构类型
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直线型组织结构：组织中各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管 负责人对所属单位的一切问题负责。
分析内部资源优势 与劣势
制定战略方案并评 估选择
企业战略的实施
战略规划与实施 的关系：战略规 划为企业指明方 向，实施则是将 规划转化为实际
成果的过程。
实施战略的步骤： 制定具体的实施 计划、配置资源、 建立有效的组织 结构、领导层的 支持和员工的参
与等。
战略实施中的挑 战：如战略不清 晰、资源不足、 组织结构不适应 等，需要采取相 应的措施应对。
定位
目的：帮助企业 更好地满足目标 市场的需求，提 高市场占有率和
竞争力
意义：有利于企 业更好地了解市 场和客户需求， 制定针对性的营 销策略，提高经 营效率和盈利能
力
产品策略
产品定位：明确产 品的目标市场和竞 争优势
品牌建设：提升品 牌知名度和美誉度， 增强消费者忠诚度
产品组合：根据市 场需求和产品特点 ，合理规划产品线
战略调整与改进： 在实施过程中， 根据实际情况对 战略进行必要的 调整和改进，以 确保战略的有效
性。
企业战略的控制与评价
控制战略实施：确保战略目标与实际工作的一致性 监控环境变化：及时调整战略，应对市场变化 评价战略效果：通过绩效评估，衡量战略的有效性 激励战略执行：建立激励机制，提高员工战略执行力
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概 念和意义
薪酬福利的构成和 影响因素
企业信息资源管理精编WORD版
企业信息资源管理精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】第十一章企业信息资源管理11.1企业信息资源管理概述11.1.1 企业信息的资源观所谓企业资源是指企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。
企业资源理论关注企业资源、持久竞争优势和企业绩效之间的关系。
企业资源理论在假定资源要素市场是不完全的、企业是异质的和资源有限流动性的前提下，认为企业是资源的特殊集合体；那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势，这些竞争优势会由于市场不完全和资源有限流动而具有持久性。
在资源理论中，巴尼（Barney）认为这些资源可以被分成三类，即物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。
从战略管理角度分析，企业资源理论为战略管理提供了一个“资源——战略——绩效”的分析范式。
基于上述对战略性资源的认识，柯林斯（D.Collis）、福克纳（Foukner）和鲍曼（Bowman）等人认为，企业战略的主要内容是如何培育企业在特定行业中独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。
这样，企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为企业持久竞争优势的源泉。
根据企业的资源是否有形，可以分为看得见的资源和看不见的资源。
它们共同构成企业生产经营所必须的基础条件。
其中，看得见的资源有企业的人力、物力资源（如员工、资金、厂房、设备及原材料等）。
看不见的资源是指体现企业在智力方面的资源（如组织管理的思想和经验、产品研发的信息和制造技术及市场信息和客户关系管理的信息等）[1] [2]。
企业的信息资源是一种看不见的资源。
管理学与人力资源知识点汇总
管理学与人力资源知识点汇总一、管理学知识点（一）管理的定义与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
管理的职能主要包括计划、组织、领导和控制。
计划职能是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标、制定战略和规划，以及为实现目标而确定所需的资源和行动步骤。
例如，一家企业要决定未来一年的销售目标和市场拓展计划。
组织职能则是根据计划，将各种资源进行合理的配置和组合，建立起有效的组织结构和工作流程。
比如，为不同的部门分配人员和职责，确保工作能够协调有序地进行。
领导职能着重于激励和引导组织成员，使他们为实现组织目标而努力工作。
这包括领导者如何影响员工的行为和态度，如何激发员工的积极性和创造力。
控制职能是对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的目标得以实现。
比如，通过定期的业绩评估来发现问题并进行调整。
（二）管理理论的发展1、古典管理理论古典管理理论包括泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论。
泰勒强调通过科学方法提高工作效率，如工作标准化和时间研究。
法约尔提出了管理的五大职能和十四条原则。
韦伯则关注于理性的官僚组织结构。
2、行为管理理论行为管理理论关注人的行为和心理因素对管理的影响。
例如，梅奥的霍桑实验揭示了员工的社会和心理需求对工作效率的重要性。
3、现代管理理论现代管理理论流派众多，如系统管理理论、权变管理理论等。
系统管理理论将组织视为一个开放的系统，与外部环境相互作用。
权变管理理论则认为管理方式应根据具体情况进行灵活调整。
（三）决策与计划1、决策的类型决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策涉及组织的长期发展方向和重大事项，战术决策是为了实现战略决策而做出的中短期决策，业务决策则是日常工作中的具体决策。
2、决策的过程决策过程通常包括问题识别、确定目标、拟定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。
企业人力资本投资与结构性资产配置
业组织结构的设计与运作必须考虑多方 的经济利益。
２ ． 投资产权多元化 。 企业人力 资本 的产权多元化是投资主
体 多元化的必然结果。从历史的角度看 ， 人力与资本 的结合是
一
个渐进 的过程 ， 在现代企业制度框架中 ， 力资本概念 的出 人 现标志着人力资本所 有者 的地位上 升到 了与实物资本所有 者
１ ０８
责对实物资源转化和人力资源整合过程中的信息进行传递。
从信息经济学的视 角看 ，企业信 息化建设 的过程就是企 业人力资本投资的过程 。人力资本作 为一 种特 殊的生产 要素 参与企业生产 ，其专用性价值与组织内部的结构性资产配置 高度相关 ， 凡是适 应信 息整合 的结构性资产 ， 会推动企业人力
式 ； 于其他 的经济资源 ， 资本 的所有者是具有思维和 区别 人力
价值判断能力的社会 人 ，组织 文化 与惯 例作 为刚性契约之外 的“ 软约束” 可以对人力资本所有者的努力程度产生影响 。 ，
企业作为一个投入产出系统 ，将投入的经济资源转换为
目标市场所需 的产品与服务。其效益取决于组织内部的两个 过程 ： 一是实物资源 的转化过程 ， 即根据 成本效益性原则 ， 组 织并 控制各个相关 的生产环节 ， 实现产 出最大化 ； 二是人力资 源的整合过程 ， 包括任务划分 、 人员配备 、 绩效考评 、 薪酬约束 与激 励等 。这两个过程相互联系彼此影响 ， 前者是后者 的设计 目标 ， 后者是前者 的实施保 障。 企业 家是企业人力资本投资 的核 心。团队生产是企业运
人力资本的所有者与非人力资本所有者的博弈优势就越大。
资可以提高劳动力 的生产效率和经济价值 。
企业管理人力资源管理课件
10．报名要求的局限性。有的单位的报名资格上
设置过多的条件限制，如必须工作多少年、担任某种职务多少 年、年龄多少岁与多少岁之间，使具有竞争条件者与竞争的岗 位相差无几，从而不能体现充分参与、公平和择优原则。
11．考试方面的局限。竞争上岗一般都要经过笔
试、面试、演讲、考察等程序，考试是竞争的一项重要内容。 在考试中，存在的主要问题有：
三、心理测试
（一）标准化测验 标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答
卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好 的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的 资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类： 智力测验 能力倾向测验 人格测验 其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评 等。
竞争上岗的悖论
1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的 现代行政管理基本原则
2．非制度主义取向和传统的人治主义思路 3．不利于粉碎小团体主义和山头主义。 4．所选出的不一定是民意代表。 5 ．“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性 的标准 6 ．重“唱”功轻“做”功 7 ．重考试轻考察 8 ．重“官”考轻“民”考 9 ．重宣传轻效果
人才测评的方法
一、 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中
记载的事实，了解一个人的成长历程和工 作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。 近年来这一方式越来越受到人力资源管理 部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人 力资源管理活动中。
二、 纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、 专业知识、管理知识、相关知识以及综合 分析能力、文字表达能力等素质及能力要 素。它是一种最古老、而又最基本的人员 测评方法，至今仍是企业组织经常采用的 选拔人才的重要方法。
企业人力资源和信息化管理教材
企业人力资源管理概述引入先进的人力资源管理体系，营造特色企业文化，是我公司的追求，建立全员人力资源管理模式，逐步完善职位分析、规范工作管理，重视人才引进、储备和培养，我们将一直在前进的路上。
人员增补申请表CWBG-37-15.1 №：申请部门：申请时间：本部（处）定编人数员工办理离职申请手续单CWBG-37-15.19 使用部门：№：工作交接表CWBG-37-15.17 №：人事部继续办完手续，直至手续单所列事项办理完结，方可离职； 2、本工作交接表不够填写请附页；3、本手续一式三份，一份存个人档案，一份交财务，一份辞职者个人保存。
招聘人员初试记录表CWBG-37-15.3 №：招聘人员复试评价表CWBG-37-15.4№：员工报到手续办理程序表（内部程序办理用）CWBG-37-15.5№：说明：1、事项中结果栏第1栏内应注明行政人事部返还原件日期，并交由证件所有人签收。
2、以上各项手续必须至迟于报到后 15 个工作日内办结，否则本公司视该员工自动放弃本次录用机会。
员工登记表CWBG-37-15.6№：(本人保证以上资料属实，否则接受公司无偿解雇)新员工岗位派任通知书(给部门/服务中心)CWBG-37-15.7№：部门经理：应聘我公司岗位，现已通过相关部门的初试及复试，并经行政人事部综合考核，决定予以录用，现安排在你部/处岗位，并于年月日时到你部/处报到，试用期个月/ 天，即自年月日起至年 _月日止，试用期工资元/月，请从其实际到岗之日起计考勤，并进行相关岗位培训及工作安排。
XX有限责任公司行政人事部年月日新员工岗位派任通知书（给本人）CWBG-37-15.7№：：你应聘我公司岗位，现决定予以录用，现安排你在部/处岗位工作，并于年月日时到上述部门报到，试用期个月/ 天，即自年月日起至年月日止，试用期工资元/月，从你实际到岗之日起计发。
XX有限责任公司行政人事部年月日新员工派岗确认书（行政人事部存档）CWBG-37-15.7№：于年月日应聘岗位，现已通过相关部门的初试及复试，并经行政人事部综合考核，决定予以录用，现安排在部/处岗位，试用期个月/天，即自年月日起至年月日止，试用期工资元/月，从年月日开始计发，现已通知于年月日报到，实际于年月日到岗。
企业结构与人力资源分布.doc1
企业结构与人力资源分布.doc1企业结构与人力资源分布企业组织结构图：各部门职责：1.董事长（兼任总经理）：决定公司的总体战略及目标，制定公司的各项规章制度，公司文化的建立，负责突发事件的处理，制定年度赢利目标，予算年度费用，关心企业员工的工作状况。
2技术部：主要负责布置会场时所需要的音响、灯光、多媒体设备的播放以及各种道具的准备。
确保各种设备的正常使用。
对有问题的设备的检修与维护。
3 采购部：决定布置会场时所需要的装扮品，如：鲜花、气球等。
以及对于各种装扮品的回收。
4财务部：对公司的盈利情况进行结算，对于公司各种设备的购买进行预算，分发员工工资。
5行政部：制定公司的人力资源战略，合理分布企业的人力配置，核算员工工资，负责公司的各种行政事务。
6后勤部：负责会场布置时各种道具的搬运，协助公司员工的日常工作需要。
7营销部：宣传公司的理念、文化、服务等，使公司在市场上具有一定的知名度。
各部门的人员配置：未来四年的人力资源规划员工的培训A、培训的作用○1保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。
○2能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。
○3满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。
○4建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。
B、培训的流程A、测评○1、组织诊断。
诊断公司现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题，为了解决现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力；同时明确公司发展战略和事业计划，为了完成公司的发展战略和事业计划，人力资源应该具有什么样的胜任能力，应该如何提升。
○2、管理人员测评。
对各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行测评，形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足，产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变被动培训为主动培训。
B、规划○1根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制定培训规划。
资产管理的组织结构与人力资源
分类：人力资源 管理风险可分为 招聘与选拔风险、 绩效管理风险、 薪酬管理风险、 培训与发展风险、 员工关系风险等。
人力资源管理风险对资产管理的影响
人才流失风险：关键人才的流失 可能导致资产管理的中断或失效
道德风险：员工的不诚实行为可 能导致资产的不正当转移或损失
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人才培养的方法与途径
内部培训：提供专业的培训课程， 提升员工的专业技能和知识水平
导师制度：为新员工安排经验丰 富的导师，提供一对一的指导和 帮助
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外部引进：通过招聘、猎头等方 式引进具有丰富经验和专业技能 的人才
绩效考核：通过绩效考核了解员 工的能力和潜力，为优秀员工提 供晋升和奖励机会
应对市场变化：市场环境的变化 需要企业快速做出反应，组织结 构变革能够帮助企业更好地适应 市场变化，抓住发展机遇。
人力资源管理在资产管理中的重要 性
03
人力资源管理的概念
定义：人力资源管 理是指在组织中进 行的关于人力资源 的获取、开发、保 持和利用等方面的 系列管理活动。
目标：通过有效的 人力资源管理，实 现组织目标和个人 发展的双重实现。
组织结构变革的必要性
适应业务发展需求：随着公司规 模扩大和业务多元化，原有的组 织结构可能无法满足新的业务需 求，需要进行调整和优化。
激发员工潜力：合理的组织结构 能够更好地发挥员工的潜力，提 高员工的工作积极性和创新能力， 进而提升企业的竞争力。
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提高管理效率：过时的组织结构 可能导致信息传递不畅、决策缓 慢等问题，通过组织结构变革可 以提高管理效率和响应速度。
公司人力资源管理全套资料完整文档
公司人力资源管理全套资料完整文档(可以直接使用，可编辑完整文档，欢迎下载）人 力 资 源 管 理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、 人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、 人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
【精品文档管理学】企业信息结构与专用性人力资本投资人力资
【精品文档管理学】企业信息结构与专用性人力资本投资人力资下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。
2：假如不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：能够淘宝交易，七折时间：2010-06-10 20:20:02[摘要] 企业型或者经理型专用性人力资本投资对企业获得与保持竞争优势非常重要，本文认为企业的横向信息结构与纵向信息结构分别与不一致类型的专用性人力资本投资相对应，由此产生不一致的激励效果。
[关键词] 信息结构专用性投资人力资本很多研究说明，员工进行企业专用性投资关于提高组织绩效、提高企业价值具有重要作用，从而企业使用各类方式激励员工进行专用性人力资本投资。
企业的信息结构分为纵向信息结构与横向信息结构，实质上不一致类型的信息结构与不一致类型的专用性投资联系密切，据此可通过两者之间的匹配来实现企业的战略。
一、基本概念1.专用性人力资本投资专用性投资的概念起源于资产专用性的概念，按照威廉姆森给定的含义，资产专用性(asset specificity)是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不一致用途与由不一致使用者利用的程度。
具备专用性质的资产称之专用性资产。
专用性投资，是为了用来改进特定的经营效率或者保护特定的交易关系，对专用性资产进行的持久性投资。
人力资本的专用性就是人力资本在某种特定用途上的价值高于任何其他用途上的价值的性质。
企业专用性人力资本投资(specific human capital investment)，是指员工的技能依靠于所在企业的产品特性、市场状况、工艺流程、企业文化，与企业组织中的人员，由于学习效应的存在，专用性的力资本呈现出报酬递增的状态，因而企业专用性人力资本在该企业具有最高生产率。
葛锐格(Gregor Matvos)首次提出员工工作后的人力资本投资分为对企业的投资与对经理的投资，本文称之企业型专用性投资与经理型专用性投资，企业型专用性投资为员工在工作中积存的对企业专用性设备、市场状况、工艺流程等学习的技能与经验、企业文化的习惯性等投资;经理型专用性投资为员工与经理为首的所在团队在长期合作中建立起来的关系特殊性投资(relationship-specific investment)，如相互懂得、相互信任、能力互补、配合默契等能够提高效率、减少交易成本的投资活动，可见经理型专用性人力资本投资包含了团队专用性的含义，两种类型的专用性投资对企业提高生产效率均具有十分重要的意义。
企业信息结构_人力资本专用性与人力资源管理模式的选择
2004年1月第1期(总190期)中国工业经济China Industrial EconomyJan1,2004N o11【公共管理】企业信息结构、人力资本专用性与人力资源管理模式的选择程德俊, 赵曙明, 唐 翌(南京大学商学院,江苏 南京 210093)[摘要] 由谁观察信息,观察什么信息,怎样传递信息构成了企业内部的信息结构。
一般而言,企业的信息结构分成横向信息结构和纵向信息结构两种。
横向信息结构与专用性人力资本,纵向信息结构与通用型人力资本相互匹配。
相对应地,企业要形成不同的人力资本必须采取不同的人力资源管理模式。
对以纵向信息结构为主的企业应该采取外部化人力资源管理模式,而对以横向信息结构为主的企业应该采取内部化人力资源管理模式。
[关键词] 信息结构; 人力资本; 资本专用性; 人力资源管理模式[中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2004)01-0063-07一、问题的提出传统的企业竞争优势来源,如生产技术、市场垄断、融资渠道、规模经济等虽然还在市场竞争中发挥着作用,但都已经退居次要位置。
相比之下,只剩下与人有关的部分变得日益重要(Jeffrey P feffer,1994)。
但是无论从实践还是从理论层面上来讲,企业人力资源管理政策都是纷繁复杂的。
在企业实践中,不同企业采取了不同的人力资源政策。
有的企业采用规范化的工作设计流程,而有的企业则采用模糊化的工作设计;有的企业采用市场薪酬水平,而有的企业则采取逐步增长的薪酬战略;有的企业采用以结果为导向的考核方法,而有的企业则采用以行为为导向的考核方法。
在理论界,不同学者的研究结论也存在很大的差异。
有些学者倾向于在不同的人力资源管理实践如内部招聘和外部招聘、专业化工作设计和模糊化工作设计中,寻找出最优的人力资源管理实践(P feffer,1994;Huselid,1995)。
有些学者认为并不存在某种人力资源政策一定比另外一种人力资源政策有效,组织的人力资源管理实践受到技术特征、行业特征、劳动力市场等外部环境的影响(Schuler&Jacks on,1987;Lengnick2Hall&Lengnickhall,1988)。
人力资源管理资料(DOC 87页)
人力资源管理资料(DOC 87页)总体框架：企业的人力资本是指能够或许推动全部企业成长的劳动者的才能的总称，它是一种专门重要的资本。
第一部分：人力资本治理的义务、内容、流程一、 人力资本治理的全然义务：依照企业成长计策的要求，有筹划地对人力、资本进行合理设备，经由过程对企业中职员的雇用、培训、应用、考察、评判、鼓舞、调剂等一系列过程，调动职员地积极性，发挥职员地潜能，为企业制造价值，确保企业计策目标的实现。
二、 人力资本治理的内容：三、 人力资本治理流程：从职员应用的法度榜样来看，人力资本治理流程为：人力资本部分依照企业的目标，岗亭须要，按照职务说明书要求雇用相符前提的职员，职员进入公司后，经由过程上岗培训，具备上岗资格后担负某一职务。
职员在应用一段时刻后，公司要对职员考察，考察成果形成的信息反馈是调剂职员应用（嘉奖、晋升、降级、辞退）依照。
流程图如下：第二部分：人力资本治理扶植的步调及具体内容：一、 人力资本治理扶植的步调具体步调：分为四个时期：第一时期：XX 年X 月XX 日——X 月XX 日1． 确立公司人力资本治理扶植的整体框架（X 月XX 日前完成）2． 建立健全公司的人事治理轨制（X 月XX 日前完成）第二时期：XX 年X 月XX 日——X 月XX 日依照现有的组织机构、岗亭的设立，各部分进行职务查询拜望和分析，编制每个岗亭的职务说明书。
第三时期：XX 年X 月XX 日——X 月X 日1． 编制公司薪资筹划。
（X 月XX 日完成）依照职务说明书，一方面进行岗亭评估，确信各岗亭的等级，由此确信工资等级，编制薪资筹划（差不多工资）部分。
2． 编制绩效考察筹划（X 月X 日完成）依照植物说明书，设定各岗亭的年度工作目标，实现目标治理，确信绩效考察的标准， 编制职员考察究法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四时期：XX 年X 月X 日——X 月XX 日建立和完美公司的人力资本筹划、人力资本信息体系、雇用录用法度榜样、培训与开创筹划、职员的鼓舞方法、人事调剂轨制、职员的福利筹划、劳动合一致人力资本的其他内容。
企业人力资源管理9页word文档
企业人力资源管理一．八大模块人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。
一、人力资源规划：1.组织机构的设置，2.企业组织机构的调整与分析，3.企业人员供给需求分析，4.企业人力资源制度的制定，5.人力资源管理费用预算的编制与执行二、人力资源的招聘与配置：1.招聘需求分析，2.工作分析和胜任能力分析，3.招聘程序和策略、4.招聘渠道分析与选择，5.招聘实施，6.特殊政策与应变方案，7.离职面谈，8.降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发1.理论学习，2.项目评估，3.调查与评估，4.培训与发展，5.需求评估与培训，6.培训建议的构成，7.培训、发展与员工教育，8.培训的设计、系统方法，9.开发管理与企业领导；开发自己和他人，10.项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1.绩效管理准备阶段，2.实施阶段，3.考评阶段，4.总结阶段，5.应用开发阶段，6.绩效管理的面谈，7.绩效改进的方法，8.行为导向型考评方法，9.结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1.薪酬，2.构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3.福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4.评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1.就业法，2.劳动关系和社会，3.行业关系和社会，4.劳资谈判，5.工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全）人力资源管理与竞争1.人力资源管理与竞争优势，2.人力资源管理的发令以及环境，3.人力资源规划，4.工作分析，5.人员招聘6.培训和发展员工7.员工绩效评估8.提高生产力方案。
企业组织机构与人力资源管理教材共62页
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业管理资料-人力资源管理(MBA全景教程之三)文档范本
人力资源管理（MBA全景教程之3）★课程提纲——通过本课程,您能学到什么？第1讲1.引言2.中国经济发展的要求3.中国企事业单位发展的要求4.管理的实质5.人力资源管理观念新浪潮第2讲1.观念对管理的影响2.管理者的评价相关标准3.管理者的能力要求4.管理者的自我管理5.人力资源管理的特点6.人力资源管理与传统人事管理的区别第3讲1.传统管理思想的特点2.人力资源管理思想发展历程3.人力资源管理职能的变化第4讲1.人力资源管理者职能的变化2.人力资源管理外部环境的制约3.企事业单位内部劳动力的新特点4.企事业单位人力资源管理面临的挑战(1)第5讲1.企事业单位人力资源管理面临的挑战(2)2.人力资源管理的流程3.人力资源管理战略第6讲1.西方人力资源管理战略2.人力资源管理模式3.人力资源管理机制4.人力资源测评技术5.工作分析6.人力资源招聘录用技术第7讲1.人力资源配置技术2.绩效考核技术3.薪酬设计技术（1）第8讲1.薪酬设计技术（2）2.工作人员咨询技术3.面临的矛盾（1）第9讲1.面临的矛盾（2）2.中国企事业单位的变革（1）第10讲1.中国企事业单位的变革（2）2.人力资源管理体系和机制3.中国企事业单位应建立的系统模式第1讲人力资源管理概述【本讲重点】为什么要引入人力资源管理人力资源管理的新浪潮【自检】在你工作的公司或者机构里,有多少规章制度与人力资源管理有关？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________为什么要引入人力资源管理人力资源管理是1个技术性很强的领域,也是1门专业.分析近几年的人力资源管理“热”,可以从3经济发展的要求企事业单位内部的管理,离不开整个社会的政治、经济、文化背景,所以社会经济发展的好坏在很大程度上制约着企事业单位内部的经营管理.目前,世界经济发展进入“微利时代”,逼着企事业单位不得不学会去“赚小钱”,企事业单位不得不重新思考自身的问题,那就是如何通过提高内部管理的相关质量、管理水平来促进企事业单位的发展.企事业单位发展的要求企事业单位本身的发展有它的阶段性.各阶段的目的和任务不1样,体现在不同时期其组织结构也有差异,而组织结构的差异就决定了领导方式的差异.1993年和199４年,我国企事业单位提出要“2次创业”,这个概念本身并不新鲜.之所以要2次创业,其核心就是企事业单位内部经营管理模式发生了改变.用现在总结出来的话来讲,就是从土8路变成了正规军,从游击战变成了阵地战,这种转变是对企事业单位管理模式的1种挑战,而这种挑战最终体现在对人才的挑战上.在同样的条件下,为什么别人能生存下来呢？这是人的因素在起作用.同时也说明,在某1阶段你就不能适应,所以你需要改变,需要改善.【自检】你为何要了解人力资源管理知识？（说明：①代表1种现象；②是1种错误理解；③是本书的知识点；④是你要发表的意见,后面花边框提示的内容就是答案的要点.通过这些自检题可以检测1下你的知识掌握程度.以后的自检题答案方式同上.）①旧的管理知识需要改善.②在经营中遇到障碍时才想起寻找解决问题的办法.③人力资源科学管理是企事业单位正常发展的必要条件.④其他想法.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力资源管理是近年开始引入我国的先进管理经验,对于我国企事业单位的“2次创业”和向更高目标进军有着极其重要的作用,企事业单位里所有管理人员都应该掌握这方面的知识.从管理学上看管理实质现在谈企事业单位管理,更多的是从经济学的角度,真正从管理学的角度谈企事业单位管理的非常少,我国历史上没有管理这个概念.1.,让别人去做你想做的事.●管理人员—通过别人完成工作●技术人员—自己亲自完成工作在给企事业单位做薪酬规章制度和考核规章制度的时候,就面临这样的问题,不同的人员应该用什么作相关标准来区分：是管理人员还是技术人员.管理人员和技术人员的考核相关标准和薪酬相关标准是不1样的,薪酬的等级和水平高低也有差异.例如总工程师这个位置,是把他（她）作为管理人员还是作为专业技术人员,这个相关标准是什么呢？就是不管有没有直接下属,就是不管这个工作的内容是什么,而是要看完成任务的方式,是自己去做还是通过别人去做.凡是自己做的,不管做的是生产还是销售,还是财务,都是专业人员或者叫技术人员.如果是通过别人去做工作,哪怕就是1个班组长,那也是管理人员.【自检】你如何区分管理人员和技术人员？①技术人员需要自己亲自进行研发工作.②好的技术人员就可以提拔成管理人员.③管理人员都有直接下属可以支配.④重要工作,领导当然亲力亲为.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】管理人员与技术人员的根本区别就是管理人员需要通过别人去完成工作,技术人员不管从事哪1行业,都需要自己亲自来做.所以,凡是要通过别人去做工作,哪怕只是1个班组长,也是管理人员；凡是要亲自动手做工作的,都算是技术人员.现实中存在着管理工作与技术研发工作于1身的现象,其区分时应以其主要工作为主.2.我国企事业单位管理的特点管理者最核心的任务是：吸引人用好人开发人留住人对于我国的企事业单位管理人员来说,还有第2重任务,有人把我国的企事业单位管理者称作“双肩挑的干部”.何谓“双肩挑干部”？1肩挑的任务就是用人,另1肩挑的任务叫做育人.这就是传统上所说的政治思想教育.为什么这样讲？中国社会目前的状况有1些特点,受这些特点的影响,中国人也有自己的1些特点,这两种特点决定了作为企事业单位管理者必须教给自己的工作人员怎么去做.图1－1 双肩挑干部模式（1）人文环境①缺乏信仰.也就是什么都不信,因为他什么都不信,所以他就不容易按照1定的规则去做事.从现实生活来讲,在计划经济体制下他是信权的,觉得有权就有1切；刚改革开放时他开始信钱,后来他感觉到不是有钱就有1切,钱也不是万能的.图1－2 信仰混乱的具体表现②没有规矩.在日常生活中,很多规矩没有建立起来,尽管理论上是有的,行为规范、礼仪列了无数条,可具体做起来没有形成1种习惯,所以体现在生活中就是没规矩.这种没规矩,表现在组织管理方面,就是领导在和领导不在不1样很多领导干部的表现也没有规矩,高层领导忙于解决1般群众应该解决的问题,1般群众忙于思考高层领导应该思考的问题,大家都在不务正业,这也是没有规矩.教育是1个长期的任务,它的见效周期比较长,社会承担着对于成员进行思想教育的重要职能,作为社会细胞的企事业单位同样也肩负着教育这个任务.图1－3 组织管理中没有规矩的几种表现③缺乏自律.领导在和领导不在不1样,其中1个原因就是缺乏自律.人们更多习惯于在强大的外部压力下才做这件事情,而不是主动乐于做这件事情.【事例】前几年曾经在报纸上看到1幅漫画,说1位父亲骑自行车带着儿子过10字路口,10字路口是红灯,父亲没有停就骑着自行车往前跑,儿子就说老师说了,要遵守交通规则不能闯红灯,现在是红灯.父亲就说了,哎傻孩子,现在没有警察.父亲给谁做的？不是给警察做的,是给自己做的.我们的老祖宗很早就提出了1种思想叫做慎独,谨慎的独处,就是当别人都不知道的时候你还能做得很好,这就叫自律.④依赖性较强,不善于自己决定自己的命运.对于企事业单位来讲可能会面临这样1个问题,有时候给他权力他不知道怎么用以至于导致滥用,因为在缺乏自律的时候权力会导致腐败.西方的市场经济是两样东西在制约,1是法律,2是宗教.我们中国不提倡宗教,但要提倡法律和道德.图1－４中西方市场经济发展的不同制约【自检】中国人的这些特点有没有普遍性？①人应该有明确的信仰.②我虽然只是个工作人员,但我时常替领导出谋划策.③领导在和不在我都会好好工作,因为我为自己工作.④对上述观点我有想法.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】某些人的不足之处在企事业单位管理中常常出现,致使1些规章制度的执行出现障碍,企事业单位管理者在工作中必须对工作人员进行“思想教育”,才可能使规章制度顺利实施,几乎每1个管理者都不得不担负起“育人”的职责.（2）社会环境上述出现的问题,从社会的角度讲,有如下特点：①转型期的混乱.变革就是在转型,转型期的1个很重要的特点就是乱.在变革中,旧的东西不灵了,新的东西还没建立起来,就会出现混乱.②机会很多.机会可能带来什么？就是每1某工作人员个人都可能在短时间内找到捷径,获得成长的机会,这就进1步助长了人们暴富的心态.很多民营企事业单位做到1定程度以后就开始分家,其中原因之1就是因为机会太多,他不想再跟着你做,他自己也可以有机会做起来,在这种情况下,他为什么要跟着你做？③价值体系混乱.很多企事业单位的老总,为了体现民主意识,办公室的门永远是敞着的,随便1个工作人员都可以进.2310某工作人员个人的时候可以,23百某工作人员个人将就,两3千人呢,老总能随便见吗？随便见这也是不尊重人！价值体系混乱对于人力资源管理也是1个很严峻的挑战,在1个1切向钱看的社会里,责任、义务免谈,你怎能让工作人员忠诚于正当的合理合法的方式？④社会上普遍的浮躁现象.整个社会都处在1种浮躁状态,浮躁到什么程度？浮躁到人人都想1夜之间就能背上1麻袋的1百元1张的票子,就是这种心态,使得人们急功近利急不可耐.社会的发展的这种状况使人力资源管理“浮出水面”———我国的发展也好,.但是总体需要1定的社会条件就是外部环境,所以需要大家共同努力,这样人力资源管理就显得至关重要.人力资源管理不仅仅是去找1某工作人员个人来,怎么样用好他,而是要从行为到思想都要管,留人要留心,什么叫留心,就是要留思想意识,要同心同德,这才是真正的留,靠什么呢？要去引导.大家已经意识到这个问题,就是企事业单位文化,企事业单位的文化建设是至关重要的,为什么重要呢？因为企事业单位文化建设核心是1套系统的价值评价体系,就是好坏是非的相关标准.【自检】与职工“打成1片”的老板是个好老板吗？①老板平易近人,没有架子.②我与老板是哥们,进他的办公室我不用敲门.③尽管我们是同学,但老板是我的领导.④你的意见.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力资源管理的新浪潮人力资源,是把人作为1种资源,有多大的价值就有多高的价格,这个价格取决于市场,这个价格取决于这个社会的价值相关标准.目前在中国的劳动力市场上这两个东西是不统1的,就是1某工作人员个人的价格能有多少钱,能有资格去要多高的价,工资也好,待遇也好,并不取决于他真正能为社会做多大的贡献,或者说对这个企事业单位有多大的价值.人力资源价格价值取决于劳动力供求关系是不是平衡.从理论上来讲,博士、教授对社会的贡献价值很大,1个教授每月收入1两千元钱,扣除税收和住房公积金,每月拿到手上仅有1千多元,这就是价格.博士、教授,奋斗了410年,绝对是有价值的,给企事业单位做咨询,提方案,也能够直接去影响和帮助企事业单位去实践,价值很大,却没有对等的价格.企事业单位会有不同的发展阶段.企事业单位在不同的发展阶段所需要的人也是不1样的,所以要有储备,并很好地去衡量.整个社会应该有配套的政策和规章制度,使1某工作人员个人的价值跟他的价格基本上对等起来.人力资源管理观念的“新浪潮”1.完善经济体制西方的经济体制是比较完善的,像大学教授绝对是赚不了大钱的,但也不是收入的低阶层,划为中层、中产阶级是没有问题的.我们国家现在还不是这样,正在改革,这是1个新浪潮.2.把人力资源作为1种目标追求经济学界喜欢把人才叫人力资本,管理学界更喜欢叫人力资源.当然资源不是资本,怎么样把它利用起来,是把它作为1个工具还是作为手段？管理学中明确提出来,人力资本增值的目标要优先于财务增值的目标,即不能把人只作为1个赚钱的工具,工作人员本身的成长和发展应该是企事业单位追求的目标之1.3.社会与某工作人员个人的关系社会与某工作人员个人的关系到底是大河有水小河满,还是小河有水大河满？现在是说不清的,这象鸡跟蛋、蛋跟鸡的关系1样,但是作为1个企事业单位内部来讲必须把这种关系说得清楚.图1－6 人力资源管理观念的“新浪潮”４.工作人员与组织的关系在企事业单位中,雇主跟雇员到底是什么关系,它比某工作人员个人与社会的关系还要进1步,也就是相互之间的责任、权利与义务关系,这个关系理论界称为心理契约.中国的人力资源管理,企事业单位的人力资源管理,甚至包括政府、组织的人力资源管理,现在正面临的1个极为严峻的挑战,就是要重塑心理契约,就是相互之间承担着什么样的义务和责任.【事例】除婚姻法规定的内容外,夫妇彼此在心理上还有1个契约,这个契约比婚姻法更具体.比如我的1位朋友,丈夫外出回来太太从来不会问的,反过来,丈夫也从来不会追问太太,10年了都这样.我就觉得这很难理解,不过人家过得很默契,这就可以理解为1种心理契约,就是双方认同的1些东西,约定俗成.企事业单位工作人员跟组织同样有这个问题.【自检】公司或者机构关于人力资源管理的规章制度最近有什么变化？①公司或者机构加强了工作人员的培训.②这次奖金只有正式工作人员才有.③人力资源管理知识也在更新.④你的看法.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力资源管理是现代管理规章制度中的重要组成部分,几乎贯穿了企事业单位经营活动的全部,“以人为本”是其核心内容,目的就是让企事业单位更科学地进步.传统的人事管理内容必须更新.【本讲总结】本讲讲述了人力资源的总体概况,使你了解到人力资源管理是个行政管理的范畴.人力资源管理发展到今天,已在世界范围兴起了1股“热潮”.在我国,因为独特的国情,形成了有中国特色的管理模式.由于社会经济的飞速发展,管理思想不断进步,人力资源管理的观念也出现了新的浪潮.【心得体会】____________________________________________________________________ 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管理学企业信息结构与专用性人力资本投资人
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企业信息结构与专用性人力资本投资_人力资源管理论文-毕业论文
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时间：2010-06-10 20:20:02
[摘要] 企业型或经理型专用性人力资本投资对企业获得和保持竞争优势非常重要，本文认为企业的横向信息结构与纵向信息结构分别与不同类型的专用性人力资本投资相对应，由此产生不同的激励效果。
[关键词] 信息结构专用性投资人力资本
很多研究表明，员工进行企业专用性投资对于提高组织绩效、提高企业价值具有重要作用，从而企业采用各种方式激励员工进行专用性人力资本投资。
企业的信
息结构分为纵向信息结构与横向信息结构，实质上不同类型的信息结构与不同类型的专用性投资联系密切，据此可通过两者之间的匹配来实现企业的战略。
一、基本概念
1.专用性人力资本投资
专用性投资的概念起源于资产专用性的概念，按照威廉姆森给定的含义，资产专用性(asset specificity)是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。
具备专用性质的资产称为专用性资产。
专用性投资，是为了用来改进特定的经营效率或维护特定的交易关系，对专用性资产进行的持久性投资。
人力资本的专用性就是人力资本在某种特定用途上的价值高于任何其他用途上的价值的性质。
企业专用性人力资本投资(specific human capital investment)，是指员工的技能依赖于所在企业的产品特性、市场状况、工艺流程、企业文化，以及企业组织中的人员，由于学习效应的存在，专用性的力资本呈现出报酬递增的状态，因而企业专用性人力资本在该企业具有最高生产率。
葛锐格(Gregor Matvos)首次提出员工工作后的人力资本投资分为对企业的投资与对经理的投资，本文称为企业型专用性投资与经理型专用性投资，企业型专用性投资为员工在工作中积累的对企业专用性设备、市场状况、工艺流程等学习的技能与经验、企业文化的适应性等投资;经理型专用性投资为员工与经理为首的所在团队在长期合作中建立起来的关系独特性投资(relationship-specific investment)，如相互理解、相互信任、能力互补、配合默契等能够提高效率、减少交易成本的投资活动，可见经理型专用性人力资本投资包括了团队专用性的含义，两种类型的专用性投资对企业提高生产效率均具有十分重要的意义。
2.信息结构
企业中由谁进行观察，观察怎样的信号，怎样传递构成了企业内部的信息结构(information structure)。
现实中，不同企业内部的信息获取和协调方式之间存在巨大的差异。
例如：日本企业重视通过员工收集信息，在员工与员工之间横向传递，并由员工自己进行决策。
而美国企业则重视专业化管理，在上下级之间纵向传递信息，并由上级管理人员根据专业知识进行决策。
企业内部的信息结构可以分成横向(horizontal)信息结构和纵向(vertical)信息结构两种。
纵向的关系主要指的是通过企业内部的权力和责任划分，所形成的上下级关系；而横向的信息交流关系主要指的是
由于企业内部的工作流程而形成的上下工序之间，部门与部门之间，团队与团队之间的关系。
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对于横向信息结构和纵向信息结构谁更有效率，学者之间存在很大的争议（程德俊等，2004）。
其中一些学者注意到信息结构的效率与企业的行业特征及与经营环境存在一定的关系，如Shaw(1964)认为在环境激烈变化、组织任务变得复杂的情况下，组织内部的横向和分散的信息系统比纵向的信息系统更有优势。
Aoki (1986)在对日本和美国企业比较基础上，认为日本企业采取的是一种基于“干中学”的横向信息结构，而美国企业采取的则是基于“专业分工”的纵向信息结构。
他证明了在技术缓慢发展的稳定环境中，由于重视产品的质量和生产效率，横向信息结构较为有效；而在技术快速变革的环境中，由于重视创新和变革，纵向信息结构较为有效。
二、企业信息结构与专用性人力资本投资
信息结构表现为企业如何获取信息，传递信息和依靠信息进行决策，这一切都是以员工的知识和技能为基础的，因而员工的人力资本类型与企业采取的信息结构之间存在一定的关系。
以横向信息结构为基础的企业倾向于通过员工获得外部的系
统性信息，并且信息主要在员工与员工之间进行共享，从而员工根据自己掌握的信息制定出相应的决策。
由于决策权集中于员工手中，员工需要相互了解各自的岗位职责和工作内容，在企业内部建立较强的社会资本和关系网络，这样横向沟通才能够达成。
由于员工进行横向沟通的人力资本只是对于特定企业才具有价值，而一旦企业离开该企业以后，该人力资本的价值就会发生较大的缩水，因而实际上员工是在进行专用性人力资本投资。
专用性人力资本对于企业中员工之间的合作和团队生产具有重要的作用。
横向的信息结构只有建立在专用性人力资本的基础上才能够发挥效用，特别是经理型人力资本在横向信息结构中发挥着重要作用。
相反，在纵向信息结构为基础的企业中，员工的信息主要通过向上级主管人员汇报的方式进行传递，然后企业的中高层管理人员根据收集的信息做出相应的决策。
如果需要跨部门进行协调，也是先将信息传递给管理人员，不同部门管理人员之间再进行协调。
而在横向信息结构中，则是直接在员工之间进行协调。
在纵向信息结构中，由于信息主要在同一类型岗位的上下级之间传递，不同岗位员工之间不需要相互了解，因此，员工之间不需要发展很好的人际关系。
由于决策权主要掌握在管理者手中，员工不需要进行很多的决策，因此，员工不需要对公司的战略、运行规则、流程和文化等有较多的了解，对于这方面员工并不需要进行很多的专用性投资。
因而在纵向信息结构中，员工的专用性投资主要表现为企业特定的技术、设备及生产工艺等方面，也就是员工的专用性人力资本投资主要表现为企业型专用性
人力资本投资。
可见，不同类型的信息结构与不同类型的专用性投资相对应，由此企业可依据自身情况将信息结构与专用性投资相匹配，以服务于企业的战略，为企业赢得与保持竞争优势。
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