第四章：项目管理

表：新产品项目计划
活动
A B C D E F G H I J K L M
内容描绘
前置工作 预计时间（周）
1 1 8 12 1 1 1 1 2 12 2 3 1
获得资金批准 确定最终产品 A 引进新设备 A 建立操作工具 B 安装设备 C 训练员工 D、E 调试过程 F 设计广告计划 A 确定包装及设计 H 投放广告 H 订购材料 D、I 初始生产运行 G、K 装运产品 J、L
（五）项目合同管理 1、项目合同管理的概念： 项目合同管理是指对项目合同的订立、 履行、变更、终止、违约、索赔、争议处 理等进行的管理。 2、项目合同管理的内容： 1）合同管理的前提：—重合同； 2）合同管理的价值：—提高核心能力； 3）合同管理的基础—良好的合同。
（六）项目采购管理 1、项目采购管理的概念 项目采购管理是指在有限的资源条件下，为 实现项目目标所采取的一系列管理活动。 2、项目采购管理内容： 1）采购计划； 2）询价计划； 3）询价； 4）渠道选择； 5）合同管理； 6）合同收尾。
一是项目管理漏洞：建筑业无疑是劳动密集型产业 集成，而管理，则是事关一个项目成败的关键。从项目层 次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。项目管理 班子成员变动频繁，管理思想紊乱。该项目管理部自组建 以来，其班子成员变动相对较多。其中以生产经理变动最 频，从开工到竣工，历经四任变迁；技术负责人历经了两 任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影 响；材料主管一职，也经过两任。人员的频繁更替，前后 的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别，管理风 格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理 均产生了不良影响。
五、项目管理的活动和关键路径： 1、项目管理活动： 1）项目管理活动的概念： 项目管理活动是指把项目实施过程分解 为若干环节，各个环节的活动是项目小组 要完成的任务。
例：滑雪项目的甘特图示：
时间
活动 12：00 1：00 2：00 3：00 4：00 5：00 6：00
开车回家 洗衣服 打包 去银行 行李装车 开车去机场
2、项目管理的运作流程： 1）项目组成立； 2）注意企业风向； 3）项目规划与激励； 4）严格督促； 5）勤于沟通。
三、案例分析：
案例1： 长河建设公司是一个从事烟囱滑模技术的建筑公司，拥有较 先进的烟囱施工技术。该公司在M国承接了三座120米烟囱的施 工项目。该项目的总承包商是D公司，方式是PC总承包。由于项 目在国外，施工费用比国内高出很多，同时项目对所要使用的人 员技能水平和管理都有一定要求。不过由于长河建设所处城市的 人力资源市场资源丰富，因而招聘技术工人的启示一贴出去就迅 速招聘到符合条件的施工人员。 长河建设公司在与所聘人员进行劳动合同谈判时讲，人员按 所施工的工程量进行计件，在现场的住宿免费，吃饭每月补贴 500元人民币到个人吃饭卡中，其在现场的食堂进行打卡扣除，
（二）项目的成本控制： 1、项目成本控制的概念： 项目成本控制是指为了保证完成项目的 实际成本、费用不超过预算成本、费用的 控制过程。。 2、项目成本控制方法： 1）分析和预测项目影响要素的变动与项 目成本发展变化趋势； 2）控制各种要素变动而实现项目成本控 制目标；
3、项目成本的构成： 1）确定性成本； 2）风险性成本； 3）完全不确定性成本。
第四章
项目管理
本章要求掌握：项目的概念及项目管理 的运作流程，了解项目管理的内容。进一 步理解项目管理的原理和管理技术。
一、项目的概念及项目管理： 1、项目的概念： 项目是指一系列具有明确的开始日期和结束 时间的互相联系的活动，并且这些活动在特定的 资源配置下会产生特定的效果。 2、项目的特性： 1）要由个人和组织机构来完成； 2）受制于有限的资源； 3）遵循某种工作程序； 4）要计划、执行、控制等； 5）受限于一定时间内。
案例分析：
某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价6710万元，建 筑面积为60000平方米，共计18栋单体工程，其中6层多层结构5 栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程 单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1 个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008 年12月底竣工验收，本工程应于2009年5月底全部交付业主。项 目结算工作于2010年3月底全部完成。进场前测算利润率为合同 额的10％，即670万元，然而项目最终结算亏损280万元，偏差 之大，值得深思。 该项目部于2007年8月组建开始运行，于2010年3月份撤消， 项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以 来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，对其 公司的发展意义不言而喻。因此进行反思与总结。该项目管理的 失败，前车之辙，可当后车之鉴。
四、项目管理技术 项目管理技术是指在时间、成本、质量、 风险、合同、采购、人力资源等各个方面 对项目进行的计划和控制。 （一）项目时间管理 1、项目时间管理的概念： 项目的时间管理是指合理地安排项目时 间，它的目的是保证按时完成项目、合理 分配资源、发挥最佳工作效率。
2、项目时间管理过程： 1）强化第一时间观念： 2）建立时间日志； 3）分解项目活动； 4）安排项目活动排序； 5）活动工期估算； 6）安排进度表； 7）进度控制。
通过分析，A先生认为向这家钢铁公司推广ISP接入服 务就这家公司的规模和经济实力来看是完全可行的，关键 在于如何去做。项目经理初步分析了项目的主要任务，制 定了大致的推广方案，其中包括：举办ISP接入服务技术 演示会，宣传因特网的优越性，邀请该钢铁公司的高层领 导来通信公司进行参观考察，面向钢铁公司的高层领导及 有关人员开设讲座，宣传最新通信技术的发展及其对现代 企业管理的影响，与技术人员进行有关的技术谈判，与高 层领导进行有关的商务谈判，最后争取在年底签署合同。 问题： 1、通信服务公司是如何确定该项目的基本假设或实施该 项目的基本条件? 2、该项目的目标是什么? 3、该项目的项目范围怎样?
二是项目管理链条断裂：上命不能下行。执 行力不到位。而该项目缺少的执行力，在2009年 以前的管理滞后现象，表现的尤其突出，项目部 没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危 机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气， 普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、 分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断 裂， 2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽 已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间， 因积习难改，执行时有发生。
例：滑雪项目PERT分析图示：
洗衣服
4 4.0h . 0 H 去银行
打包
0.5h 行李装车 0.5h
开车回家 0.5h
去机场
0.5h
2、项目管理的关键路径： 1、关键路径的概念： 关键路径是指网络终端元素的元序列，该 序列具有最长的总工期并决定了整个项目 的最短完成时间。
2、项目失败的原因： 1）项目经理无经验或经验欠缺； 2）缺少项目管理计划； 3）项目管理者与项目建设者之间缺少沟通； 4）项目角色与责任定义及分配不清； 5）缺少高层管理者及组织支持； 6）范围蔓延及缺少变更控制系统； 7）项目历时过长； 8）企业资源匮乏。
4、项目不确定性成本的控制 1）项目不确定性成本的成因： （1）项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）； （2）项目活动规模及其所耗资源数量的不确定性； （3）项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可 低）。
2）项目不确定性成本的控制： 项目成本控制的关键是项目不确定性成 本的控制。项目不确定性成本控制的根本 任务是识别和消除不确定性事件，命后便开始对这家钢铁公司进行调查， 调查的内容包括公司的主要产品及其销售数量，公司的赢 利情况，公司现在的市场信息系统，公司的营销队伍分布 和装备，公司对现代信息技术的了解情况，公司的物料采 购系统、公司现有的主要通信方式、因特网可能对公司管 理方式造成的影响，此外，还对公司现有的企业文化、公 司有关的规章制度以及高层领导的个性作了分析并就公司 对ISP接入服务的可能的投资规模进行了预测。通过一系 列的调查，A先生提交了项目的可行性分析报告。
案例2：
国内一家从事ISP接入服务的通信公司的市场营销部 门，年初制定了一项向国有大中型企业推广ISP接入服务 的计划。该营销部门就此成立了几个项目小组，分别就一 些行业开展工作。A先生被任命为其中一个推广项目的项 目经理，专门负责向一家大型国有钢铁公司推广ISP接入 服务。这家国有钢铁公司的总部设在上海，在全国其他地 方还设有10个分公司，公司员工总数为10000人(包括各分 公司)。公司的产品有着较为稳定的市场，发展前景看好。 总公司的高层领导比较保守，对现代信息技术的运用持怀 疑态度，但公司的中层职位由一批年轻有为的、具有大学 本科学历以上的年轻人担任，他们对现代信息技术抱有很 大热情。该推广项目预计持续1年，最初计划从这家钢铁 公司总部着手，然后业务向公司其他10个分公司拓展。希 望到2005年初，该通信公司能够向这家国有钢铁公司全面 接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术 能够完全接受。
（三）项目质量控制 1、项目质量控制概念： 项目质量控制是指对于项目质量实施情 况的监督和管理。这项工作的主要内容包 括：项目质量实际情况的度量，项目质量 实际与项目质量标准的比较，项目质量误 差与问题的确认，项目质量问题的原因分 析和采取纠偏措施，以消除项目质量差距 与问题等一系列活动。
2、项目质量控制内容： 1）项目质量计划； 2）项目质量工作说明； 3）项目质量控制标准与要求； 4）项目质量的实际结果；
（七）项目人力资源管理 1、项目人力资源管理的概念： 项目人力资源管理就是最有效地发挥每个参 与项目人员的作用的过程。 2、项目人力资源管理的过程： 1）人力资源规划包括对项目角色、责任以及报 告关系进行识别、分配和归档； 2）获取项目团队包括获得项目所需的并被指派 到项目工作的人员； 3）建设项目团队包括为提高项目绩效而对个人 技能和项目团队技能的建设； 4）管理项目团队包括项目成员绩效跟踪、人员 激励、提供实时反馈、解决问题和冲突以及协调 变更来提高项目绩效。