股权激励的“三重境界”
股权激励目标
股权激励目标股权激励是指通过给予员工股权或股权期权作为激励手段，以达到激励员工积极工作、提高企业绩效的目标。
股权激励的目标可以归纳为以下几个方面：首先，股权激励可以实现员工与企业利益的共享。
通过给予员工股权或股权期权，可以让员工成为企业的股东，与企业实现共同成长、共同受益。
这样一方面可以增强员工的身份认同感和归属感，激发员工的工作积极性和创造力；另一方面，也可以增强员工对企业的责任感和主人翁精神，促使员工更加关注企业整体利益，努力为企业创造更大价值。
其次，股权激励可以吸引和留住高素质的人才。
对于高素质的人才来说，除了薪资待遇外，他们更加看重与企业成长和发展的机会。
给予员工股权或股权期权，意味着他们可以分享企业的成长和成功，这无疑会成为吸引和留住高素质人才的重要杠杆。
此外，股权激励还可以提高员工的忠诚度和稳定性，减少人才流失，从而提升企业的竞争力和可持续发展能力。
再次，股权激励可以促进企业的长期发展。
相对于短期激励手段，股权激励更加注重员工的长期目标和长期价值的创造。
通过股权激励，企业可以激励员工更加注重企业的长远利益，而非仅仅关注短期经营目标。
这有助于企业形成长期战略思维和长期竞争优势，推动企业实现可持续发展。
最后，股权激励可以提高企业的管理效能。
通过给予员工股权或股权期权，可以将员工利益与企业利益相结合，实现员工与企业利益的一致性。
这样一方面可以激发员工的责任感和使命感，提高员工的工作积极性和主动性；另一方面，也可以促进企业的良性运行和规范管理，减少道德风险和代理成本，提高企业的管理效能和绩效表现。
综上所述，股权激励的目标包括实现员工与企业利益的共享、吸引和留住高素质人才、促进企业的长期发展以及提高企业的管理效能。
通过股权激励，企业可以激励员工积极工作，增强员工的归属感和忠诚度，推动企业实现可持续发展。
第三章股权激励重点及考点总结
第三章第三章股权激励重点及考点总结第一节股权鼓舞方式和条件一、股权鼓舞方式股权鼓舞主要是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、初级管理人员以及其他员工停止的临时性鼓舞。
〔二〕限制性股票〔四〕虚拟股票〔五〕业绩股票第二节股权鼓舞方案的拟订拟订股权鼓舞方案是公司实施股权鼓舞的基础。
以实施股票期权鼓舞为例，相关方案通常包括：〔1〕鼓舞方案的目的；〔2〕鼓舞对象确实定依据和范围；〔3〕标的股票的来源和数量；〔4〕股票期权分配状况；〔5〕鼓舞方案的有效期、授权日、可行权日、标的股票的禁售期；〔6〕股票期权的行权价钱及其确定方法；〔7〕股票期权的获授条件和行权条件；〔8〕股权鼓舞方案的调整方法和顺序；〔9〕公司授予股票期权及鼓舞对象行权的顺序；〔10〕公司与鼓舞对象各自的权益和义务；〔11〕鼓舞方案对公司发作控制权变卦、兼并、分立，以及鼓舞对象发作职务变卦、离任和死亡等重要事项的处置；〔12〕鼓舞方案的变卦、终止等。
以下择其主要内容予以归结说明。
留意依据以上内容判别特定的股权鼓舞方案的完整性。
一、鼓舞对象确实定〔一〕确定依据〔二〕鼓舞对象的范围股权鼓舞方案的鼓舞对象可以包括上市公司的董事、初级管理人员、中心技术〔业务〕人员，以及公司以为应当鼓舞的其他员工，但不应包括独立董事以下人员不得成为鼓舞对象：〔1〕最近3年内被证券买卖所地下谴责或宣布为不适当人选的；〔2〕最近3年内因严重违法违规行为被中国证监会予以行政处分的；〔3〕具有«中华人民共和国公司法»规则的不得担任公司董事、监事、初级管理人员情形的。
【特殊情形】〔1〕除以上要求外，国有控股上市公司的监事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不归入股权鼓舞方案；〔2〕国有控股上市公司的母公司的担任人在上市公司担任职务的，可参与股权鼓舞方案，但只能参与一家上市公司的股权鼓舞方案；〔3〕在股权授予日，任何持有国有控股上市公司5%以上有表决权的股份的人员，未经股东大会同意，不得参与股权鼓舞方案。
胡春：绝对好文!股权激励的三种境界
股权激励的三种境界王国维在他的《人间词话》中说到治学经验,他说：“古今之成大事业、大学问者,必经过三种之境界：第一种境界是“昨夜西风凋碧树,独上西楼,望尽天涯路”,第二种境界是“为伊消得人憔悴,衣带渐宽终不悔”,第三种境界是“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。
大概意思是说，做学问先得有目标，然后得努力，努力到了一定程度就水到渠成了。
华扬资本在长期的股权激励咨询实践中，我也深感企业家做股权激励有三种境界。
第一种境界是“无可奈何花落去,似曾相识燕归来”。
原意是感叹美好的事物总是无法挽留，即使再现也只是似曾相识而已，反映的是一种深深的无奈。
因无奈而做，为了做而做，这是股权激励的第一种境界。
许多的企业家并非是内心想做股权激励，而是受制于现实不得不做，比如骨干大面积流失，比如优秀人才明确非股权不来，比如竞争对手大张旗鼓的做等等。
这种实际上是“被股权激励”，企业家并没有认知到股权激励之于企业的重要意义，以及该种产权机制变化对企业发展产生的巨大价值，单纯的是将股权激励作为了一种工具，期望这种工具能自然的解决上述问题。
然而，思想不统一，共识不达成，初心不到位，要想出效果谈何容易！第二种境界是“了却君王天下事，赢得生前身后名”。
这是辛弃疾的名句，意思是收复失地之后，生前死后都青史留名。
授予股权基于员工已经或者能够创造的价值，是企业股权与员工人力资本的交换，这是股权激励的第二种境界。
华为是这种境界的典范。
无论是饱和配股制，还是最近几年退出的TUP计划，华为一直在股权激励中践行着其企业文化“以奋斗者为本”，对于职级高的、绩效好的员工在股份授予上有明确的倾斜，也是股权激励中华扬资本倡导的“付出与回报对等，激励和约束统一”。
这种境界遵循的是价值创造、价值评价、价值分配的逻辑，对企业人力资源管理有很高的要求。
做好了，但从对企业发展而言，是很有帮助的；做不好，带来的一些公平性、团队裂痕等问题，会反过来影响企业发展。
真正的股权激励是怎样的
真正的股权激励是怎样的真正的股权激励是怎样的引导语：股权激励是对员工进行长期激励的众多方法之一，属于期权激励的范畴，EMBA、MBA等主流商业管理教育均对股权激励有所介绍。
以下是店铺分享给大家的真正的股权激励是怎样的，欢迎阅读!【股权激励的效果】一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的`期望值。
其中，企业激励有货币因素和非货币因素。
货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。
非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。
高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。
两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。
现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。
因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行长效激励。
发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。
我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。
很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。
但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。
只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。
使那些“空降兵”，永远不会背离自己的企业，他们再也不会把企业当作一个驿站，而是一个归宿。
企业要使股权激励发挥最大的效果，就要用明天的利润激励今天的高管，用社会的财富激励企业高管!【科学的股权激励方案】企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。
因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。
身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝
身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝第一篇：身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝来源：中外管理2012-02-24 10:00:51 股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题，很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案，作为对这类企业投资的条件之一。
那么，家族企业如何结合自身发展实际，进行有效的股权激励，从而实现企业的可持续发展呢?笔者有幸在慧聪国际郭凡生先生的研究机构——慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目，总结和积累了一些理念和方法。
身股、银股、期权是三大法宝在对企业进行股权激励之前，我们要先明确几个概念：身股、银股和期权。
身股身股源于几个世纪前的晋商，当时又称为“顶身股”。
大家都熟悉一部热播的电视连续剧——《乔家大院》，剧中就有“身股”这个提法。
它是指出资人有条件赠与部分员工的股份。
身股拥有一般股份的分红权，但不具有继承、转让和表决权，因此有时也被称为“分红股”。
在晋商时代，身股的操作，据记载：“一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，而字号光管饭，不给工钱。
满徒后，按月发给薪资，但还顶不上身股。
起码等三个账期以后(大约需要十年)，工作勤勤恳恳，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可，才可以顶身股。
”“伙计的身股从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。
每次增加的身股，记入‘万金账’，予以确认。
能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有大出息了。
”因此，当时那一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。
”可见当时身股有多大的诱惑力!身股分红的发放也比较科学，每逢账期(一般3到5年为一个账期)结算，发放红利。
但是需要提取“花红”，即损失赔偿准备金。
像山西票号，会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还。
股权激励的发展历程
股权激励的发展历程
股权激励是指企业通过股权或股票等金融工具向员工提供激励，以实现员工和企业利益的一种激励机制。
股权激励的发展历程可以分为三个阶段：
第一阶段：企业所有权与经营权分离
在这一阶段，一些企业开始意识到，将所有权与经营权分离对于员工的积极性和创造力产生重要影响。
因此，企业开始采取一些措施，如员工持股计划或员工持股信托，以向员工提供股权激励。
第二阶段：股权激励的法律和政策支持
随着对股权激励的认识不断提高，许多国家开始出台相关的法律和政策支持。
这些法律和政策可以确保股权激励计划的合法性和有效性，并为企业和员工提供更大的激励。
此外，一些国家还设立了股票期权交易市场，以提供员工行权和股权流动的渠道。
第三阶段：多元化的股权激励方式
随着金融工具的不断发展和金融市场的不断完善，股权激励方式也越来越多样化。
除了传统的员工持股和员工持股信托外，还出现了股票期权、可转债、股权基金等新的股权激励方式。
这些新的股权激励方式更加灵活和多样化，可以更好地满足企业和员工的需求。
总的来说，股权激励的发展历程可以看作是从对员工激励的认识开始，逐渐得到政策和法律的支持，并不断创新和完善股权
激励方式的过程。
股权激励对于提高员工积极性、促进企业发展具有重要意义，将继续在未来发展中发挥重要作用。
什么是股权激励制度(股权激励的四种主要模式)
什么是股权激励制度（股权激励的四种主要模式）做老板的都知道股权激励是个好东西，用未来的钱激励现在的员工。
确实，股权激励是企业经营的“绝世好剑”。
200多年前，晋商就在使用，影响了整个大清帝国，现代企业中，华为、格力等都是股权激励的杰出代表，效果如何不言而喻。
想要使用它，先要了解它。
股权拥有者享受的权利股权激励的学术定义为：一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的激励方法。
话说得很漂亮，但是没什么用？现在企业发展不只是激励经营者，还有C端用户，上下游渠道，甚至还有同行业，所以股权激励的学术定义太狭隘、太学院派。
企业实际操作中，对股权激励的理解应该如下：通过内部公司管理及外部资本市场的合理运作，将员工的财富、未来的财富、企业上下游的财富、以及VC/PE等投资机构的财富平滑整合，在企业平台上建立起一套与各方关联人利益共赢的机制。
股权激励的准备兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五（五事），校之以计（七计），而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
一曰道：我们做的是什么样的事业？二曰天：我们的客户是什么样的人群？三曰地：我们的行业有什么政策？竞争如何？四曰将：由谁来负责项目的操盘？有哪些团队成员？五曰法：分配规则？进入退出机制？考核标准？股权激励十定艺术以上表格中比较难理解的如下：定目标不只是制定公司总体目标，更要制定各个部门年度工作的目标，甚至是被激励对象的个人工作目标。
部门目标制定的要素1、独立核算（以部门或业务板块为经营单位，单独计算）什么是股权激励制度（股权激励的四种主要模式）什么是股权激励制度（股权激励的四种主要模式）2、数字详实（营业额、客户数量、订单数量、回款比例）3、步步分解（年度细化至月度、部门细化至个人）4、阶梯法则（完成得越多，奖励得越多）5、公众承诺（如未完成，愿意接受何种惩罚）定对象内部：核心高管（总经理、部门负责人、项目负责人）业务团队（销售团队、市场部门、营销中心）种子选手（储备干部、新进精英）昨日黄花（创业元老、功勋旧臣）外部：合作机构（供应商、经销商）投资机构（天使投资、风险投资、私募股权）忠实客户（重复购买、介绍新客）股权激励分配常见问题•每个人都说自己重要，究竟如何区分？•工作性质和工作范围完全不同的职位，怎么比较才算合理？•同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？•有些员工虽然职位不高，但过去给企业创造很大贡献，咋办？•股份给出去了，员工不胜任或完不成目标咋办？……传统方法存在的缺陷•在职务数量太多时难以一一比较•对于一些性质不同的职务，难以直接比较•对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重•其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征•一人多岗或多职，不知道以那个为准•老板因素如何考虑双因素价值评估法东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的贡献，现在的身份及未来的价值结合。
阶梯式股权激励方式
阶梯式股权激励方式一、引言随着现代企业制度的不断发展和完善，股权激励作为长期激励机制的一种重要形式，越来越受到企业的关注和青睐。
阶梯式股权激励方式作为其中的一种特殊形式，通过逐级解锁股权的方式，将员工的个人利益与公司的长期发展紧密结合，对于激发员工的工作积极性和创造力、提高公司业绩具有显著的作用。
本文将对阶梯式股权激励方式进行全面深入的探讨，以期为企业提供有益的参考和启示。
二、阶梯式股权激励方式概述阶梯式股权激励方式是指企业根据自身发展和业绩目标，将股权激励分为不同的阶段，每个阶段设置相应的解锁条件和股权比例。
员工需在达到特定条件后才能获得相应比例的股权奖励。
这种方式旨在将员工的个人利益与公司的长期发展紧密结合，激发员工的工作积极性和创造力。
三、实施步骤1.确定股权激励计划的目标和原则：企业应明确股权激励计划的目标，如提高公司业绩、激励员工积极性等。
同时，应遵循公平、公正、合法、可行的原则。
2.确定股权激励的对象和数量：企业应根据自身情况，选择合适的股权激励对象，如公司高管、核心技术人员、业务骨干等。
同时，应根据公司的注册资本、股份比例等因素，合理确定股权激励的数量。
3.确定股权激励的阶段和条件：企业应根据不同阶段的公司发展和业绩目标，将股权激励分为不同的阶段，并为每个阶段设置相应的解锁条件。
此外，还应明确各阶段的股权比例和解锁时间。
4.签署股权激励协议：企业应与激励对象签署股权激励协议，明确双方的权利和义务、解锁条件和时间等具体内容。
协议应具有法律效力。
5.实施股权激励计划：企业应按照股权激励协议的约定，逐级实施股权激励计划。
在每个阶段，应根据解锁条件进行考核，并根据考核结果进行相应的股权解锁。
同时，应及时记录股权变动情况。
6.监督和调整：企业应建立健全的监督机制，对股权激励计划实施的全过程进行监督。
如发现计划存在缺陷或激励效果不佳，应及时进行调整和完善。
同时，应定期对计划的执行情况进行评估和审计。
股权激励的发展历程
股权激励的发展历程
股权激励是一种以股票为奖励手段，激励企业员工为企业创造价值并分享企业成果的一种方式。
其发展历程可以分为以下几个阶段：
一、起源阶段：20世纪70年代初期，微软公司率先实施股权激励计划，通过向员工授予公司股票的方式来激励员工，从而加速公司的发展。
二、成长阶段：20世纪80年代末期至90年代初期，股权激励已经成为一种广泛应用的激励方式。
在这个时期，越来越多的公司开始实行股票期权计划、股票赠予计划等股权激励方案。
三、多元化阶段：21世纪初期，随着全球化的深入推进，公司的股权激励方案开始多元化发展。
不仅有股票期权和股票赠予计划，还出现了RSU（Restricted Stock Units）等新型股权激励方式。
四、标准化阶段：近年来，股权激励已经成为公司员工薪酬体系的重要组成部分，相关政策和规定也逐渐完善。
除了股票期权和股票赠予计划等传统方式外，还有一些新兴的股权激励方式，如股票期权现金化。
同时，股票期权的减持限制、行权规则和立项标准等也有了更为明确的规定。
总的来说，股权激励是随着市场经济的发展而衍生出来的一种现代企业激励方式，经历了起源、成长、多元化和标准化等四个阶段。
未来，股权激励将继续发展，不断创新，为企业员工的激励和公司的发展提供更为有效的支持。
公司股权激励的核心内容
公司股权激励的核心内容股权激励是一种通过向员工提供公司股份的方式来激励和奖励他们的业绩和贡献的制度。
在现代企业管理中，股权激励已经成为吸引和留住优秀人才的重要手段之一。
它通过将公司的利益与员工的个人利益相挂钩，激发员工的积极性和创造力，从而提高公司的竞争力和长期发展。
一、股权激励的定义和背景股权激励指的是公司通过向员工发行股权，使其成为公司的股东，共享公司的经济利益和增值潜力。
股权激励的出现源于追求共同发展的企业文化和激励机制的完善。
它既能够吸引优秀人才加入公司，也能够留住已有的人才，提供了一种有效的长期激励方式。
二、股权激励的核心内容1. 股权分配股权分配是股权激励的核心内容之一。
公司需要明确股权分配的原则和标准，以确保公平公正。
一般情况下，股权激励会根据员工的岗位、职责和贡献程度来进行分配。
核心骨干员工通常会获得更多的股权激励，以增强他们的归属感和激励效果。
2. 股权锁定为了保证股权激励的效果，公司通常会采取股权锁定的措施，即股权的解锁期限。
这意味着员工在一定的时间内不能自由买卖所获得的股份，以避免员工过早离职或短期内变现，损害公司的长期发展和持续激励效果。
3. 股权回购股权回购是指公司回购员工所持有的股份，并以一定价格进行回购。
股权回购可以提供给员工一个良好的退出机制，让员工在适当的时候变现。
这对于员工来说是一种保障，也有利于减少员工的流失。
4. 股权激励计划管理股权激励计划管理是股权激励的关键环节。
公司需要建立完善的股权激励计划，包括股权激励的政策、制度和管理框架等。
同时，应该加强沟通和解释，让员工充分了解和认同股权激励计划的核心内容和目标。
三、股权激励的优势和挑战1. 优势股权激励能够提高员工的积极性和创造力，增强员工的归属感和忠诚度，从而稳定人才队伍，推动企业的长期发展。
此外，股权激励还可以吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力和市场地位。
2. 挑战股权激励也存在一些挑战。
首先，股权激励的实施需要一定的成本和风险，包括股权的估值、激励计划的设计和管理等。
股权激励的“马斯洛需求层次”
74 第278期 管理范式一个好的股权激励方案，首先需要满足公司对于员工的锁定和正向刺激，藉此提升公司的业绩。
但在设计股权激励方案过程中，公司往往容易陷入“主观陷阱”，忽视从员工的角度分析激励方案是否能够满足员工的需求。
为使股权激励真正起到激励员工和提升业绩的目标，我们需要换个角度来考量员工的需求，优化股权激励方案。
需求阶梯马斯洛曾提出过一个沿用至今的“马斯洛需求层次理论”，将人的需求分为5个阶梯（后增至6个阶梯）。
在股权激励中，这样的理论同样能够用于总结股权激励对象的内心需求，从而优化激励方案。
在股权激励中，股权激励对象的需求，从低到高排序依次为：对于股权激励短期利益分配的需求。
参与股权激励计划的员工，往往希望藉由股权激励计划获得工资、奖金之外的额外收入。
对于该部分的利益追求，是员工对于股权激励计划最基础的需求。
对于股权激励实施保障、预期实现的需求。
股权激励对于员工而言，应当是触手可及并且可以实现的，而不应当是一个遥遥无期无法实现的期许。
对于公司归属感的需求。
参与股权激励计划的员工，通常都是公司的核心人员（董事、高管、核心技术人员等），在满足对于核心人员的物质激励基础上，提升其对于公司的归属感亦是一个好的股权激励计划必不可少的考量因素。
对于公司话语权的需求。
公司的核心人员对于公司的发展应当具有发言权，虽然“一言堂”在公司发展的早期可以提高内部决策效率，但当公司逐渐发展至具备一定规模时，就需要考量核心人员在公司内部的话语权。
对于自主发展的需求，不少能力突出的员工，当职业发展到一定高度时，会寻求个人的自主发展。
好的股权激励方案，也应当能够满足员工对于自主发展的需求，实现公司和员工利益的共赢。
激励方案股权激励短期利益分配。
预估盈利、丰富激励利益来源。
由于部分公司在开展股权激励计划时，有极大的可能并未产生盈利，因此，在设计股权激励计划方案时，公司应当对自身的盈利能力进行客观的评估（包括盈利的金额、时间等），避免出现股权激励计划实施后，短期内无法向激励对象兑现利益的情况出现，从而导致激励计划落空。
了解股权激励的基本原则
了解股权激励的基本原则股权激励在企业管理和人力资源管理中起着至关重要的作用。
通过给予员工股权激励，企业可以激发员工的积极性，提高员工的工作动力和忠诚度，进而促进公司的发展和创新。
为了更好地了解股权激励的基本原则，本文将探讨股权激励的定义、原因、实施方式以及应该遵循的原则。
一、股权激励的定义及原因股权激励是指公司为了提高员工的工作积极性和忠诚度，通过赠与或购买股票的方式，使员工成为公司的股东，与公司的经营利益紧密相连。
股权激励的原因主要包括以下几个方面：1. 激励员工：股权激励是一种有效的激励手段，可以让员工与公司分享发展成果，增加他们的工作动力和忠诚度，提高企业绩效。
2. 吸引人才：通过股权激励，公司可以吸引更多优秀的人才加入，从而提升企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 股东利益保障：通过让员工成为公司股东，可以使员工对公司的经营决策和业绩产生更大的关注和参与，增加公司的治理内外的稳定性。
二、股权激励的实施方式股权激励可以通过多种方式实施，如下所示：1. 股票期权：公司向员工赠予购买公司股票的权利，员工可按照约定的价格购买公司股票，在一定时间内享受购买权。
2. 股票分红：公司根据员工的贡献程度，按照一定比例将企业利润分配给员工，增加员工的福利和收入。
3. 股权激励计划：公司制定一套详细的股权激励政策，通过设立员工持股计划、股票期权计划等，使员工成为股东或股东候选人。
三、股权激励的基本原则在实施股权激励时，应遵循以下基本原则：1. 公平公正原则：股权激励应基于公平原则，对于不同部门和不同岗位的员工应有明确的激励标准和激励方式。
2. 长期稳定原则：股权激励是一项长期的激励机制，应注重稳定性和持续性。
员工应至少持股一定期限，以维护企业持续发展的利益。
3. 盈利与风险共担原则：股权激励的收益与风险应共同承担，员工应该分享企业的利润并承担相应的风险与责任。
4. 监督与激励相结合原则：股权激励与公司治理相结合，通过股东会、董事会等机制进行监督和激励，确保员工的利益和公司的长远发展统一。
股权激励自己的见解
股权激励自己的见解
股权激励是一种企业管理中普遍采用的激励方式，它通过给予员工股票或股票期权的形式来激励和鼓励员工为公司创造更大的价值。
这种方式可以让员工与公司利益相关，增强员工的责任感和归属感，促进员工的积极性和创造力。
股权激励对企业有很多好处。
首先，它可以帮助企业留住优秀人才。
在当今竞争激烈的市场环境中，优秀人才是企业发展的重要资源。
通过股权激励，企业可以让员工成为公司的股东，从而增加员工对公司的忠诚度，提高员工的留存率。
其次，股权激励可以帮助企业吸引优秀人才。
当企业向优秀人才提供股权激励时，这些人才会更加愿意加入企业，为企业创造更大的价值。
因为他们知道，只有当公司做得好，他们的股票才会增值，从而获得更多的回报。
最后，股权激励可以促进企业的长期发展。
股权激励的本质是让员工与公司利益相关。
当员工持有公司的股票时，他们会更加关注公司的长期发展，而不是仅仅关注眼前的利益。
这有助于公司制定长期的战略规划，提高公司的竞争力和盈利能力。
当然，股权激励也存在一些问题。
比如，股权激励可能导致员工过度关注股票价格，而忽视了公司的长期发展。
此外，股权激励的实施需要一定的成本和管理费用，对于一些小型企业来说，可能难以承担。
综上所述，股权激励是一种有效的激励方式，可以帮助企业留住
优秀人才、吸引优秀人才、促进企业的长期发展。
但企业在实施股权激励时，需要注意平衡员工与公司的利益，同时还需要考虑成本和管理费用的问题。
企业为什么要推行股权激励？分享：股权激励有3大基本原理
企业为什么要推行股权激励？分享：股权激励有3大基本原理企业为什么要推行股权激励？第一、它能够让经营者和所有者的利益趋同，目标一致，经营者和所有者是有区别的，如果激励经营者，就用合伙人模式。
如果要让员工成为所有者，就用股权激励的模式。
第二、可以降低代理成本，所有者不参与经营，就要请别人来代理经营企业，所谓代理者，实际上就是经营者的意思，只是让我们更加清晰的知道这家企业是所有者的，因为他对企业具有所有权，但是所有者未必去经营这家企业，而是请代理人CEO，职业经理人。
但是作为所有的人，当然想降低代理成本，降低代理成本一起分享经营价值或所有者的剩余价值，短期的成本就会降低，但是会分包所有者的利益分配。
第三、有助于稳定人才和吸引人才，人才可能会对当下价值和未来价值有诉求，首先当下有没有好的回报，然后这家企业有没有未来，未来的分配中，有没有我的那一份。
第四、增加团队决策的力度和效率，如果团队的每一份子都能够成为企业的股东，或者成为合伙人，那么他在决策的时候不再像过去拖拖拉拉，或者只站在短期利益，个体利益，而是会站在共同利益和未来利益的基础之上，因此他决策的时候会更有效、更高效，而且会把焦点放在企业持续稳定的状态上。
第五点、面向未来，由于利益的长期化，有助于企业的健康发展，我们希望股东、合伙人，这些人在经营的时候，都能够从当下一起去面向未来，很多企业有现在没未来，今年赚到钱，明年又不知道发展的形势怎么样。
因为市场永远都在变化，可是经营者和所有者如果团结一致，就有更强的力量一起来战胜未来的挑战，能够获取更多的机会。
所以股权激励它是从短期的报酬激励走向所有权的激励。
股权重在是所有权的激励，而合伙人重在经营权的分配和经营权的激励，并且它是利益激励和事业激励的融合。
这个激励的融合告诉我们，首先要有利益的驱动，同时又给这些所有者一个事业的驱动，告诉这已经不是老板和少数投资人的事业，是我们一个经营团队的事业。
股权激励有三大基本原理。
股权激励之股权激励多层次思维
股权激励之股权激励多层次思维
要了解股权激励多层次思维，首先要明白员工在企业的几大薪酬模式。
员工在企业的薪酬模式分为：
1，固定薪酬
2，绩效薪酬
3，激励薪酬
4，股权薪酬
其中固定薪酬、绩效薪酬和激励薪酬都叫做劳动薪酬，是员工劳动所得。
是基于员工过去、当下所创造的所得。
而股权薪酬是基于员工未来的创造，是员工在企业奋斗的终极目标。
股权薪酬包括：
1，实物股
2，分红股
3，期权股
4，注册股。
这四种分配方式要综合起来使用，不同企业不同发展阶段使用的方式不同，同一发展阶段不同群体使用的方式也不同。
一步到位给予员工股权那是对员工以前贡献的一种奖励，难以达到激励的效果，而且容易使员工出现小富即安的不良心态。
所以必须使用多层次股权布局，循序渐进的使用：实物股—分红股—期权股—注册股！这样不仅能达到激励的效果，还可以规避很多股权激励当中容易出现的风险。
这就是我们所讲的股权激励多层次思维。
其中关键是期权和多层次布局，尤其是进入机制和退出机制的设定，必须事先约定好！。
股权激励学习成长指标
股权激励学习成长指标一、从失败到成功、究竟缺少什么现在有很多的企业从上市公司到新三板挂牌公司再到非上市公司，大家都在做股权激励，有成功的，也有失败的，很多人都担心股权激励做失败，而反观股权激励成功有三个标准：安全、有效和长效。
二、股权激励落地、成功标准有三股权激励成功的第一个标准是安全，股权激励的安全就是在实施股权激励的过程中，要保证企业的控制权，并且不发生纠纷。
有人觉得做股权激励，应该重点关注有效，而不是安全，而我把安全列为第一标准是因为如果一个股权激励方案实施得效果不错，但是却因此丧失了控制权，那么这样的方案一定是一个失败的方案，或者因此出现大量纠纷，给企业造成了较大的损失，那么股权激励的效果也会大打折扣。
因此，安全是第一标准，在安全的前提下做股权激励，让股权激励的效果慢慢出来。
要做到安全，其实只是法律上的技术性问题，老板们写完方案和协议请专业律师审查一下就会降低纠纷的概率。
第二个标准是有效。
股权激励要取得效果才是成功。
如果说安全，不做股权激励是最安全的，因为不做就不会有纠纷，做股权激励的目的不是为了安全，安全只是前提，取得效果才是做股权激励的目的。
很多老板纠结要不要做股权激励，担心股权分出去了，但是却没有达到目的，那么就白分了股权。
其实，根据我们接触的情况来看，不管是自己做的，请咨询公司做的，还是请律师做的股权激励，只要方案真正落地了，员工接受了，都会有效果，只是效果大一点或者小一点的区别而已。
但不是做了都有效果而是要落地，如果一个方案员工不接受，没有落地，他是不可能有效果的，甚至老板和员工双方心里都不痛快。
其次，股权是有限的，既然做了，就希望用有限的股权产生最大的效果。
做得好做得深入，才能够产生更大的效果。
第三个标准长效，就是说一个股权激励方案的实施不仅在短期内是有效的，而从长期来看，也是有效的。
比如说，有的股权激励方案，第一年的激励效果很好，第二、三年就越来越弱了。
有的方案甚至成为了下次实施股权激励的障碍，那么这样的方案就不是一个好方案。
股权激励自己的见解
股权激励自己的见解
股权激励是一种企业管理手段，通过向员工提供股票或股票期权等股权形式的报酬，来激发员工的工作动力和创造力，提高企业效益和竞争力。
在我看来，股权激励虽然有一定的风险和成本，但其潜力和好处也是不容忽视的。
首先，股权激励可以增强员工的归属感和责任感。
员工在持有公司股票或股票期权的情况下，不仅仅是一名普通员工，而是成为了公司的股东，有了直接的利益关系。
这会让员工更加关注公司的长远发展和股东利益，从而更加努力地工作，为公司的发展出力。
其次，股权激励可以提高员工的忠诚度和稳定性。
员工在获得公司股票或股票期权的情况下，通常需要满足一定的持股期限或业绩要求才能行权或出售。
这会让员工更加稳定地留在公司工作，为公司的长期发展贡献力量。
再次，股权激励可以吸引和留住优秀的人才。
在当前激烈的人才竞争环境下，企业需要通过各种手段来吸引和留住优秀的人才。
股权激励可以为企业提供一种吸引和留住人才的方式，通过给予员工股票或股票期权等股权形式的报酬，来提高企业的吸引力和竞争力。
当然，股权激励也有其局限性和风险。
股权激励的实行需要涉及到股权结构、税务政策、法律法规等多个方面的问题，需要企业和员工在实践中不断摸索和完善。
此外，股权激励也存在一定的成本和风险，如股票价格波动、股权转让手续费等问题。
综上所述，股权激励是一种非常有潜力和好处的企业管理手段，
可以激发员工的工作动力和创造力，提高企业效益和竞争力。
但同时也需要企业和员工在实践中不断摸索和完善，以最大限度地发挥股权激励的优势。
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股权激励的“三重境界”
发表由Shendan 345 天之前 (2012-12-01)
分类: 人力资源 | 标签: 股权激励阿里巴巴人才
从激励模式的设计来看，不管是对于成长期的“价差式”激励，还是对于成熟期的“分红式”激励，激励对象为获取激励成果所付出的代价越高，股权激励的效果越明显。
股权激励的“三重境界”
作为一个备受争议的核心人才激励工具，股权激励一直牵引着人们的视线。
提起股权激励的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股权激励“造富运动”，以及华为员工持股所演绎的“土狼传奇”；而回顾股权激励的创伤，可以忆起2008年高管集体辞职套现所引发的骚动。
互联网时代，企业之间的竞争转变为商业模式和人才激励模式的角逐。
而面对残酷的“蜗居”压力，以奖金和提成为支撑的传统人才激励模式显得越来越乏力。
剖析人才激励的真谛，寻求高效的长期人才激励模式，掌握好吸引、保留核心骨干的“火候”，乃企业实现跨越式发展的第一推动力。
作为一个备受争议的核心人才激励工具，股权激励一直牵引着人们的视线。
提起股权激励的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股权激励“造富运动”，以及华为员工持股所演绎的“土狼传奇”；而回顾股权激励的创伤，可以忆起2008年高管集体辞职套现所引发的骚动，以及伊利股权激励预亏所引发的社会大讨论。
股权激励的生死谍变
基于解决企业所有权与经营权分离所产生的委托-代理问题，股权激励于20世纪30年代在美国诞生。
之后随着人力资本理论的发展成熟，20世纪50年代
股权激励在美国硅谷生根发芽。
到20世纪90年代末，美国有45%的上市公司实施了股权激励。
随后，股权激励的威名在美洲、欧洲、亚洲迅速传播开来，开启了高科技公司的新激励时代。
在中国，股权激励的思想可以追溯到清代山西票号的“身股制”，但在1999年之前，股权激励一直处于摸索阶段。
1999年10月，时任中国证监会主席的周正庆发表关于“在高科技上市公司中可以试行股票认购权”的讲话，正式拉开了股权激励的大幕。
2005年底-2007年10月中旬，中国迎来百年一遇的大牛市，股权激励在上市公司中遍地开花，百万富翁、千万富翁、亿万富翁批量制造。
2008年，股市低迷得惨不忍睹，股权激励这副充满诱惑力的“金手铐”蜕变成了有名无实的“镀金手铐”，包括宝钢股份在内的30余家上市公司被迫终止股权激励计划。
面对股权激励的大面积“流产”，加上高管集体辞职套现所带来的创伤，战略投资者以及广大的小股民都将愤怒的情绪发泄到了股权激励身上。
一时间，关于股权激励在中国水土不服的言论充斥了各大财经媒体。
成也股权激励，败也股权激励。
对于企业来说，如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而推行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
那么，面对这把双刃剑，企业该如何取舍？笔者以为，股权激励之所以引发许多令人意想不到的负面效应，其关键在于人们没有正确把握股权激励的精髓，以至于股权激励在实施中蜕化变质。
挥舞股权激励之剑披荆斩棘，需要在对企业发展阶段和管理主题进行科学诊断的基础上，深刻领悟股权激励的“三重境界”。
第一重境界：规范薪酬体系
中国企业的短命是令人扼腕叹息的，据统计，中国企业的平均寿命约为3年。
中国企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命，纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷，但从人才激励的角度来看，中国企业的短命在于其缺乏长期激励机制。
创业的新鲜感过后，利益纷争迅速取代艰苦奋斗成为企业最为棘手的问题，在这种情况下，员工的工作激情只能勉强维系1-3年。
激励一个团队完成一个项目并不难，通过高工资、高提成、高奖金就可以轻松搞定。
但是，要激励一个团队为成就一番事业而献身则非常不易，因为短期激励工具的激励效果会随着时间的推移而迅速衰减。
从这一点来说，缺乏长期激励机制的企业与其说是在办公司，倒不如说是在完成一个具体的项目更为贴切。
所以，企业的短命是在所难免的。
解决人才激励难题，股权激励的引入不可或缺。
尤其是对于高层次人才来说，工资、奖金、提成等相对“静态”的短期薪酬因素无疑是缺乏吸引力的。
同理，沿着“调控静态数量”这样的思路也不可能解决目前备受争议的“高管薪酬难题”。
比较明智的作法是在核心人才的薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
不同于工资和奖金，股权激励的推行实现了企业利益与员工个人利益的有效绑定，员工从“薪酬的被动接受者”转变成了“薪酬的主导者”。
个人越努力，所持股权所代表的价值越大高；而更为重要的是，员工在拉升股权价值的同时也拉动了企业整体绩效的提升。
在企业的成长过程中，“价差式”股权激励机制的威力猛得惊人。
作为当今世界最伟大的公司之一，微软的崛起并不是因为技术、运气和人际关系，而是得益于股票期权这种“价差式”激励工具的巨大推动力。
阿里巴巴之所以能够成为中国互联网的传奇，主要原因之一就在于马云对股权激励的深刻理解和恰当运用。
因为马云坚信，只有股权分散，“其他股东和员工才更有信心和干劲”。
第二重境界：优化治理结构
不同于工资和奖金，股权的授予出让的不仅仅是一份利益，更是一份权力。
作为公司治理的基础，股权结构的改变必将引起公司控制权安排、资源配置能力、管理效率等一系列治理制度的调整，甚至会引发企业价值理念的转向，因股权结构不合理所导致的内讧风波可谓屡见不鲜。
双星控股权之争引发的内战、真功夫控股权之争引发的“肢体冲突”事件等，在大众的脑海中依然记忆犹新。
从企业发展阶段论来看，对于创业期的企业，面对中国宽阔无际的消费市场，只要能经营好产品就能分一杯羹。
或者说，创业期的企业只要能做好“管理”就能求得生存。
但当企业有了一定规模之后，进入成长后期或成熟期，其重点将由“管理”转向“治理”，这就要求企业必须认真研究商业模式、决策机制、用人机制、激励机制等关乎生死存亡的大事。
客观地讲，股权激励所引发的股权结构调整对原始股东持股比例的影响是微乎其微的。
但若从提升公司治理效率的角度出发，无论是对于要实现混合所有制改革的国企，还是要完成“去家族化”的民企，股权激励的积极效用都是不容小觑的。
尤其是对于持股比例势均力敌的“哥们式”企业来说，股权结构的细微调整能够有效阻止某些大股东的非理性行为，从而确保公司长期、稳定地发展。
对于上市公司以及处在成熟期的非上市公司而言，优化股权治理主要是规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，在激励时对股权的授予、行权、解锁、退出机制等关键环节严格把关，从而妥善解决所有者和经营者之间的“委托－代理”问题，最终实现股东行为与管理者行为的一致性。
对于处在成长期的中小企业而言，由于缺乏针对性的法律法规可供参照，其治理水平非常不容乐观。
所以，股权激励不仅仅是一种“授利”行为，而更应注重完善公司授权体系、规范公司决策程序。
否则，中小企业的股权激励极易蜕化变质成一项不疼不痒的福利。
第三重境界：点燃员工激情
在美国，全员持股现象非常普遍，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种相对比较“稀缺”的激励品。
从网上热议的几起股权激励纠纷案来看，纵然事情的起因各不相同，但其病根都在于公司无原则地扩大股权激励的授予范围。
根据管理学上的“二八定理”，20%的核心员工创造了公司80%的财富。
但从管理大师彼得？德鲁克的观点来看，知识型员工的潜能很难被有效激发，除非他们能够明确感知到自己的“与众不同”。
作为开启知识型员工创造力闸门的最后一把“金钥匙”，股权激励要发挥应有的激励魔力，必须想方设法将其打造成一种“稀缺品”。
否则，股权激励极易成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
打造股权激励“稀缺品”，关键在于审慎考量员工的激励资格，并设计与企业管理主题和员工心理预期相适应的激励模式。
从激励资格的确认来看，人力资本价值评估、难以取代程度衡量、历史贡献评定、敬业度审查等工作非常重要。
激励为主、奖励为辅，这是股权激励的根本宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜。
如果员工的业绩在短时间内可以完全呈现，则对其实施股权激励并不合适。
另外，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
从激励模式的设计来看，不管是对于成长期的“价差式”激励，还是对于成熟期的“分红式”激励，激励对象为获取激励成果所付出的代价越高，股权激励的效果越明显。
在机会成本居高不下的情况下，员工的工作心态会发生根本性的变化，他们不仅会通过拉升企业经营业绩的方式提高股权未来的增值收益，而且还会借助于有效的成本节约来提高股权当期的分红收益。
同时，作为实现自身价值的一种途径和标志，极大的利益诱惑也会激发非股权激励对象奋发图强，自觉提升自身人力资本价值的含金量。
总之，要建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，实现人力资源的资本化，股权激励的引入不可或缺。
但值得警惕的是，鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需领悟股权激励之道。