百胜收购小肥羊尘埃未定 美国人的“中国羊”算盘(7.5)
百盛收购小肥羊
百胜收购小肥羊通过商务部反垄断审批
美国百胜餐饮集团8号宣布， 已通过中国商务部依据《中 华人民共和国反垄断法》的 反垄断审查批复，获准收购 并私有化小肥羊公司。 小肥羊集团有限Байду номын сангаас司发表公 告称，商务部已批准百胜集 团对其的收购计划。
百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待 期，终于有了结果。记者近日获悉，商务 部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊 的反垄断审批。肯德基母公司美国百胜餐 饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公 司。百胜集团将以每股6.5港元的价格现金 收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为 近年来最重要的餐饮外资并购案。
小肥羊集团是1999年8月在内蒙古包头创立 的，它的特色就是羊肉火锅以及特许经营 为主，在2008年6月的时候，小肥羊在香港 联交所上市，被称为中国火锅第一股。
小肥羊
根据小肥羊集团2010年的年度报告，目前 集团在我国是有179家自营餐厅和274家特 许加盟店。 小肥羊在完成并购以后，除了要做好国内 市场以外，也会吸收百胜集团国际化的一 些管理的先进经验，打造小肥羊的核心竞 争力，提升它的服务。
百盛收购小肥羊
劳动0901 田田 2009110325
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最 大的餐饮集团，在全球110多个国 家和地区拥有超过35,000家连锁 餐厅和100万多名员工。其旗下包 括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W及Long John Silver's(LJS) 五个世界著名餐饮品牌，分别在 烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及 海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。 2007年百胜全球营业额达100亿 美元，其中包括直营和加盟费收 入。2011年5月，百胜宣布拟以 每股6.50港元的价格收购小肥羊 公司股权。11月7日，商务部批准 了百胜集团的收购计划。
百胜收购小肥羊后的营销策略分析
百胜收购小肥羊后的营销策略分析徐渥明2012-1-11班号：M1112095学号：1111209462感谢余颖老师的帮助与辅导！1摘要本文以近日百胜收购小肥羊的案例展开分析，首先分析其交易背景和后小肥羊时代所面临的问题。
然后通过5C 和STP 分析，给出小肥羊的营销策略建议，最后得出结论，百胜收购小肥羊的案例可以总结为八个字“恰逢其时，各取所需”。
关键词： 百胜收购小肥羊，“最适合聚会的火锅品牌”2目录摘要 (1)开篇语 (3)一、百胜收购小肥羊交易分析 (3)1.1 交易背景分析 (3)1.2 百胜的新增长点 (4)1.3 后小肥羊时代的问题 (5)二、后小肥羊时代营销策略分析 (6)2.1小肥羊的营销机会--外部环境分析 (6)2.2 小肥羊的营销战略分析 (11)三、小肥羊营销策略建议 (14)3.1 小肥羊定价建议 (15)3.2 渠道策略建议 (15)3.3 产品策略建议 (15)3.2 推广策略建议 (15)四、结论 (16)参考资料 (17)3开篇语本文以我目前所工作的百胜集团（纽约交易所：YUM ；“百胜集团”）作为研究对象。
在加入公司不久，百胜宣布其以协议计划方式私有化小肥羊集团（香港交易所：968“小肥羊”）的建议，已获得小肥羊独立股东的批准。
依据该建议，百胜集团透过全资附属公司向小肥羊计划股东提出现金收购价每计划股港币6.50元，以及向小肥羊购股权持有人提出以每购股权港币4.39元注销有关购股权。
收购小肥羊是百胜中国的一次战略性举措，公司收购小肥羊的意图是什么？未来针对小肥羊会有怎么样的营销策略? 存在怎样的问题，又该怎样应对? 本文通过营销分析，给出自己的观点。
一、百胜收购小肥羊交易分析1.1 交易背景分析1.1.1 百胜中国背景简介百胜餐饮集团在纽约证券交易所上市交易。
就单店数量而言，该集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过36000家连锁餐厅。
通过肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮概念，百胜集团开发、运营、授权及特许经营遍布全球的餐厅网络。
《兼并与收购》失败案例_20140525
2012.7.27:SEC宣布 2012.8:加拿大工业 有多个账户以此收 部启动审批程序 购消息进行内幕交 易
为促进国际化进程，参与全球原油定价，中国海洋石油有 限公司（以下简称“中海油”）于2012年7月23日宣布， 与加拿大公司Nexen达成协议，将以151亿美元收购Nexen 。 中海油于2013年2月26日完成收购Nexen的交易。 此为国企业成功完成的最大一笔海外并购。
中海油收购Nexen案例（续）
2012 美国区营收（十亿美元）
2013 其他（十亿美元）
2012年百盛中国区营收同比增长24%，其中小肥羊贡献3%。
2
百胜收购小肥羊案例分析（续）
百胜收购小肥羊 收购时间 2011年5月13日 可口可乐收购汇源 2008年9月3日
收购方式
收购金额 收购时机 收购对行业 的影响 反垄断审查 收购结果
Nexen在油砂领域处于领先地位，是较早开始开发加拿大 油砂的公司之一。
Nexen产能
300.00 250.00 200.00 150.00 100.00 50.00 0.00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
产量（千桶/日）
数据来源：Nexen年报
中海油收购Nexen案例（续）
全球金融危机和欧洲债务危机爆发
西方国家欢迎国际直接投资
ห้องสมุดไป่ตู้
西方跨国公司国际投资处于守势
《组织行为学》案例分析——百胜集团收购小肥羊
以百胜集团收购小肥羊为例的”组织行为学”分析案例：百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。
商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。
肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。
百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。
不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。
相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。
百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。
于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。
中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。
百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。
百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。
其文化核心企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。
百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。
李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。
从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。
”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。
但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。
可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。
问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是：百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。
卖掉小肥羊的深层原因
卖掉小肥羊的深层原因6月3日，商部务相关人士证实已经收到美国百胜餐饮集团提交的反垄断审查申请，目前处于审查流程的立案阶段。
百胜在今年5月宣布，拟以每股6.50港元价格收购小肥羊93%的股权。
根据中国反垄断法规定，参与集中的所有经营者上一会计年度在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币，且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币的需要申报反垄断审查。
我本人跟百胜还有些渊源。
08年年初，百胜成都公司找到我，他们要找一个政府口方向的公关主任，我当时很兴奋，还去坐了半天。
后来因为职级听上去太低，加上手上的事一时甩不开而作罢。
现在回想起来，当时我要是一咬牙一跺脚，不那么死要面子，说不定今天也是一名所谓的知名外企高级白领了。
当时，正值肯德基刚在大陆开第2000店，并在成都与央视“欢乐中国行”搞了一次大型的庆典活动不久，急需布局这方面的人事。
后来两次在北京开会，跟百胜时任公关总监现任副总裁王群还聊起这事，谈笑间几年就过去了。
总之人生就是在不断的选择和放弃，错过或者邂逅都是一种缘分，当然错过的缘分就是没有缘分。
这一次中国小肥羊邂逅美国百胜，我从中看到的，却更多的是中国本土餐饮巨头的营销困境和对未来的无限迷惘。
小肥羊现在是号称中国第二大的餐饮集团，仅次于百胜（中国），2010年的销售额为20亿，而百胜中国区2010年的销售额为370亿，两者的差距不是一般的大。
小肥羊1998年诞生于包头，以小肥羊特色火锅连锁为主业。
于2008年6月12日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。
目前，百胜已经持有小肥羊约27.17%的股权，与小肥羊第一大股东Possible Way（小肥羊创业股东公司，由多个创始人股份组成）所持有的29.86%仅相差2.69%。
翻看小肥羊的历史，小肥羊就是一个急速发展壮大，又不断稀释股份急速套现的过程。
这与小肥羊的创始人张纲的经历很大的关系，张钢在1998年深扎火锅行业前已经下海10年，期间卖过服装，开过手机经销部。
百胜收购小肥羊
百胜收购小肥羊案例分析一、并购案例简介:2009年3月，百胜斥资4.9亿港元入股小肥羊，其后又以3亿港元代价增持后手握小肥羊27.2%的股权成其第二大股东。
2011年5月13日，百胜餐饮集团及小肥羊联合宣布：百胜计划私有化中国连锁餐厅小肥羊，以向小肥羊董事会提出以每股6.50港元现金收购，交易涉及金额44.3亿港元。
同年11月7日，中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司(香港交易所：968；“小肥羊”)计划，收购价每股6.50港币。
2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
1月11日，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
百胜餐饮集团公布其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易已于今年２月１日顺利完成。
2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
此计划的成功实施标志着百胜集团正式全面接手小肥羊的营运。
百胜集团将对小肥羊的营运和管理进行全面梳理，并适时进行相关的整合工作。
与此同时，百胜集团充分理解人才为公司最重要资产，将慎重处理整合过程中可能出现的人事问题。
小肥羊总裁卢文兵将离任小肥羊，百胜餐饮集团中国事业部原肯德基杭州有限公司总经理锡梓英将接替相关职位，出任小肥羊品牌总经理。
目前除此职位的改动外，人事方面暂时没有任何决定。
锡梓英在百胜集团拥有２３年的职业历程，是百胜旗下肯德基培养出来的第一批本土总经理之一。
锡梓英将负责小肥羊的发展策略和方向，并进一步巩固及提高小肥羊的品牌影响力。
二、收购方简介：1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
现如今，百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
百胜收购小肥羊的目的
百胜收购小肥羊的目的
百胜多年前就坐上中国餐饮界的第一把交椅，目前中国市场已经成为了百胜全球利润中心，食品行业并购动作频频，对百胜而言，收购小肥羊是其中国发展战略的重要一步。
近年来，百胜集团在美国市场业绩不佳，而在中国的销售额却呈稳步增长态势，而且潜力很大，收购既有行业影响力、又有成熟品牌的小肥羊公司，可以进一步巩固其在中国餐饮业龙头老大的位置，又可以拓宽在华经营领域和市场空间。
综合分析看，百胜集团是看中了小肥羊的品牌（小肥羊公司的特色是“草原”“绿色”）。
百胜表示，中国目前已经成为百胜餐饮厅业务发展最快的市场，小肥羊是中国广受好评的品牌，此举与百胜集团的业务有高度的契合。
如果本计划获得实施，百胜将利用其自身在中国市场上运营餐厅的丰富经验帮助小肥羊现有火锅业务的发展，使其继续向消费者提供高品质的服务和就餐体验。
百胜相信，在竞争激烈的市场环境下，小肥羊的私有化将有助其实现更加经济和可持续发展的业务模式，并能更好地把握潜在的发展机会。
百胜与小肥羊达成更加紧密的合作关系，可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
对于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜公司将会利用其跨国饮料公司的国际专业优势，进一步发展小肥羊品牌以配合中国消费者不断转变的需求。
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
•T•HREATS
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身“ 美国羊”，打击民族 感情
并购利弊SWOT分析——百胜
•S•TRENGTHS • 加深对本土饮食习 惯的了解，进一步 推进其本土化战略 • 扩大市场规模，巩
•O固霸主地位
• 通过小肥羊提供的进军 中式快餐的平台，享受 中国餐饮高速发展带来 的丰厚利润
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•深层次分析——“小肥羊”竞争状况 分析
•潜在进入者
•新进入者的威胁
•供方议价能力
•供应商
•行业竞争对手
•现有公司间的竞 争
•买方议价能力
•购买者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•替代品的威胁
•替代品
•小肥羊竞争力分析——行业内竞争
结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等
•◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
•关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
•◆第三阶段：重启加盟，全球 扩张 •在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。
案例背景资料——百胜
小肥羊“养肥”便卖本土优秀品牌不断流失
经 济 观 察
口
戴明阳
日前 ， 小肥羊正式按计划从港 交所
据 中投 顾问食 品行业研 究员周 思
我 摘牌退市 。 这意味着小肥羊结 束了三年 然分析称 ， 国餐饮细分 行业 的集约化 多 的资本市 场之旅 ， 正式告 别“ 中华火 程度相对 较低 ，市 场份额较为分散 ， 百 锅第一股 ” 的概念。历 时 ９个 多月的百 胜收购 小肥羊对 整个 国内餐饮行业 的 胜 私有化小 肥羊也正 式画上 了一个 圆 格局影响并不大。 满 的句号 。 周思然认为 ， 百胜收购小肥羊是双 对百胜而言 ， 肥羊为其 提供 小 与小肥 羊一 同退 出历史 舞台 的还 赢 之举 ， 有被外 界视为小 肥羊上市 的幕后 “ 推 进军 中式快餐的平台 ， 百胜将借助这一 手” 小肥羊 的总裁卢文兵 。卢文兵用了 平 台享受 中国餐 饮高速 发展带来 的丰
品牌 被不合理贱卖也 不排 除部分地方 有关部 门应全力 助推 民族 品牌走 向世
扶持更多的民族品牌成长为世界品 政府不 良的动机 和商 务部缺 乏监管 等 界 ，
原因。
牌； 要按 照 ＷＴ Ｏ非歧 视 的原 则 ， 快 尽
防止 民族品牌 流失
出台有关规定 ，提高外 资进入关键 行
据 国家统 计局 提供 的数 据显 示 ，
长大的羊已不再是 中国羊 。 曾声称要打 ２ １ 年全 国餐饮收入约 １ ００ ． ８万亿 元 ， 增
造“ 中国的百胜” 的小肥羊 ， 直接成为 了 长 １ ． ８１ ％。百胜和小肥羊 ２ １ ０ ０年在 国
“ 胜 的小 肥 羊 ” 百 。 百 胜在 华巩 固地 位
影响格局。
《百胜收购小肥羊》课件
# 百胜收购小肥羊
百胜餐饮集团凭借其强大的全球影响力和卓越的管理能力，成功收购了中国 知名火锅品牌小肥羊。
百胜餐饮集团介绍
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有多个知名品牌，包括肯德基、必胜客、塔可钟等，遍 布全球各地。
小肥羊简介
小肥羊是中国的传统火锅品牌之一，以其独特的调味料和新鲜的食材而闻名。拥有众多的忠实顾客群体。
收购背景
饮食文化的差异
百胜餐饮集团意识到中西方饮食文化的差异，希 望通过收购小肥羊进一步拓展中国市场。
市场占有率的提升
收购小肥羊有助于百胜餐饮集团增加市场份额， 在中国火锅市场占据更强的竞争地位。
收购方式
1
收购的方法
百胜餐饮集团以现金收购小肥羊的大部分股权，以确保对小肥羊的控制权。
2
收购前的准备
百胜与小肥羊的合作前景
百胜餐饮集团带来了新的市场机会和资源，为小肥羊的未来发展提供了更广阔的空间。
总结
1 收购的得失与经验
收购过程中，百胜餐饮集团既获得了市场份额的增加，同时也面临了文化融合和管理整 合的挑战。这为未来的收购提供了宝贵的经验。
2 对于未来的启示
百胜餐饮集团通过成功的收购案例，为未来的全球扩张和品牌整合提供了重要的启示。
参考文献
收购相关法律法规
在收购过程中，百胜餐饮集团严格遵守相关的法 律法规，告的分析，可以更全面地了解收购 过程中的盈亏情况和财务状况。
在收购前，百胜餐饮集团进行了充分的市场调研和尽职调查，以确保收购的可行性和长期效 益。
收购成果
百胜掌握小肥羊的控制权
通过收购，百胜餐饮集团成功获得了小肥羊的控制权，可以更好地管理和发展这一品牌。
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析共43页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
析
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
战略管理——百胜收购小肥羊案例分
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•Leabharlann 27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
百胜收购小肥羊-文档资料
24,901,626
2.41
9,053,225
0.88 0.63
张占海
王建海 李宝芳
个人权益
个人权益 个人权益
2,033,343
750,000 6,047,321
0.2
0.07 0.59
收购前小肥羊的股权结构
交易背景----百胜
2009年3月首次入股小肥羊， 占19.9%，10月，增持7.3%， 成为第二大股东
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百胜在中国仍以洋快餐为 主，中餐领域的尝试—位 于上海的东方既白效果并 不理想，而中国已成为百 盛的全球利润中心。
中餐市场很大，百胜需要借助 一个好的平台、商业模式来扩 张这个领域，小肥羊作为一家 上市公司，也是“火锅第一 股”，就其内部规范性、财务 等方面，是百胜的最好选择。
小肥羊的产 业平台及发 展前景
.
7
百胜拟收购其93、2%的股份
.
小肥羊近两年股权变动
时间
2009年3月
出售方
英国3i私募及普凯投资基金出 售13.92%股权，以及小肥羊 的控股股possible way出售 6.07%股权 小肥羊控股股东possible way 出售公司约7.3%股份
受让方
百胜
金额
合共4.93亿 港元
“中国火锅第一股”小肥羊，经历上市到退市，创始团队套现出走，还有救么？
“中国火锅第一股”小肥羊，经历上市到退市，创始团队套现出走，还有救么？“中国火锅第一股”小肥羊，经历上市到退市，创始团队套现出走，还有救么?2016-09-07摩根资本在这次重大分拆进展的信息披露中，百胜餐饮却绝口未提此前重金收购的小肥羊，对，就是那个红极一时的“中国火锅第一股”小肥羊，难不成它已成了百胜的烫手山芋，随时要出售?马云粑粑最近被玩坏了，先是被媒体和网友疯传“复仇”买下肯德基，“以后肯德基的老爷爷要变成马云头像咯”，同时跟国民公公王健林的一亿“小目标”抢头条。
这也罢了，还在刺激我们这些穷屌丝，说自己20年都没领工资，不知钱咋花，这简直了...不过话说回来，“马云买下KFC”这事说起来还真是有些夸张。
事实上，春华资本此次投资额为4.1亿美元，而蚂蚁金服投资额仅5000万美元。
两者获得百胜中国的股权在4.3%～5.9%之间。
同时，这也意味着百胜中国正式分拆。
大家知道，百胜中国旗下不仅有肯德基、必胜客、塔可钟，还有小肥羊和东方既白。
但在这次重大分拆进展的信息披露中，百胜餐饮却绝口未提此前重金收购的小肥羊，对，就是那个红极一时的“中国火锅第一股”小肥羊，难不成它已成了百胜的烫手山芋，随时要出售?带着这样的问题，我们来回顾下小肥羊的发展过程，为何由鼎盛转向“没落”。
1999年，包钢工人张钢成立小肥羊饭店。
2001年7月，完成连锁店整合以及股份改革制，诞生了内蒙古小肥羊餐饮有限公司。
2002年，小肥羊的营业额达到25亿元，一跃成为中国本土餐饮业的老大。
2004年，小肥羊以43.3亿元的营业额名列全国餐饮企业百强第二。
2006年6月12日，小肥羊登录港交所主板，成为第一家在港上市的国内餐饮企业。
2009年3月，百胜餐饮斥资4.9亿港元收购小肥羊19.9%的股份;10月，百胜餐饮又以约3亿港元的价格从小肥羊高官手中收购部分股权，共持有小肥羊27.2%的股权。
2012年2月，百胜以近46亿港元现金完成对小肥羊的私有化，持股量高达93.2%，剩余6.8%股权则由创始人张钢和陈洪凯持有。
百胜收购小肥羊进入商务部反垄断审查流程
百胜收购小肥羊进入商务部反垄断审查流程商务部有关负责人日前表示，已收到美国百胜餐饮集团提交的反垄断审查申请，目前处于审查流程的立案阶段。
百胜在今年5月宣布，拟以每股6.50港元价格收购小肥羊93%的股权。
小肥羊首席运营官张占海表示，预期收购项目会持续3-6个月时间，但实际时间取决于法院、监管机构的审批及其他因素。
商务部表示，百胜和小肥羊都是著名餐饮企业，资产规模较大。
据商务部掌握的资料，百胜在中国的餐厅数量有3000多家，2010年营业额达到336亿元人民币。
小肥羊在国内市场有将近300家，2010年营业额将近20亿。
“这两家企业在中国的销售额和市场排位都比较靠前，销售额规模也很大，《反垄断法》有明确规定，前两家主要合并人，如销售额达到了100亿元人民币，同时每家单独在中国市场营业额超过4亿元人民币，都要受到中国的反垄断和经营者集中审查制约。
”商务部新闻发言人姚坚说。
而商务部跨国公司研究中心主任王志乐表示，商务部在审核本外资收购案时，评判标准是“是否垄断”，小肥羊所处的餐饮市场，目前仍较分散，百胜控制的市场规模较可口可乐要小很多，所以收购后难以对市场形成垄断。
中投顾问酒店餐饮行业研究员康建华接受南都记者采访时亦表示，此收购案存在通过反垄断审查关的可能性，百胜与小肥羊之间是互补关系，百胜在西式快餐行业的支配地位难以传导到口味迥异的火锅市场，进而阻碍其他中餐企业发展。
如果收购案顺利通过商务部反垄断审查，最终须提交小肥羊公司股东大会上通过。
消息人士称，审批通过后的下一步，将由小肥羊公司的独立董事成立委员会，并聘用财务公司对收购案进行评估，在此基础上，向将在股东大会中投票的主要股东推荐。
此后，第三方机构将就收购案撰写分析报告，并向广大中小股东提供赞成或反对的投票建议。
据悉，小肥羊创始股东主席张钢已表示支持收购，但其他主要股东的态度尚未明确。
目前持股8%的富达基金仍未明确表态，百胜方面仍在努力。
拥有“肯德基”品牌的美国洋快餐巨头百胜餐饮集团，终于如愿“吞并”中国第一火锅股小肥羊（00968.HK）。
百胜餐饮“吃下”小肥羊
百胜餐饮“吃下”小肥羊佚名【摘要】5月13日,备受关注的百胜餐饮集团收购国内知名餐饮品牌小肥羊一案,终于有了实质性进展。
当天,小肥羊集团和百胜餐饮集团发布联合公告,建议以每股6.50港元将小肥羊私有化。
【期刊名称】《法人》【年(卷),期】2011(000)006【总页数】1页(P10-10)【关键词】餐饮品牌;百胜餐饮集团;羊;私有化;收购;公告;港元【正文语种】中文【中图分类】F719.35月13日，备受关注的百胜餐饮集团收购国内知名餐饮品牌小肥羊一案，终于有了实质性进展。
当天，小肥羊集团和百胜餐饮集团发布联合公告，建议以每股6.50港元将小肥羊私有化。
该建议称，百胜集团拟透过间接全资附属公司向小肥羊股东收购所持的小肥羊股权，提出现金收购价为每股港币6.50元。
这与小肥羊于2011年4月21日停牌前的最后收市价每股港币5.00元相比，溢价已高达约30%。
若私有化计划得以如期生效，百胜集团预计将持有小肥羊已发行股本约93.2%，以董事长张钢为代表的参与创办人则保留余下的6.8%。
公告显示，收购完成后，小肥羊股份将撤销及终止在港交所的上市地位，实行退市。
消息宣布后，刚刚复牌的小肥羊高开高走，股价大涨27%。
此前，有关百胜餐饮将“吃下”小肥羊的猜测一直未曾中断。
自2009年百胜餐饮通过旗下投资公司入股小肥羊，并于同年进行二次增持后，有关百胜将控股小肥羊的说法便在业内一度盛传。
2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买了小肥羊20%股份，收购资金达4.93亿港元。
同年10月21日，百胜再次增持，持股量由20%增至27.3%。
这与小肥羊的第一大股东Possible Way的股权比例仅相差2.7%。
Possible Way是小肥羊创业股东公司，主要由小肥羊创始人张钢、陈洪凯、李旭东以及公司管理层持股。
百胜在公告中称，小肥羊的私有化将有助小肥羊在一个高度分散和竞争激烈的市场中的持续发展。
而与许多外资收购案不同，在百胜集团中国事业部交易完成后，小肥羊的创办人张钢与小肥羊的非执行董事陈洪凯等都将与百胜集团一起，继续参与公司的经营和管理。
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百胜收购小肥羊尘埃未定美国人的“中国羊”算盘
[餐饮] 2011年07月05日来源:每日经济新闻
核心提示：可以看出，外资对中国民族品牌的收购从未根本改变：它们既非善良的“天使”，也未刻意扮演着民族产业“杀手”的角色。
外资逐利的本质决定他们在并购我国民族品牌中的各种是是非非，这些行为就如磁针向南一般，统统指向其自身利益的最大化。
中国火锅第一股“小肥羊”将成为一只“美国羊”。
近日，商务部已向对外证实，旗下拥有肯德基、必胜客等品牌的国际餐饮集团百胜收购小肥羊的有关材料，目前正在审查过程中。
虽然尘埃还未落定，但消息一出，业界立刻绷紧了神经。
毕竟，这是继2008年可口可乐试图收购汇源果汁后，近三年来，食品消费品领域最重要的一宗并购事件。
对小肥羊作为知名“民族品牌”拟被跨国公司收购引发的争议，商务部跨国公司研究中心主任王志乐表示，商务部在审核此次收购案时，评判标准为“是否垄断”，与“产生民族抵触情绪”无关。
目前，对这项收购建议，包括董事会主席张钢在内的小肥羊创始股东，已有两位明确表示支持，今后将继续留在小肥羊参与管理。
种种迹象表明，5月，百胜和小肥羊两方以“协议计划”方式私有化小肥羊，即提出百胜以每股6.5港元，总价接近45亿港元的价格，收购中式连锁火锅第一品牌小肥羊93%股权的建议，将可能成为现实。
眼下，当又一个民族餐饮品牌即将落入外资之手，一系列问题引发业界深思：本土起步的品牌为何频频“委身”外资？“被收购”是否是本土品牌走向世界的唯一出路……
民族餐饮品牌不进则退
在2010年中国餐饮百强的排行榜上，小肥羊紧随百胜餐饮集团之后，是位列总榜单第二位的中餐第一品牌。
占据头两把交椅的巨头一旦有风吹草动，立即引发业界的轩然大波。
人们不禁要问，“中餐老大”缘何会“易主外资”？如果不选择全面退市，小肥羊的发展将会怎样？
来自小肥羊内部的消息称，今年1到4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平。
“1～2月份是火锅销售旺季，3～4月份进入小淡季，以后几个月则正式进入淡季。
”一位小肥羊内部人士曾对外透露，“旺季同比持平并不是件好事，只能说明旺季不旺。
”
其实，小肥羊在销售上遇到的困境由来已久。
翻阅该公司近期披露的年报信息不难发现，2011年，虽然同店销售预期增长5%，但该数字相较2010年下半年的水准将近下滑近一半。
此外，财报显示，虽然公司2010年全年的营业额同比增长22.6%，达到了19.25亿元，但毛利率同比下降了2.7%。
“小肥羊目前增长较快的市场仍然集中在中国二三线城市，由于坚持不在一线城市的核心商圈开店，已在较长时间显出了滞涨的迹象。
”上述上海分公司人士称，“仅以肉为主料的小肥羊让南北地区的消费者在接受度上也产生了较为明显的销售差距。
”
更耐人寻味的是，即便是在这个“相对增长”的数字背后，还隐含着公司“保持增长”的另一种挣扎。
小肥羊集团上海分公司一位知情人士告诉《每日经济新闻》记者：“上海等地区在2010年下半年 (的业绩之所以)有所回暖，主要是因为采取大量关店的策略。
”
上述话语描绘了小肥羊当前一个看似矛盾的现象：一边是高层称中国市场至少能容纳4000家分店，一边是在加盟上做减法。
公开资料显示，上市之前，小肥羊加盟店最高曾超过700家，而在随后的加盟店关闭、整改和收购完成后，上市时，小肥羊共有350家店面，形成直营店为103家、加盟店247家的经营格局，而多数店面分布在东北、华北地区。
加盟曾一度作为小肥羊“领军”中国火锅业的“利器”，不过随着部分加盟者素质、
服务、管理质量等的下降，加盟机制反倒成为公司的累赘。
在市场高度分散、竞争激烈的行业竞争中，小肥羊的盈利空间正在被压缩——这样的困境让人想起了当年的汇源。
当年，促使汇源集团掌门人朱新礼萌生退意的原因主要有几点：一是高浓度果汁在市场份额方面远落后于低浓度果汁市场(两者之比约为3：7)；其次，汇源的运营净现金从2006年的2.935亿元降至2007年的1010万元时，外界已开始质疑其资金回报率。
小肥羊今天也正重蹈着这样的覆辙：虽然头顶“本土霸主”的光环，但与“洋冠军”肯德基截至2011年拥有超过3000家门店的数字相比，它拥有的“直营店184家、特许店296家”只是小巫见大巫；另一方面，纯利的硬性支撑也可能让掌门人心生怯意。
如果把目光再放远一点，无论是从前以“口味纯正、品质一流”为卖点的汇源所在的饮料行业，还是今天被指“出不了新品”的小肥羊所在的餐饮行业，国内本土企业在研发和市场营销方面与外资品牌相差甚远：有研发的，却没能在市场上存活太久；有存活的，却没能做到推陈出新。
可以说，在“民族产品”与“民族品牌”双剑合璧的征途上，本土企业和企业家都还没能“杀出一条血路”。
核心提示：可以看出，外资对中国民族品牌的收购从未根本改变：它们既非善良的“天使”，也未刻意扮演着民族产业“杀手”的角色。
外资逐利的本质决定他们在并购我国民族品牌中的各种是是非非，这些行为就如磁针向南一般，统统指向其自身利益的最大化。
美国人的“中国羊”算盘
美国百胜若对中国小肥羊收购成功，会对国内的火锅市场和餐饮市场产生哪些影响？
对此，曾因与特劳特创建“定位理论”的艾里斯在回复《每日经济新闻》记者的邮件中称：“这取决于百胜如何对待这次收购。
”艾里斯认为，去年百胜的收入约为113亿美元，税后净利润为12亿美元，此次百胜将对小肥羊投入的金额高达8.62亿美元，这表明百胜对小肥羊连锁的未来增长下了很大的赌注，显示百胜对这个品牌的高度期望。
那么，百胜下这个“大赌注”又是出于什么原因？
截至今年3月，百胜在中国内地已开出超过3200家肯德基、500余家必胜客、100余家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，是百胜全球餐饮集团中发展最快、最有潜力的市场。
显然，与百胜旗下的其他“洋快餐”相比，中餐品牌“东方既白”在中国的发展仍显滞后，而近年来，从嫩牛五方、安心油条、法风烧饼，到盖浇饭等中式餐品的相继“面市”，肯德基在“本土”产品开发上下的工夫可谓“世人皆知”。
同时，交银国际食品、饮料行业高级分析师刘子表示：“如果收购成功，小肥羊将成为百胜一个新的利益增长点。
在整个百胜集团2010年的总利润中，中国市场的营收占43%，与2009年相比上升了26%。
往后几年，肯德基、必胜客在中国市场的开店速度会慢下来，如果想争取更多的市场份额，只能找其他的渠道拓展业务。
”
而更多业内分析人士还担忧：即便民族品牌对内面临成长的瓶颈，但转嫁外资后就真的毫无后患了吗？
显然，长长的被外资收购的民族品牌名单都给出了否定答案：曾占有国内市场近20%份额的“美加净”自1990年与庄臣合资后，商标被搁置，上海家化于1994年再出5亿元收回，但已失去宝贵时机；2003年，通过数次转让，国内南孚电池72%的股权落入吉列手中，此前，吉列的金霸王电池虽已进入中国市场10年，但市场占有率不及南孚的10%，而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置……
是魔鬼还是天使？外资在并购本土民族品牌过程中究竟扮演什么角色？有专家表示，外资并购既有区别为经营性与非经营性的目的之辨，也有区别为内在与外在价值的价值之辨。
总体而言，将外资收购利益诉求的这两个维度加以整合，可以概括出外资在收购国内民族品牌中所表现出的4种基本行为模式：价值型收购、斩首型收购、关系型收购和交易型收购。
“价值型收购的最终目的是，通过将被收购本土品牌整合到收购者的全球价值链条中，
强化其在我国的经营，克服其战略缺口，最终实现其收购的价值诉求。
比如，沃尔沃收购临工机械，是看中临工在制造能力与渠道上的优势，可以有效弥补其在中国市场的缺陷。
由于外资收购方在资本、管理、研发等方面优势明显，只要被收购的品牌能融入其价值链条中，这类收购往往可以推动双方发展，实现双赢。
此外，欧莱雅对羽西与小护士的收购与成功整合，也可完美诠释此类收购。
”咨询公司高级研究顾问、中南大学教授连漪一表示，后3种收购特别是斩首型收购，由于收购者追求的是目标企业的外在价值，不想对其进行经营，或根本就打算将其当作竞争对手予以消灭，因此常遭国内舆论诟病，而实际上也多以“双输”收场。
对此，艾里斯同样给出了一个反问：可以深思一下，在这类并购中，百胜是更希望帮助小肥羊更好扩大中国乃至全球市场，还是期望小肥羊某一天无需百胜特别帮助，就能成为一个规模较大且盈利的餐饮连锁？
可以看出，外资对中国民族品牌的收购从未根本改变：它们既非善良的“天使”，也未刻意扮演着民族产业“杀手”的角色。
外资逐利的本质决定他们在并购我国民族品牌中的各种是是非非，这些行为就如磁针向南一般，统统指向其自身利益的最大化。
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