百胜(中国)的标准化与本土化营销模式分析
百胜市场营销案例分析
案例：百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。
和苹果的成功离不开乔布斯一样，百胜的成功同样离不开一个人，他就是百胜集团总裁诺瓦克，一位没有MBA学历的平民CEO。
他的秘诀就是成为一位“为客疯狂”的CEO——不能仅仅把顾客服务挂在嘴边，必须发疯地去做。
你可以从肯德基推出的花样繁多的创新菜品中看出一些端倪，比如，在日本，肯德基出售条状裹面油炸食品；在英格兰北部，它的拳头产品是肉汁土豆；而在泰国，它却推出了拌酱油或甜辣椒酱的米饭；而在中国，越往内陆去，鸡块的味道越辣，它甚至推出了专为中国人设计的烤肉串。
百胜中国在着力打造“合乎中国人需求的中国第一品牌”，从餐饮业的核心——产品开始颠覆：肯德基的产品种类从4种增加到50余种，囊括肉类食品、海鲜、蔬菜、甜点，新品频出；组建健康咨询委员会，发布《健康白皮书》，让中国人坚信其产品创新的初衷就是为了让中国人更健康。
所以当对洋快餐的各种质疑纷至沓来时，肯德基在中国却早已有了可抵挡的屏障。
截至2005年10月，百胜中国共开出了1500家肯德基，两倍于老对手麦当劳的店铺数。
百胜建立的一套完整的H3Care（让网络销售像ctrlC+ctrlV一样简单）的网络连锁服务销售模式，也助于百胜成功。
百胜餐饮：宅急送餐厅达600多家，覆盖全国34个省市，其中一、二线城市占80%，三、四级地市占20%。
H3C将备件放在离客户最近的地方——50KM以内的服务门店，做到“人”和“备件”统一。
同时，依托后台强大的备件分拨中心以及区域备件库，及时进行库存供给。
H3C还拥有一支强大的技术服务团队，提供最专业的网络优化建议，成为百胜最信赖的网络咨询顾问及网络管家。
百胜行业调研报告范文
百胜行业调研报告范文百胜集团是全球最大的连锁餐饮公司之一，旗下拥有多个知名品牌，如肯德基、必胜客、塔可钟等。
本次调研报告将对百胜行业进行详细分析和评估，并探讨其发展趋势和竞争优势。
一、行业概述餐饮行业是一个庞大的市场，随着消费水平的提高和饮食习惯的多元化，餐饮业发展迅速。
百胜集团作为行业龙头企业，在全球范围内拥有庞大的市场份额和强大的品牌影响力。
二、竞争环境1. 竞争对手：百胜集团的主要竞争对手包括麦当劳、星巴克等知名企业。
这些企业也是全球连锁餐饮巨头，与百胜集团在市场份额和品牌知名度方面存在一定竞争关系。
2. 竞争优势：百胜集团强大的品牌影响力和全球化运作能力是其竞争优势之一。
此外，百胜集团还注重产品的研发和市场推广，不断满足消费者的需求，提高竞争力。
三、市场规模和增长趋势1. 全球市场规模：百胜集团以及其他连锁餐饮企业的快速扩张使得全球餐饮市场规模不断增大。
根据统计数据，2019年全球餐饮市场规模达到了数万亿美元。
2. 市场增长趋势：随着消费者对餐饮的需求多元化和健康饮食理念的普及，快餐行业正逐渐向更加健康和高品质的方向发展。
百胜集团通过不断创新和投资来满足这一趋势，并推出了更多健康食品选项。
四、发展战略1. 国际化战略：百胜集团通过不断拓展和进军国际市场来推动长期发展。
近年来，百胜集团在亚洲、欧洲、中东等地区开设了多家分店，并与当地企业合作，进一步扩大了其全球市场份额。
2. 科技创新：百胜集团积极应用科技，加强与消费者的连接和便捷性。
例如，通过手机应用程序提供在线订餐、送餐服务，并通过数据分析了解消费者需求和购买习惯，以优化服务。
五、风险与挑战1. 市场竞争加剧：随着竞争对手的不断涌入和新兴业态的崛起，百胜集团面临着日益激烈的市场竞争。
需要通过差异化战略和持续创新来保持竞争优势。
2. 人力资源管理：百胜集团规模庞大，需要大量的人力资源来支持运营和扩张。
如何招聘、培训和留住优秀的员工是百胜集团需要解决的重要问题。
百胜餐饮集团swot分析
优
势（strengths）
一 经营连锁化 原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。百盛旗下
的必胜客在我国以前70%的原材料依靠进口，现在本土采购份额已经 占了95%。也正是由于采用本土化的采购策略，必胜客才得以以降价 回报消费者。这样不仅有利于企业控制成本，还有利于迎合中国当地 消费者的民族感情和消费习惯，使这些“洋快餐”更容易被消费者接 受，加速消费量，更好地获取更多的利润。 将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙 伴，把部分回笼资金集中用于新餐厅的开放商；高级管理层亲自到餐 厅激励员工。集团的营运边际利益有三年前的11%增加至16%，所有 的品牌连锁营业额都增长。
目标客户分析：肯德基以年轻人为主要目标市场 （年龄4——30岁男，女性），以年轻活泼作诉 求，希望提供一个轻快地用餐环境，提供以家庭 式温馨团圆的用餐气氛。 组合定价：推出不同的套餐组合，将汉堡等主食 同饮料等搭配在一起。而且针对主要的目标者— —学生，又推出免费的学生卡，让学生以较低的 价格购买，不仅使消费者感到实惠，而且提高服 务员备餐速度，同时也使套餐也达到促销的目的。
劣势（weaknesses）
产品质量问题 1.苏丹红事件 2005年，在肯德基产品调料中出现了苏丹 红成分 2.在肯德基惊现蟑螂吃薯条
劣势（weaknesses）
传统观念的阻碍 由于许多人尊重本土饮食文化，注重健康 科普教育，很难消除人们心中对肥胖“传 统洋快餐”抵抗。
机会（opportunities）
优
势（strengths）
二 产品本土化策略
从2001年开始，肯德基开始力推中国味新产品，在 不到两年多时间里，先后推出“盐酥半翅”、“番 茄蛋花汤”、“老北京鸡肉卷”、“早餐豆浆”、 “皮蛋瘦肉粥”等。在必胜客，也让中国的消费者 尝到几个中式品种。例如港式鱼丸米线，凉拌墨木 耳。值得注意的是，即使是同一种产品，其口味也 随餐厅的地理位置的不同而有所变化。现在越来越多的 中国消费者接受并喜爱必胜客。同时，必胜客进入 中国市场以来，在保持其传统基础上积极实施本土 化策略，不断开发出适合中国人口味的披萨，如海 鲜披萨。另外必胜客还根据中国人喜欢鸡类食品的 特点，推出了受到中国消费者喜爱的风情香鸡翼， 成为必盛客的一个特色招牌产品。
中国百胜餐饮集团企业文化及社会推广研究
中国百胜餐饮集团企业文化及社会推广研究企业文化对于一个企业的发展具有重要的意义。
在竞争激烈的餐饮行业中，中国百胜餐饮集团凭借其独特的企业文化，成功地在市场中站稳了脚跟，并获得了广泛的认可和好评。
本文将就中国百胜餐饮集团的企业文化及其社会推广策略进行研究。
中国百胜餐饮集团是全球最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有多个国际知名品牌，如肯德基、必胜客和塔可钟。
该集团一直秉持着“以人为本”的企业文化，注重员工的培训和发展，并强调团队合作和共同成长的价值观。
在百胜的餐厅工作，员工可以获得良好的职业发展机会，并且得到公平和激励的待遇。
这种文化环境在激发员工的工作热情和积极性的同时，也保证了服务质量的稳定和提高。
除了对内部员工的关心和培养，中国百胜餐饮集团还非常注重与社会的互动和合作。
集团积极参与公益事业，通过各种渠道进行社会推广和互动。
例如，在各大城市的百胜餐厅，你可以经常看到他们举办的慈善活动，为孤儿院和敬老院捐助食品和生活用品。
此外，百胜还积极参与环保活动，促进可持续发展。
这种与社会的密切联系不仅为集团树立了良好的形象，也给员工和消费者带来了一种积极向上的情绪。
中国百胜餐饮集团的企业文化并非局限于餐饮行业内部，他们还通过广告和媒体宣传的方式，将自己的企业文化传递给更广大的消费者。
在广告宣传中，他们强调餐厅的舒适和温馨的氛围，以及食品的安全和健康。
这种积极向上的形象在消费者的心中建立了品牌忠诚度，使得百胜拥有了庞大而稳定的客户群体。
除此之外，百胜的企业文化还通过各种社交媒体平台，如微信、微博和抖音等，与年轻消费者进行互动，增加了品牌的知名度和影响力。
总之，中国百胜餐饮集团凭借其独特的企业文化取得了巨大的成功，成为了餐饮行业的领军企业。
他们注重员工的培养和关爱，以及与社会的互动和合作，使得自己在市场中占据了一席之地。
通过积极的社会推广策略，百胜餐饮集团在消费者心中树立了良好的形象，赢得了广泛的认可和好评。
相信未来，随着中国餐饮市场的不断发展，百胜集团将继续保持其领先地位，并继续实现更大的成功。
借鉴百胜连锁经营成功经验 创新国内餐饮企业发展模式
在 肯德 基 没 有 任 何 一 件 事 情 是 随 意 的 ，所 有 的 事情 都 有 一 个标 准 。如 此 详 尽 且 可操 作 性极 强 的 细 节让 每位 员工 都 感 受 到企
业 莫 大 的凝 聚 力 和 自己背 负 的责 任 感 ，也 正 是 这 种严 格 的标 准 化 服 务 造 就 了今 天 成 功 的 肯 德 基 世 界 。 （ ） １ 整洁 优 雅 的环 境 。 从擅 长 烹 饪 的 中国 人 手 中攫 取 市 场 份
菜单 ，尝 试 引 进 新 菜单 菜单 创 新 本 土化 。神 秘 顾 客 制度 一一
监督 管理 成 为 餐 厅 终 端 的重 要 武 器 。 招 募 与肯 德 基 无 关 的人 员 进
行培 训 ，没 有 时 间规 律地 随机 抽 调 到各 餐 厅 按 总 部 的标 准 进 行评
额 依 靠 的不 仅 仅 是标 准化 或 美 式 食 品 本 身 的 品质 更 因 为它 那 色 调 明快 的装 潢 ，轻 柔 悦 耳 的音 乐 ，窗 明几 净 的 店堂 和文 明体 贴 的 服 务 。 在任 何 一 家 分 店里 让 顾 客 感 受 到 的 是一 种 精 神 享 受 ，一 种 品 位 的 象 征 。服 务 生 要 遵 守标 准化 清洁 制度 一 一 “ 手 清 洁 ” 随
二 、创 新 国 内餐 饮 企 业 的 经 营观 念 和 连 锁 经 营模 式 革 新
维普资讯
举艟 葶 绎威
李 本辉 中南林 业科技大 学商学 院
【 摘 要 】 中 西 方餐 饮 文 化 之 间存 在 着 重 大 差 别 ，这 些 差 别 深 深 地 影 响 着 人 们 的饮 食 行 为 、饮 食 选 择 、对 待 饮 食 的要 求 。 而这 些 要 求 的 不 同 ，会 造 成 经 营 中餐 的 连锁 企 业和 经 营 西餐 的 连 锁 企 业 ，在 企业 战略 选 择 、 经 营 策略 选 择 、具体 餐 饮
2020年快餐行业百胜中国分析报告
2020年快餐行业百胜中国分析报告2020年11月目录一、百胜中国：中西结合的快餐业龙头 (5)1、国内最大的连锁快餐集团，坐拥六大品牌特许经营权 (5)2、独立后的百胜中国获得更大的自主经营权，公司管理层“本土化”转变 (6)3、公司构建以肯德基、必胜客为主的品牌体系，分拆后同店销售额恢复正增长 (6)二、供需分析：西式快餐在中餐标准化空白时期快速崛起 (8)1、标准化满足快速就餐需求 (8)（1）两大快餐巨头角逐中国，西式快餐逐渐成为“本土化”消费 (8)（2）餐饮为具有文化根基的高频次消费，我国餐饮行业供需两端均呈现天然分散态势 (9)（3）生活节奏加快刺激快餐需求增长，限额以上连锁快餐规模维持稳定增长 (10)（4）亚太地区餐饮连锁化率天然低于欧美，标准化空白为西式快餐进入预留市场空间 (10)（5）消费者的日常消费选择跟随企业扩张而不断被强化和培养，快餐连锁化率仍有较大提升空间 (11)2、本土化改造迎合口味需求 (12)3、西式快餐借助餐饮工业化升级迅速扩张 (14)（1）标准化是快速扩张的前提 (14)（2）半成品的工业化生产和供应链建设为餐饮标准化提供了基础 (15)三、单店角度：直营保障门店经营效率，外卖推动同店增长 (16)1、单店运营：直营模式为主，保障产品质量与运营效率 (16)（1）特许加盟模式帮助肯德基快速打下西式连锁快餐“半壁江山” (16)（2）必胜客仍以自营为主，不断扩大加盟比例 (16)（3）标准化与服务接触度共同决定直营/加盟的选择 (17)（4）“不从零开始”的加盟政策保障公司旗下门店经营质量稳定 (17)2、同店增长：会员、外卖、咖啡业务成为同店增长三大看点 (18)（1）外卖占比提升加速同店营收增长 (18)（2）营业利润率提升至稳定较高水平，人力成本将是后期主要压力 (19)（3）挖掘私域流量价值，会员数量增长提升消费者粘性 (19)（4）会员数量增长提升消费者粘性，扩大单店客流基数 (20)（5）以COFFii&JOY为代表的咖啡业务成为公司新的品牌增长点 (21)3、领先优势：标准化流程提升运营效率及卫生标准 (22)四、开店角度：未来三线城市下沉空间巨大，门店仍有翻倍空间 . 231、门店选址遵循“商圈效应”，保证快速实现投资回收 (23)2、YQ影响下优势扩大，抓住餐饮行业变革机遇 (27)五、盈利预测 (28)六、主要风险 (29)1、突发性事件对需求端的影响 (29)2、突发事件对供给端的影响 (29)3、行业竞争环境加剧 (30)百胜中国，中西结合的快餐业龙头。
百胜集团swot分析
百胜餐饮集团在中国的长远走向及趋势——百胜集团swot分析国贸082 鲁新032摘要：百胜集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
而中国百胜餐饮集团(Yum! Restaurants China)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。
随着中国市场经济的不断成熟，百胜集团在中国的长远发展及走向会如何，笔者特做了swot分析。
关键词：百胜餐饮swot分析长远走向趋势正文：随着当期市场经济的不断深入和发展，中国的消费能力带来了井喷式的提升。
作为中国最大餐饮集团，百胜餐饮集团自1990年进入中国以来，市场占有率在逐年提升，甚至已经成为中国餐饮市场的主流。
不难看出，当前，百胜餐饮在中国市场的发展势头越来越迅猛。
百胜餐饮在市场的开拓上具有绝对的抢先优势，早在1990年就进入中国市场的百胜餐饮集团，通过不断改变中国人的餐饮习惯，由此引发中国人的餐饮价值观的改变，使得中国市场不断扩大，在市场的建立上，首先能做到建立市场、开拓市场，这是模仿者无法比拟的。
在这方面上，是最先做好这一块大蛋糕，再完全分享这一成果，在整个市场竞争中显得特别有优势。
由于我国已经引进市场经济的竞争机制，当市场上出现其他的模仿者时，完成百胜餐饮的设想是需要一定的时间去完成各方的原始积累，而在这过程中，百胜集团已经有时间、有能力再去进一步做大做强。
此外，采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、东方既白继续各自原有的营运管理，发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
百胜肯德基营销策划
安徽工业大学工商学院《市场营销学》课程设计专业市场营销班级姓名学号指导老师二○一○年七月目录一、百胜肯德基营销计划概要 (1)二、百胜肯德基营销状况（环境分析） (1)1.宏观环境 (1)2.微观环境 (2)三、营销目标和问题 (4)1.远景目标 (4)2.肯德基中国（KFC）的营销误区 (4)四、选址目标市场 (5)1.市场细分 (5)2.市场初次定位 (6)3.市场重新定位 (6)五、SWOT分析法 (7)六、营销策略 (7)4P (7)七、财务计划 (9)八、执行控制 (9)1.特许经营 (9)2.全方位指导 (10)3.共赢是最终结果 (10)4.分析进展和执行控制 (10)一、百胜肯德基营销计划概要在百胜肯德基做兼职将近一年的时间里，我通过最初的员工YES服务培训到后来的熟练工作，再到现在融入肯德基快乐大家庭，肯德基成功的经营理念和营销方式给我很深的启发。
百胜集团旗下有五个品牌，肯德基、必胜客、塔可钟、必胜宅急送，东方既白。
其中肯德基是最早也是最成功的一个主打品牌。
肯德基——一个在中国家喻户晓的洋快餐品牌。
在中国已经走过了23个年头，无论是他的品牌形象还是他那美味的炸鸡，都给几代人留下了深刻的印象。
在中国，肯德基的经营策略是相当成功的。
多年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。
我从平时点滴的工作中了解到肯德基有着一系列完整的组织构架，从最基层的服务员到餐厅经理再到总部公司，每个职位的员工都将肯德基的“为客疯狂”理念充分的展现出来。
肯德基通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
YES服务，CHAMPS，为客疯狂是每一个餐厅员工必须做到的工作准则。
下面通过环境分析，目标市场，营销战略和财务分析方面将带你深入了解这个快餐连锁巨头。
毕业论文 肯德基在中国走本土化道路案例分析
肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对肯德基供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统科学严谨，试图从五个方面帮助供应商提高产品质量，自实施以来被
面临问题有：
1、尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是由于深厚的历史文化与复杂的传统习惯，不易完全接受洋快餐。
2、中国市场各个城市都具有鲜明的特色，肯德基在战略上导向中国化必须设有一个兼容性的“中国化标准”。
3、利润风险和品牌风险。
二、肯德基的发展历史
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1.2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70％。
表2-1发展描述图
三、肯德基本土化战略定位与策略
（一）企业定位
11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德鸡也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨第3章中国百胜餐饮集团的多元化历程3．1中国百胜餐饮集团的发展经过百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球100多个国家拥有超过34，000家连锁餐厅和85万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver’S(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32，500家的连锁餐厅，2001年，三个品牌在全球系统的营业额总数超过了220亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者，跻身世界企业五百强之列。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
3．1．1百事公司的多元化百事可乐公司始建于1902年。
到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。
1963年至1986年唐纳德．肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼．科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。
对百胜餐饮集团在中国的市场及竞争环境进行分析
Michael Porter's Five Forces Model 五力分析模型是哈佛大学商学院的迈克尔波特于 1979年创立的，用于行业分析和商业战略研究的理 论模型。该模型在产业组织经济学基础上，推导出 决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。而缺 少吸引里的则意味着该企业接近于完全竞争市场， 厂商利润接近零，对企业战略制定产生全球性深远 影响。 五力分别是：供应商的讨价还价能力，购买者 的讨价还价能力，潜在竞争者进入的能力，替代品 的替代能力，行业内竞争者现在的竞争能力 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因 素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确 产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立 企业长期可行的竞争战略。
五力模型分析图
供应链中，半成品或成品代加 工单位，为了获取更多的主导 权，不在受到单一采购商的牵 制，开始将类似产品转嫁给自 身的竞争者，使得产品生产不 在神秘化。
potential new entrants
国内与其同模式，新进入者也 具有相当优秀的人才队伍，其 品质也比较稳定，产品更为廉 价，与此外资大集团也在涌入。 如汉堡王、真功夫、德克士等。
对百胜餐饮集团在中国的市场及竞争 环境进行分析
浙江财经学院：外国语学院 09E1 胡敏媛
百胜历史和在中国市场的发展
1998年，百事公司将快餐业务剥离出公司主体上市，并成立 百胜餐饮集团。中国事业部成立于1993年，负责集团在大陆所 有品牌的营运、开发、人资、财务、法律和公共关系方面的事 务。 截止2010年，百胜中国已经在大陆地区开出3400家肯德 基餐厅（含汽车穿梭餐厅），550家必胜客欢乐餐厅，100家必 胜宅急送和20多家东方既白，2011收购的小肥羊近300家，员工 人数约31万。塔可钟2003年曾经进入中国市场后因口味和业绩 退出市场。另外A&W及LJS还未进入中国。
以百胜现象谈后快餐时代及本土快餐的发展对策
以百胜现象谈后快餐时代及本土快餐的发展对策[摘要]世界快餐业正在发生重大的结构性变化，而其发展的核心就在中国市场。
本文通过对百胜餐饮集团发展的分析，指出快餐业正在进入一个后快餐时代，并通过对我国中高收入消费者的分析，提出了我国本土快餐业应对的策略。
[关键词]后快餐时代消费心理本土快餐业世界快餐业在近两年的时间里发生了重大的结构性变化，这种变化是快餐业适应社会发展的必然趋势，而其变化的核心就在中国市场。
根据百事集团门下“百胜餐饮集团（Yum！BrandsInc）”的2007年年度报告，美国分部的下属一万九千余家门店（包括肯德基、必胜客等国际品牌）在当年共实现了51亿9千万美元的营业收入，而中国分部的三千余家门店共完成营业收入21亿4千万美元。
也就是说，中国门店的店均年营业收入为70万美元，其营业能力为美国门店（万美元店均年营业收入）的近三倍！实质上，近两年快餐业在欧美市场一直处于疲软状态，营业收入逐年下滑。
2007年百胜集团在美国市场的营业收入较之两年前已下滑了12%，2008年也开局不利，预计年营业收入将继续下滑5%～10%。
部分在美国的门店已经难以为继，以必胜客为例，2008年第一季度已经关闭44家门店。
而在中国市场上，快餐却是另一副景象。
2008年第一季度百胜集团旗下门店已实现五亿二千万美元的营业收入，有望赶超2007年的水平。
同样以必胜客为例，三个月内又在中国境内新开设了22家餐厅。
百胜集团的变化是具有代表性的，它预示着世界性的快餐消费结构的变化趋势，一个新的快餐时代的来临。
一、后快餐时代的主要特征快餐在西方世界逐步受到冷落，而在中国市场正欣欣向荣。
这其中的原因是非常多的，除了地区经济的因素外，还包括潜在消费者的数量、消费者对新鲜事物的好奇度等因素。
但除了外部因素外，起到决定性作用的是快餐产品本身的适应性问题。
百胜集团下属的肯德基和必胜客等企业进入中国后进行了一系列的“本土化”适应，而这些举动也使其逐渐击退了麦当劳等快餐企业的竞争，并开拓出了一个新的快餐时代。
浅析百胜餐饮集团在中国的发展
浅析百胜餐饮集团在中国的发展作者：李辛辛王舒静杨丹丹来源：《经营者》2014年第03期摘要：百胜集团作为全球知名餐饮企业，旗下大多数品牌在中国都得到了良好的发展。
本文旨在分析百胜集团及其旗下主要品牌的经营策略，研究其在中国发展的成功之道。
关键词：百胜集团；旗下品牌；经营策略；市场定位一、百胜集团概况百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团之一，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白等世界知名餐饮品牌。
该企业在中国及其他新兴市场具有领导地位，具有长远的经营增长模式。
百胜集团旗下的主要品牌已遍布世界各地，如肯德基、必胜客，在中国也具有极高的市场占有率。
为进一步开拓中国市场，百胜集团又推出了旨在打造成最受中国人欢迎的中式快餐品牌的“东方既白”。
同时，百胜集团也将“小肥羊”纳入旗下。
由上表中数量分布看出，由百胜集团收购的本土品牌“小肥羊”在国外市场仍有很大的开拓空间，而肯德基作为快餐行业的领导品牌，在中国有较大的市场占有率，而以中高档正餐为主的必胜客，由于其地道的西式风格，在华所占份额相对较低。
百胜集团如此成功地打入并立足于中国市场，源于旗下品牌拥有各具特色的经营理念，别具一格的营销战略以及分别准确的市场定位。
二、旗下品牌（1）肯德基。
自1987年第一家门店在中国问世以来，肯德基的数量以每年50%的速度递增。
在几十年的发展中，成为世界著名的炸鸡快餐连锁企业。
肯德基的成功，离不开它的商业模式、本土化与差异化结合的策略、良好的媒体关系和社会形象。
营销战略。
肯德基为更好地打入中国市场，首先以新加坡为试点，了解华人饮食习惯，秉承“立足中国、融入生活”的策略，将产品进行改良，步入了中国本土化的转型道路。
迄今为止，肯德基在中国的门店相继推出中式套餐，如培根蘑菇鸡柳饭、菌菇四宝汤、巧手麻婆鸡肉饭等。
同时，它也坚持原料本土化，使之更加迎合中国人的饮食习惯。
作为麦当劳最大的竞争对手，肯德基始终努力实行差异化战略，不断推出如经典全家桶、五味小吃桶以及针对小朋友推出的快乐儿童餐、在门店设立儿童乐园等来与麦当劳相抗衡。
在中国最成功的连锁餐饮企业—百胜集团
解读在中国最成功的连锁餐饮企业——百胜集团百胜餐饮拥有肯德基、必胜客、塔可钟等知名餐饮品牌,是全球门店网络最大的餐饮集团,百胜中国也是目前国内规模最大,发展最快的餐饮集团。
2012 年一季度,百胜中国拥有3819 家肯德基餐厅,801 家必胜客餐厅,29 家东方既白,以及 425 家小肥羊餐厅(于 12 年2 月收购)。
2011 年百胜中国的收入和营业利润达353 亿和 58 亿元人民币,占上市公司的44%和 50%。
中国区的优异业绩和公司在如印度等其他新兴市场的发展潜力,使公司长期享受估值溢价(当前公司 12 年市盈率20 倍,麦当劳 17 倍)。
美国投资者视其为中国消费的替代股,股价表现与中国区同店增长正相关。
百胜中国的关键成功因素►食品制作、经营流程的高度标准化,完备的供应链系统降低食材成本并保证食品安全,以及强大的选址能力保证了新店的快速复制和高成功率。
肯德基和必胜客将食品制作流程最大程度的标准化,降低厨师在食品制作中的作用,保证了每家门店食物口味的统一性。
同时,每家门店在人事、存货、促销等各方面运营管理都有统一的标准化规定,使得新开门店易于经营管理。
公司在中国独立运营供应链,独有的一体化模式最大限度的保证了系统效率,质量安全和快速创新。
食品原料、纸质包装、机器设备均由公司集中采购,规模性的采购能够有效提升产品毛利率。
严格的原材料采购体系和标准使得公司能够有效降低食品安全风险。
另外,百胜在中国拥有千人以上的门店开发团队和完备的城市数据库,严格决策每一家新店选址,最大程度保证了新店成功率。
►立足中国,持续产品创新。
百胜坚持研发适合中国消费者口味的产品,已形成150多人规模的研发团队。
肯德基每年推出新品 20 多种,必胜客每年有两次 20%+的菜单调整。
此外,新品推出亦是公司调整单价的辅助手段。
近年来通过新品公司逐渐降低必胜客均价以适应低层级市场渗透,同时提高肯德基均价以抵御成本上涨。
供应链管理人员亦在新产品试制的最初阶段介入,确保新品推出的顺畅。
百胜集团在中国的扩张战略
百胜集团在中国的扩张战略百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W 及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc. China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。
它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,400家肯德基餐厅，500多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。
2010年中国百胜的营业额为336亿元人民币，是百胜全球餐饮集团发展最快、增长最迅速的市场。
跨国公司市场进入的动因主要有三类：资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。
作为全球连锁型的餐饮企业，百胜集团进入中国市场的动因显然属于第二种的市场寻求型之中的开辟新市场——跨国公司生产的产品在东道国占领了一定市场份额后，为了取得进一步的发展，竭力谋求原有市场的扩大和对新市场的占领。
百盛集团案例分析
百胜中国的近期挑战
• 中式餐饮的挑战和整合:百胜中国的发展目标并不局限于肯德基和 必胜客的持续增长,而是成为国内各餐饮品类的领军企业(Build leading brands in China in every significant category)。但公司 自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳,截止 2011 年,公司共 有 29 家门店,尚未形成规模效应。近期收购的小肥羊虽使公司获 得火锅品类的市场份额,但从供应链到门店管理仍有很多整合工作 要做,亦会面临中式火锅更加激烈的市场竞争。公司预计,在扣除 相关整合成本后,本年小肥羊对中国区盈利影响中性。 中国消费整体放缓的影响:今年一、二季度,公司中国区受整 体消费疲软影响,同店增长下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。 公司预计受去年高基数效应影响,下半年同店将只有 4%-6%左右, 客流量与去年持平。 食品和人工通涨的影响:预计今年下半年公司中国区利润率将 因通涨显著回落而获得改善,但中长期中国食品和人工成本的上涨 是公司利润率波动的一大风险。国内消费价格指数与百胜的收入 增长和盈利水平高度相关。从历史数据可以看出,百胜中国区的同 店增速和食品 CPI 正相关:物价指数影响了公司同店的价格增长 幅度。而由于物价指数和原材料产品的价格高度相关,公司的餐馆 利润率变动和食品 CPI 恰好呈反相关关系。中长期来看,中国食 品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险.由于全国范围 大幅涨价有一定的压力(去年,在食品物料通涨 8%,人工通涨 20% 的情况下,公司只实现累计涨价 7%),公司在今年以后将采取不同 地区不同时间不同幅度的涨价策略,年初至今已在一些地区实现了 3-5%的涨价。
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1987年，中国第一家肯德基在北京开业，那 时还是以自行车为主要工具。第一家肯德基 餐厅坐落于繁华的天安门广场，可以容纳500 人用餐，店内宽敞明亮、一尘不染，装有空 调，冬暖夏凉。餐厅一开业便引爆消费热潮， 日均接待顾客9000人，不到一年便收回成本。 1989年．苏加盟肯德基，苏敬轼出任北太平 洋地区市场营销总监，同年12月，升任肯德 基中国区总经理，同年，肯德基落户上海。 接下来5年，新店开业速度十分缓慢。他们本 想趁热打铁，加速推进，但政府限制了他们 的扩张速度。他们更倾向引入能够带来技术 的外资企业。” 1990年必胜客在北京开业，成为首家为中国 顾客提供披萨的外国餐厅。 1992年，百盛集团大大加快了扩张步伐。当 年邓小平发表了著名的“南巡讲话” 在南巡 讲话中，邓小平提到：“现在的发展速度太 慢。全国其他地方都要开放起来。”这时肯 德基面临抉择：是聚焦四个一线城市，与麦 当劳血战到底，还是开拓其他市场？肯德基 的大本营在上海，不可能在短时间内占据深 圳或广州市场，那里是麦当劳（总部在香港） 的地盘。于是，他们决定要做就把生意做到 全国。他们迅速建立起16个“根据地”，大 力发展覆盖全国的配套供应链网络。 1997 年，肯德基、必胜客和另外一个餐饮品 牌从百事集团分离出来，组建独
百胜中国战略创新组合拳
实务•案例I practice&case百胜中国战略创新组合拳YumChina 战略创新组合拳使得百胜中国能够兼顾守成与创新，并把握好两者之间的平衡，增强了企业应对环境变化的调适能力。
文/符子健关键词：百胜中国战略创新流程再造肯德基必胜客分拆独立：顺应市场变化百胜餐饮集团（简称百胜）是全球最大的餐饮企业之一，在全球110多个国家和地区拥有3.5万多家连锁餐厅和100多万名员工，旗下有肯德基、必胜客和塔可贝尔（Taco Bell）等知名餐饮品牌。
自1987年在北京开设第一家肯德基门店起，百胜在华业务发展迅猛。
2011年，百胜来自中国市场的营业收入和利润分别为353亿元和58亿元人民币，分别占集团营收、利润总额的44%和50%。
2013~2015年，百胜在中国市场的经营业绩连续三年下滑。
表面上看，是2012年底曝光的“速生鸡”事件给百胜旗下餐饮品牌造成负面影响.拖累了其在中国市场的销售业绩。
其实，百胜业绩持续下滑的深层次原因是中国餐饮市场发生了深刻变化。
首先，随着中国经济增速放缓和人口红利消减，人工、租金、原材料成本上涨造成客单价较低的快餐和休闲餐饮连锁企业盈利水平下降。
其次，中国消费者群体的多元化带来了餐饮需求的多样化。
再次，消费升级带动消费者对餐饮品质和体验有了更高要求。
最后，在互联网技术的赋能下，020本地生活服务平台企业发展迅猛，改变了餐饮业的竞争态势。
饿了么、美团等线上订餐平台蓬勃发展，对主营快餐和休闲餐饮连锁业务的百胜形成了直接的市场冲击。
中国餐饮市场的变化引发了投资者对百胜在中国市场业务发展前景的担忧，也促使百胜在2015年底做出拆分中国区业务的决定。
2016年11月1日，百胜中国控股有限公司（简称百胜中国）完成从百胜的分拆，并在美国纽约证券交易所独立上市。
分拆独立后的百胜中国拥有7300多家连锁餐厅以及40多万名员工，运营两类餐饮连锁经营品牌，即从百胜获得特许经营权的西式餐饮品牌和完全自有的中式餐饮品牌。
连续十二个季度增长，百胜中国的数字化做对了什么？
连续十二个季度增长，百胜中国的数字化做对了什么？餐饮创新先锋最新发布的财报显示，2019年第三季度，百胜中国实现总营收23.2亿美元，同比增长5%，营业利润同比增长11%至3亿美元，同店销售增长2%。
这是百胜中国自分拆独立上市以来，实现的连续第十二个季度系统性销售增长。
作为中国最大的零售餐饮巨头，要做到这一点并不容易。
截至2019年第三季度，百胜中国旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可贝尔、COFFii& JOY六大品牌，在1,300多个城市经营着超过8,900家门店，拥有45万名员工。
从1987年在前门大街开出入华第一家门店起，以肯德基为代表的“洋快餐”品牌一度成为时髦的代表。
然而，今时不同往日，随着中国本土餐饮品牌崛起以及新一代消费者群体变迁带来的市场环境变化，给百胜中国带来了巨大的增长挑战。
成为全球最创新的餐饮先锋——这是百胜中国的公司愿景。
在如今的数字时代，持续引领行业的数字化创新能力，也成为百胜中国制胜零售餐饮市场的关键。
从2015年推出肯德基超级APP以及接入支付宝、美团、饿了么，到全球首家刷脸支付门店等动作，百胜中国一直扮演着行业内数字化先行者的角色。
以数字化为重要支柱的长期增长战略作为一家行业领先的零售餐饮集团，百胜中国的核心战略目标是实现长期可持续的增长。
一方面，在规模扩张上，出于对中国消费市场的长期看好，百胜中国并没有放慢脚步。
2019年前三季度，百胜中国累计净增门店646家。
此外，还对咖啡等细分品类市场和中小品牌野心勃勃：咖啡连锁品牌COFFii & JOY继续扩张，收购黄记煌等。
另一方面，伴随着宏观消费增速的下滑，门店扩张带来的增长速度终究是有限的。
如何推动庞大数量的存量门店的同店增长，对于百胜中国来说更加关键。
这需要整个平台有能力吸引更多的客流，并以优质的产品和服务提升客户粘性和客单价。
在三季度财报的分析师电话会上，百胜中国CEO屈翠容把公司的竞争优势总结为三点：跨品牌的创新、数字化和外送能力。
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百胜（中国）的标准化与本土化营销模式分析餐饮业作为我国第三产业中的一种传统服务业，自改革开放以来经历了起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升四个发展阶段。
从洋快餐抢占中国市场到“非典”的冲击，再到层出不穷的食品安全事件，中国餐饮业在不断地经受冲击和考验中前行，实现了销售额的不断增长，取得了突飞猛进的发展。
然而，如果说改革开放初期中国餐饮业的发展是在中国人口基数大，人民的收入水平快速提高，旺盛的餐饮需求导致整个国内餐饮市场供不应求的背景下实现的话，那么，如今随着经济全球化浪潮的迅猛发展，特别是随着大批国外餐饮业大规模地涌入中国国内市场，使中国的餐饮市场不断扩容，在餐饮市场供求平衡被迅速打破甚至显现出供过于求的形势下，我国餐饮业的发展也面临着空前的竞争压力。
要化解这种空前的竞争压力，我国餐饮业走出国门，进一步地开拓国外市场以扩大生存与发展空间，谋求更高层次的发展，就不失为是一种长期的战略选择。
而在这一过程中，如何实现我国餐饮业从小到大、从大到强的转变，是每一个企业必须面对的现实问题。
本文从国际营销模式中的标准化和本土化两种国际营销理论着手，以国际餐饮连锁业巨头——百胜餐饮集团中国事业部为例，对百胜餐饮集团在中国的产品、品牌、物流等方面经营中具体的标准化和本土化营销策略进行分析，并根据策略实施后市场的反应情况总结其标准化和本土化营销策略的成功经验和失误，最后根据分析结果，针对我国餐饮业走出去的具体营销模式提出建议，以期为我国餐饮业的发展提供参考。