人力资源管理师人力资源规划模块PPT课件
合集下载
人力资源管理师(人力资源规划)-PPT课件
11
模拟分权组织结构图
厂务委员会
厂
长 厂长办公室 企业管理办公室 全国质量管理办公室 综合计划科 财务科
副厂长
技术研发部 总 工 程 师 室 技 术 档 案 室 测 试 理 化 室 光 学 研 究 室
生产人事部 市 场 调 研 组 销 售 业 务 组
营销部 储 运 发 货 组 销 售 服 务 组 仓 库 管 理 组 专 业 维 修 组
第二节 企业人力资源规划的基本程序
35
一、企业人力资源规划的内容
（一）狭义的人力资源规划
1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划人力资源规划手册.DOC
（二）广义的人力资源规划
1、人员培训 2、员工薪酬激励计划 3、员工绩效管理计划 4、其他计划
36
二、人力规划的作用
（一）满足企业战略发展的要求美国的人才战略.ppt （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划
人力资源管理师
人力资源规划
1
历届真题所占比重
201911单项选择题 6分 多项选择题 2分 简答题10分 201906单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 201911单项选择题 5分 多项选择题 2分 综合分析题 30分。 201905单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 201905单项选择题 5分 多项选择题 8分 简答题10分 综合分析题 30分。 201905 单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分。 201911单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分
19
组织机构诊断程序图
组织结构调查
组织结构分析
组织决策分析
人力资源管理师培训课件2016第一章-人力资源规划ppt课件
7
【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念（选择题） 二、工作岗位分析概述（选择题） 三、工作岗位分析信息的主要来源（选择题） 四、岗位规范和工作说明书（选择题）
【能力要求】 一、工作岗位分析的程序（简答题） 二、起草和修改工作说明书的具体步骤
8
一、人力资源规划的概念 （一）内涵 广义：战略规划和战术计划的统一
绘制组织机构图的前提准备和基本方法
二、组织机构图绘制的实例
公司总经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
研发
制造
销售
研发
总经理
职职能能部部门门11 职能部门2
项目A
制造 职职能能部部门门33
销售 职能部4门4
项目B 项目C
第二节工作岗位分析（P13）
（一）工作岗位分析的概念
对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范 的过程。
9
（三）与其他企业规划的关系
人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划在 企业规划中起决定性作用的规划。
10
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关 系（P2）
人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额是人力资源 规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人 员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、 薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的 目标、步骤与方法，作出具体而详尽的安排， 充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理 活动中的重要地位和作用。
进工作岗位设计的意义。 5.掌握企业定员的概念；熟悉企业定员的作用和原则。 6.掌握定员标准的概念、分级分类和内容；熟悉编制定员标准的原则。 7.掌握制度化管理的概念；理解人力资源管理制度规划的特征、原则和
【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念（选择题） 二、工作岗位分析概述（选择题） 三、工作岗位分析信息的主要来源（选择题） 四、岗位规范和工作说明书（选择题）
【能力要求】 一、工作岗位分析的程序（简答题） 二、起草和修改工作说明书的具体步骤
8
一、人力资源规划的概念 （一）内涵 广义：战略规划和战术计划的统一
绘制组织机构图的前提准备和基本方法
二、组织机构图绘制的实例
公司总经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
研发
制造
销售
研发
总经理
职职能能部部门门11 职能部门2
项目A
制造 职职能能部部门门33
销售 职能部4门4
项目B 项目C
第二节工作岗位分析（P13）
（一）工作岗位分析的概念
对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范 的过程。
9
（三）与其他企业规划的关系
人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划在 企业规划中起决定性作用的规划。
10
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关 系（P2）
人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额是人力资源 规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人 员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、 薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的 目标、步骤与方法，作出具体而详尽的安排， 充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理 活动中的重要地位和作用。
进工作岗位设计的意义。 5.掌握企业定员的概念；熟悉企业定员的作用和原则。 6.掌握定员标准的概念、分级分类和内容；熟悉编制定员标准的原则。 7.掌握制度化管理的概念；理解人力资源管理制度规划的特征、原则和
《人力资源规划》ppt课件完整版
《人力资源规划》ppt 课件完整版
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
人力资源管理师培训课件-人力资源规划
第一讲 人力资源战略规划与人力资本管理
要点四 人力资源战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略
等基本要素的统一性和综合性。
要点五 企业人力资源战略的决策
机会
劣势
扭转型战略 进攻型战略 防御型战略 多样型战略
优势
威胁
第一讲 人力资源战略规划与人力资本管理
要点六 人力资源战略规划的实施 1、认真做到组织落实；2、实现内部资源的合理配 置；3、建立完善的内部战略管理支持系统；4、有 效调动全员的积极因素；5、充分发挥领导者的核 心和导向作用。
要点七 企业人力资源战略规划的评价与控制 1、确定评价的内容；2、建立评价衡量标准；3、 评估实际绩效；4、根据分析结果采取行动，对战 略决策进行必要的修改调整。
第一讲 人力资源战略规划与人力资本管理
要点八 人力资本的含义和特征
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于 人体之中的人的知识、技能、健康等综合价值存量。 人力资本的基本特征：1、是一种无形的资本；2、 具有时效性；3、具有收益递增性；4、具有累积性； 5、具有无限创造性；6、具有能动性；7、具有个 体差异性
（二）回归分析 选择A公司销售收入、总资产、设备数量作为自变量，员工 总数为因变量。
1、确定性系数0.967 2、F检验显著 3、T检验显著
回归方程：L=85827.447+0.001R+0.012A-14.245F （三）灰色预测理论分析 1、应用灰色系统GM（1，1）模型 2、运用GASP0.2灰色系统分析软件
第一讲 人力资源战略规划与人力资本管理
要点十二 制定人力资本战略的基本方法 1、双向规划；2、并列并联；3、单独制定 要点十三 人力资本战略实施的模式
人力资源管理师之人力资源规划(PPT 57张)
4
28.02.2019
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难， 对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确 的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层 次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调 动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职 者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选 的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员 配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公 司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等 各项业务得到改进，节约了人力成本。
企业劳动定员管理
人力资源制度规划
人力资源费用预算的 审核与支出控制
28.02.2019
3
课前小预热
案例： 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空 缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局 面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人 事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售 部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求 情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部 门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人 力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基 础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定 技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会 涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理 为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要 市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财 务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂 性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些 因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将 直接影响到预测结果的准确性。
28.02.2019
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难， 对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确 的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层 次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调 动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职 者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选 的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员 配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公 司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等 各项业务得到改进，节约了人力成本。
企业劳动定员管理
人力资源制度规划
人力资源费用预算的 审核与支出控制
28.02.2019
3
课前小预热
案例： 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空 缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局 面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人 事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售 部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求 情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部 门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人 力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基 础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定 技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会 涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理 为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要 市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财 务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂 性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些 因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将 直接影响到预测结果的准确性。
人力资源管理人力资源规划(共28张PPT)
案例分析
• 1、这个订单该不该接？
• 应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企 业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给 情况来实现。
• 2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？ • 当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对
富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进 行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《 劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的 工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以 对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。
基层领导 人（J）
高级会计 师（S）
会计员 （Y）
0.80 0.10
人员调动概率
J
S
Y
0.70 0.05 0.80 0.05
0.15 0.65
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
马尔可夫分析法2
职位 初期 G J
S
Y
离职
人数
G 40 32
8
J
80 8
56
16
S 120
6 96 6 12
Y 160
麦德龙计划大规模拓展中国市场
• 2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明
年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目 前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商
业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面， 明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市
的中小城市，以及华中的城市地区。
• 为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了 员工培训中心。锦江麦前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增
人力资源管理师第1章人力资源规划-PPT精选文档
D、人力资源人员规划：总量和结构的规划。 包括定员定编、现状分析、需求和供给预 测以及人力资源平衡 E、人力资源费用规划：人工成本、人力资 源管理费用的整体规划的关系 协调平衡的关系
二、工作岗位分析的内容、作用和程序
1、概念：P2
第一章 人力资源规划
十个问题 一、人力资源规划的内容 1、规划按时间分类： 长期规划、中期规划、短期计划 2、按内容分类： 战略发展规划、组织人事规划、制度建设 规划、员工开发规划、费用规划
一、人力资源规划的内容
3、人力资源规划概念：P1 为实施企业的发展战略，完成企业的生产 经营目标（依据），根据企业内外部环境 和条件的变化，运用科学的方法，对企业 人力资源的需求和供给进行预测（ 核心）， 制定相应的政策和措施（内容），从而使 企业的人力资源供给和需求达到平衡（结 果），实现人力资源的合理配置，有效激 励员工的过程（目的）。
四、企业定员的作用和原则
1、定员的概念P24
指在一定的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按照一定素 质要求，对企业配备各类人员所预先规定 的限额 2、作用 A、是企业用人的科学标准 B、是人力资源计划的基础
四、企业定员的作用和原则
六、定员的新方法
1、运用数理统计方法进行定员 2、运用概率论推断定员 3、运用排队论进行定员 4、零基定员法
定员标准的分级分类
1、企业定员标准的分级
国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、 地方劳动定员标准、企业劳动定员标准供 电定员标准.doc 2、劳动定员标准的分类 按照定员具体形式分； 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定 员、职责分工定员
人力资源管理培训--人力资源规划-18页PPT资料
意义和目标：是一种 战略规划；是企业整 体规划和财政预算的 有机组成部分；是一 种人事政策（考虑一 组人员）。旨在预测 人力资源状况；利用、 获得、培养人员；减 少关键技术环节对外 招聘的依赖性。
12.01.2020
福建培训中心
3
人力资源规划的制定步骤
1、核查现有人力资源 4、起草计划匹配供
——欢迎参加人力资源管理培训
12.01.2020
福建培训中心
1
人力资源规划
（员级——助级）
12.01.2020
福建培训中心
2
关于人力资源规划的基础知识 （基础知识P19-21）
定义：是指使企业稳 定地拥有一定质量和 必要数量的人力，以 实现包括个人利益在 内的该组织目标而拟 定的一套措施，从而 求得人员需求量和人 员拥有量之间在企业 未来发展过程中的相 互匹配。
影响因素Βιβλιοθήκη 内部供给外部供给需求预测
内部供给预测 外部供给预测
需求数量,质量,层次,结构
供给数量,质量,层次,结构
人力资源规划的制定和实施
12.01.2020
福建培训中心
13
(二)企业人员计划的制定(狭义HR规划)
1.狭义的人力资源规划:
企业战略规划和发展目标
内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动
供需综合平衡
3.步骤
(1)信息汇总 (2)根据实际确定期限 (3)定性和定量方法结合的供求预测 (4)制定总计划,业务计划和调整供求
失衡的政策措施
(5)对动态的开放系统,进行监督,评估；根据信息
1反2.01馈.202,0调整规划。
福建培训中心
12
企业战略决策 企业经营环境
国家人力资源管理师人力资源规划 PPT课件
独立承担责任、从事业务活动、参 与诉讼
分公司 是母公司的分支机构或附属机构，
法律上和经济上无独立性
没有自己的公司名称、董事会、没 有独立的法人财产
22 2019/9/3
组织规划—组织结构类型
矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时 任务而组成的项目小组系列组成
特点
有双道命令系统
总经理
优点：
28 2019/9/3
组织规划—组织诊断
组织诊断的内容 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析
29 2019/9/3
组织规划—组织变革
组织变革程序（P266）
30 2019/9/3
HR规划—企业人力资源管理制度
企业人力资源管理制度的体系 企业人力资源管理制度规划
1、将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题给专家，由他们以书面 形式予以回答。 2、其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专 家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。 3、将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的 差距一并发给专家。 4、专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说 明估计的经过和理由。
直线---参谋制） 有效管理幅度原则 责任权利结合的原则 集权与分权结合的原则 稳定性和适应性结合的原则 执行和监督机构分设的原则 精简机构的原则
27 2019/9/3
组织规划—组织设计与再设计
组织设计的主要内容 职能分析和工作岗位设计 部门化和部门设计 管理层次和管理幅度的设计 决策系统的设计 横向协调和联系的设计 组织行为规范的设计 控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计 组织变革与组织发展的规划
分公司 是母公司的分支机构或附属机构，
法律上和经济上无独立性
没有自己的公司名称、董事会、没 有独立的法人财产
22 2019/9/3
组织规划—组织结构类型
矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时 任务而组成的项目小组系列组成
特点
有双道命令系统
总经理
优点：
28 2019/9/3
组织规划—组织诊断
组织诊断的内容 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析
29 2019/9/3
组织规划—组织变革
组织变革程序（P266）
30 2019/9/3
HR规划—企业人力资源管理制度
企业人力资源管理制度的体系 企业人力资源管理制度规划
1、将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题给专家，由他们以书面 形式予以回答。 2、其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专 家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。 3、将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的 差距一并发给专家。 4、专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说 明估计的经过和理由。
直线---参谋制） 有效管理幅度原则 责任权利结合的原则 集权与分权结合的原则 稳定性和适应性结合的原则 执行和监督机构分设的原则 精简机构的原则
27 2019/9/3
组织规划—组织设计与再设计
组织设计的主要内容 职能分析和工作岗位设计 部门化和部门设计 管理层次和管理幅度的设计 决策系统的设计 横向协调和联系的设计 组织行为规范的设计 控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计 组织变革与组织发展的规划
人力资源规划ppt课件
给预测 人员供需平衡
8
补充
9
补充
10
补充
11
补充
12
补充
13
知识要求—工作岗位分析概念
二、工作岗位分析概述
工作岗位分析是对企业各类工作岗位的性质任
务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分 析和研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。
公司工作说明书
• 以公司为对象 编写
22
知识要求—工作说明书的内容
岗位
基本资料
岗位职责
监督与岗 位关系
工作内容和 要求
劳动条件和 环境
工作时间
工作权限
资历
身体条件
心理品质要求
绩效考评
专业知识和 技能要求
任职者
23
知识要求
某机场要客接待室主任工作说明书 P9
24
知识要求—工作说明书的内容
1. 基本资料 2. 岗位职责 3. 监督与岗位关系 4. 工作内容和要求 5. 工作权限 6. 劳动条件和环境 7. 工作时间
•应知 •应会 •工作实例
20
知识要求—工作说明书的概念
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任
务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位 人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
21
知识要求—工作说明书的分类
岗位工作说明书
• 以岗位为对象 所编写
部门工作说明书
• 以某一部门或 单位为对象编 写
8. 资历 9. 身体条件 10. 心理品质要求 11. 专业知识和技能要求 12. 绩效考评
25
知识要求—岗位规范与工作说明书的区别
8
补充
9
补充
10
补充
11
补充
12
补充
13
知识要求—工作岗位分析概念
二、工作岗位分析概述
工作岗位分析是对企业各类工作岗位的性质任
务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分 析和研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。
公司工作说明书
• 以公司为对象 编写
22
知识要求—工作说明书的内容
岗位
基本资料
岗位职责
监督与岗 位关系
工作内容和 要求
劳动条件和 环境
工作时间
工作权限
资历
身体条件
心理品质要求
绩效考评
专业知识和 技能要求
任职者
23
知识要求
某机场要客接待室主任工作说明书 P9
24
知识要求—工作说明书的内容
1. 基本资料 2. 岗位职责 3. 监督与岗位关系 4. 工作内容和要求 5. 工作权限 6. 劳动条件和环境 7. 工作时间
•应知 •应会 •工作实例
20
知识要求—工作说明书的概念
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任
务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位 人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
21
知识要求—工作说明书的分类
岗位工作说明书
• 以岗位为对象 所编写
部门工作说明书
• 以某一部门或 单位为对象编 写
8. 资历 9. 身体条件 10. 心理品质要求 11. 专业知识和技能要求 12. 绩效考评
25
知识要求—岗位规范与工作说明书的区别
人力资源人员管理规划ppt课件
1．工资项目。工资总额是人力资源管理费用的主体
2．涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目
保险费与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目 提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的 结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。
2．组织人事规划
(1)组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）
(2)劳动组织调整发展计划（调整分工协作方式、 工作地组织、轮班方式）
(3)劳动定员定额提高计划
3．制度建设规划
4．员工开发规划
第三节 人力资源费用预算的编写
第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执行
[学习目标] 通过学习了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、
2．工作满负荷 3．工作环境的优化
第二单元 岗位设置与人员计划的制定
[学习目标] 通过学习掌握岗位设置与人员计划的制定方法。
[工作程序和方法] 一、岗位设置的原则 1．岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2．所有岗位是否实现了有效配合 3．每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应 4．岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则
二、岗位信息收集的方法
通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综 合起来。
1．调查表。优点：经济有效、快速、获得信息量大。 缺点：填表人的文化素质、强调或忽视的某些关键内容。 通常要和座谈与实地观察结合使用。
2．座谈。准备问题清单，座谈结束后，分析者要起草 一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。 优点：精确完整的和可比较的资料获得。缺点：费时间。
升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用， 实现以上的目标。
(二)岗位设计以及再设计的内容 1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 (1)工作扩大化。横向、纵向扩大 (2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生 的枯燥厌倦情绪。
2．涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目
保险费与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目 提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的 结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。
2．组织人事规划
(1)组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）
(2)劳动组织调整发展计划（调整分工协作方式、 工作地组织、轮班方式）
(3)劳动定员定额提高计划
3．制度建设规划
4．员工开发规划
第三节 人力资源费用预算的编写
第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执行
[学习目标] 通过学习了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、
2．工作满负荷 3．工作环境的优化
第二单元 岗位设置与人员计划的制定
[学习目标] 通过学习掌握岗位设置与人员计划的制定方法。
[工作程序和方法] 一、岗位设置的原则 1．岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2．所有岗位是否实现了有效配合 3．每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应 4．岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则
二、岗位信息收集的方法
通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综 合起来。
1．调查表。优点：经济有效、快速、获得信息量大。 缺点：填表人的文化素质、强调或忽视的某些关键内容。 通常要和座谈与实地观察结合使用。
2．座谈。准备问题清单，座谈结束后，分析者要起草 一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。 优点：精确完整的和可比较的资料获得。缺点：费时间。
升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用， 实现以上的目标。
(二)岗位设计以及再设计的内容 1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 (1)工作扩大化。横向、纵向扩大 (2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生 的枯燥厌倦情绪。