生产运营不足与现场改善对策

中扬公司生产运营分析与现场改善对策

一．综合成本管理：

1.直接人员与间接人员比率失调。

一般企业直接生产人员与间接生产人员比例为8:2或7:3，直接人员是指直接从事作业的一线人员，间接人员是指管理人员、销售人员、后勤人员。

据车间现场张贴公布的中扬公司人员分类，办公室人员及销售后勤等人员为35人，车间5个生产小组总共31人，比率几乎1:1 ，1个工人养活1个管理人员，管理成本太高。

对策：适度缩减合并管理人员岗位，提高工作效率，增加操作人员，减少管理费用。

. 2．工时定额评价现场作业人员。

假设一天生产车间的产量为300副窗帘，做一副需要标准工时12分钟。

300副产品需要的标准工时为：300×12=3600分钟有效产出工时。

标准工时内需要的工序人数为：300×12分钟÷8小时×12分钟=37.5≈38 即38人。

对策：设置合理的预备应急人员，量化操作任务，改善工序流程，提高生产力。

现阶段生产工人人数与产能配置基本合理，并且有储备。

3．仓储收、发货制度健全，但物料控制核算环节没有，从主料、导轨、卷筒、端盖、封头、安装码等具体部件，分摊到每幅窗帘的成本是多少？每米面料、每个螺丝、每个刀片按照每月产量分摊核算，利用控制图直观公布，比较成本消耗（以后班组实行耗材定量承包制---待定）。

对策：库房实行定期盘点，对出库物资消耗与入库成品对应分摊核算成本。当月生产成品数量按照面积或长度、数量与出库辅料数量折算分摊成本，利用控制图统计显示当月消耗成本数据，每月、每年对比。

4．主料裁剪下料、导轨、附件下料有规格尺寸要求，消耗浪费部分以及如何控制全凭操作人员的自觉，作业缺少标准，过程缺少监督，结果缺少考核。此项应该是成本控制的重点部位。

责任心不强或操作不当导致的报废、浪费现象监督、监管不到位。

图示：

对策：①制定作业标准，规定下料允许的最大损失界限，车间班长负责过程监督管理，对合理利用边角料以及回用物资的行为人，车间主任确认后可上报予以节约价值30%的奖励。

②库房与车间对配料发放、领用相互监督。配料或领用数量与计划单不符的，对方

可以实行问责，处罚当事人物料价值的5倍金额。

③面料裁剪实行按货单面积递减登记，（新购整筒面料利用现有的物资收发卡片，在

出库栏记录消耗面积、货单号、日期、下单面积，做到账、物、卡核对无差错。

5．退货处理（客户投诉）记录不细致，记录本只记录客户名称、产品尺寸及日期，其他信息全无。销售部、库房、生产车间信息沟通不畅，退货原因是因为质量问题？运输过程导致？还是客户更改尺寸？无法区分责任。公司关于退货（客户投诉）处理的程序文件及流程不详。

图示：

对策：客户投诉（退货），销售部应先登记，在接到客户通知后，会同生产质量管理与发货员进行责任认定。属于销售订单错误，由销售员赔偿；属于生产质量问题，由生产班组或个人赔偿；属于错发或者运输损失的，由发货员或者运输公司理赔；属于客户改单，销售部应下改单通知。客户投诉（退货）处理由销售部做出统计报表备查。

6．生产现场管理混乱，物料积压，到处是面料，到处是附件，库房配料多发放还是操作工随意领取？库房既然有配货专人，就应该实行货物定量配给，需要多少领用多少。不能图省事，一次领取，无序消耗。

图示：

对策：推行“5S”管理，各班组对自己所辖的区域进行整理、清扫，物品定置、定位摆放。

车间班组和库房对车间进行地毯式清理，不在计划单内的物资统统回收入库，车间和库房定期对辖区内物资清点，一切多余的物资全部二次入库登记，凭计划单领取。严格控制出库。

7．生产现场主面料卷筒的盘库和采购环节运作不明朗，采购计划依据是什么？采购量标准怎么定？入库质量是否检验？此乃成本控制的关键环节。

对策：采购员定期对库房和车间存量物资核对，按需、按量制定采购计划，预防浪费。入库物资的质量和数量检验归库房。发现质量问题及时反馈信息给采购员，由采购员负责联系供应商处理。

8．人员培训方式落后，入职员工没有严格的培训程序和内容，只是把新进员工带进车间，任凭自己发挥。新入职员工，得不到来自企业的关心和尊重，会对企业产生失落感，企业文化氛围不浓厚。

对策：行政部对每名入职员工应进行入职培训，并记录培训内容，培训结果。围绕企业文化精神，对员工的个人素质培养，企业形象宣传进行规划。基层员工多讲解制度，管理人员讲解自身行为企业形象。对新员工应多关心，多关注，讲解企业的发展历史和文化精神。

二．生产管理系统：

1．总经理例会制度（不详）

对策：每月（每周）总经理召集各部门负责人，对当月（周）企业运作出现的问题研判、纠正，规划（布置）新的方向和任务。

2．车间生产例会制度没有。车间管理没有对生产、质量、管理中出现的问题总结，评比、布置。

对策：车间主任定期召开班组长会议，对涉及工艺、质量、管理环节出现的情况总结、改善。

布置未来重要事项，对任务量排序。

3．班组晨会工作制度没有。

对策：班组长每天早晨开工前，利用短时间对前一天的工作表现评定、褒奖。布置当天任务量，安排当天重要工作，要让每个人知道今天首要任务，次要任务，对任务排序。

4．生产系统的组织、沟通、协调、统计不完善，缺少数字化统计。

生产系统的管理意识、管理方式、管理手段模糊不清，工作目标和效率意识淡薄，客户交货期没有按照计划执行。库房反映，经常出现客户产品不配套，原因就是没有落实生产排序，出现问题后，计划员、生产主任、班组长、库房沟通不及时，导致延期交货。

①生产系统内数据统计没有。车间对当日任务完成情况未统计，库房也缺少入库数据统计，

导致投入、产出数据统计、核对空白。

②生产车间每日生产任务进度控制排序反映不出。未布置任务次序，员工工作方向感模糊。

对策：通过例会制完善管理意识和管理手段，制定各类统计报表，推行数据化、目视化看板管理。通过看板，反映产品进度、数量、状态。实施完善相关统计报表：

①每日生产完成统计报表；

②生产异常情况报表；

③生产进度控制表；

5．生产作业标准文件化缺失。诸如作业指导书、物资入库检验标准、成品检验标准、班组管理职责、安全管理职责等等程序化的操作性文件，现场没有配备。

对策：已经形成的文件，打印、悬挂现场，没有起草的程序文件，相关部门尽快起草制定，能配图片说明的，尽可能配图片。

6．由于库房物资进出频繁，尤其是大宗物资的装卸工作需要男工完成，库房经常性抽调生产车间操作工充当装卸工，即影响车间正常的生产秩序，车间其他员工也容易产生负面情绪，抱怨不公。（集体计件分配原因）

对策：适当增加男工比例，对于此类体力消耗过大的劳动，公司适度地拨给补贴性资金，按照每吨货物装卸费30元（参考值）计算，由库房管理者统计、分配。对于临时抽调生产线上的人员参与装卸工作时间的，班组长可剔除或减去该男工装卸时间的计件工时。这样既便于人员管理，又不影响员工的工作积极性。

7．现行生产工艺过程是以班组为单位，工序完成实行自由组合放任式搭配，员工想做哪道工