人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源失败的案例
人力资源失败的案例【篇一：人力资源失败的案例】昆明憨夯民间手工艺有限公司是一家民营企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。
2004 年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，该公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。
为此，公司安排人力资源部用个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004 月开始在公司内部实施。
该公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。
绩效考核的周期为一个月。
公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。
受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%. 在实施绩效管理初期，a 公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。
到2004 年底，公司的年度经营目标未能达成。
下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除谢谢！保安部工作制度一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃，按照####年度目标的要求，做好####的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持#### 正常的经营秩序和工作秩二、做好消防安全工作，认真贯彻“预防为主”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐####各个楼层的消防器材，管好用好各种电器设备，确保####各通道畅通，严防各种灾害事故的发生。
经典人力资源案例分析---真实的招聘失败PPT课件
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘， 宗教信等）影响。
流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选 择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入 职。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，
在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包 办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历 上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责 任。
海蓝(HELEN)股 份有限公司案例分析
案例分析小组成员： 赵莹，赵阳，张笑妍，张琰，张 雪红，祝盼盼，郑春羽，周志鹏
真实的招聘失败
——北京东单招聘的失败
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政 助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到 本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本 人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最 终决定不上班了。
二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将 变成‘人力负债’。
三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮 助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和 对工作的态度，她们就有可能不会离职。
最新人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败资料
《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
人力资源管理案例分析招聘
王经理必须在月底以前做出决定，哪些人 将留在销售公司成为厂里正式销售员，哪些 拒收。 ［讨论］： 如果你是王经理，根据四人的个人素质和工 作实绩你将怎样决定他们的去留？
案例五 MJ公司的招聘面试
星期一一大早，在上海的MJ公司（中国）总 部的一间办公室里，负责人力资源管理的副 总经理佛朗西斯正考虑着一会儿要进行的招 聘高级研究人员的一些事项。他的办公室上 放着三个人的材料，包括个人简历、相关证 书以及一些素质测评的结论。这三个人是从 107名应聘者中选拔出来的，每个人都有独到 之处。
问：如果你的研究项目失败你会怎样？ 答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。 B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。 C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
问：能否评价一下你现在的（或者前期）领导，你与领导的关 系怎样？
答：A我的领导就是我的导师，就是个糟老头，又小气又刚 愎。但是他对我很不错。但是我很看不上他做的那些事。 B 我的领导就是我们室主任，我们相处得很好。虽然我们 性格差距很大，他是一个原则性很强、严谨的一丝不苟的人， 有事显得迂腐。 C当年，我就是因为与我们主任闹翻才辞职单干的。现在看 来，原因不在那位领导而是体制问题，在那种体制下，我只 有单干才能不受约束的搞我的研究。但今天我发现，只靠我 一个人的力量也很难继续研究下去。我想我会有意识的去搞 好个人关系的。
前几天，财务部的张璇向刘青推荐了她的堂兄张凯。 “我的堂兄，毕业于北大，学信息科学的高材生。 他是个奇才，有点洒脱不羁，但绝对能力超群。难 得的是，他刚刚做过市场工作，现在正在失业，回 头我把他的履历弄一份来。” 从履历上看，这个刘凯绝对是一个不安分的人。学 的是计算机信息技术，毕业后却干了很多和信息技 术联系不是很密切的事情，自己开过公司经营和开 发软件，做过广告创作、电视台的技术总监，也推 销保险和房地产，甚至作过酒店的大堂领班，毕业 近10年来一直没有固定的工作。来此之前，他是南 京的一家家电企业的销售经理，任职期间一年半， 这也是他做的最长的一项工作。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
招聘失败案例
招聘失败案例在人才招聘的过程中，招聘失败是一种常见的现象。
无论是企业还是个人，都可能会遇到这样的情况。
招聘失败可能会给企业造成经济损失，也会给求职者带来挫折感。
那么，招聘失败的原因都有哪些呢？首先，招聘广告不准确是导致招聘失败的一个重要原因。
有些企业在发布招聘广告时，可能会过分夸大职位的吸引力，或者虚假宣传，导致求职者对职位有误解。
当求职者进入岗位后发现实际情况与广告描述不符时，很容易选择离职，这就是招聘失败的一个典型案例。
其次，招聘流程不合理也是招聘失败的一个重要原因。
有些企业在招聘过程中，流程不够清晰，面试环节安排混乱，或者面试官缺乏专业素养，导致招聘结果不尽如人意。
有时候，企业可能会因为流程不合理而错过了优秀的人才，这也是招聘失败的一个典型案例。
此外，招聘方与求职者在沟通过程中出现问题也是招聘失败的一个重要原因。
有时候，企业在与求职者沟通时，可能会出现信息不对称的情况，或者沟通方式不当，导致求职者对企业产生负面印象，最终选择放弃这个机会。
这也是招聘失败的一个常见案例。
最后，招聘失败也可能是由于企业自身问题导致的。
有些企业在招聘过程中，可能会因为管理混乱、内部矛盾等问题，导致无法吸引到优秀的人才，这也是一种招聘失败的案例。
综上所述，招聘失败是一个复杂的过程，其中涉及到多方面的因素。
企业在招聘过程中，需要审慎对待招聘广告的发布、招聘流程的设计、沟通方式的选择，同时也需要不断优化自身的管理机制，才能够有效降低招聘失败的风险。
而求职者在面对招聘失败时，也需要冷静分析失败的原因，不断提升自身的能力，为下一次的求职做好准备。
希望通过对招聘失败案例的分析，能够帮助企业和求职者更好地应对招聘过程中的挑战，实现双赢。
招兵买马之误：招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
招聘失败案例
招聘失败案例案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――霍建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理霍建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理霍建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
霍建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败
《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
人员招聘案例分析
专题分析报告一、案例：A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。
公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。
目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增加。
为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同时也希望引进一批新的人才。
最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造机械，增加了新的生产车间，同时也增设了新的岗位。
因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。
这一建议立即得到张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。
现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。
因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。
人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获得持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。
于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。
在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。
第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。
招聘管理案例分析答案
.《招聘管理》事例剖析1．阅读事例，回答以下问题康明医药公司是一家历史悠长的医药生产商，长久以来以传统的方式和工艺进行生产，产品求过于供，公司生产量向来保持上涨趋向。
因为公司收益稳固，在当地算是经济效益相对较好的国有公司之一。
但康明医药的管理上向来是论资排辈，公司全体员工从上到下，广泛以为公司的生产经营中不存在任何问题。
2002年7月，新任总经理王先生走立刻任。
他发现整个公司仿佛缺乏创新，缺乏活力和活力，员工们没存心识到四周的竞争敌手们正以各样手段和方式抢占市场。
据核查，当前金公司 1500人左右，本科生不到5%，绝大多半是高中生，少量员工是中专生。
并且，整个公司员工的年纪严重老化，均匀主义严重。
鉴于此种状况，总经理王先生决定立刻招募大学生30名，并对他们进行入职及上岗前培训和职务轮换。
其目的在于：经过输入新的人力资源并增强培训进而带动并改变员工整体看法，解决现有员工的总体素责问题。
为了履行此次招聘计划，康明医药将在人材市场报上登载公然招聘广告。
假想，你是康明医药的人力资源部负责招聘和培训的主管，请联合招聘管理理论，拟写一份招聘广告书。
2．阅读事例，回答以下问题NLC化学有限公司是一家跨国公司，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，跟着生家产务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更加有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商议在生产部门建立一个办理人事事务的职位，工作主假如生产部与人力资源部的协调工作。
总经理说希望经过外面招聘的方式找寻人材。
人力资源部经理口建华开始登载招聘广告，进行外面招聘。
在一周内，人力资源部收到了800多份简历。
口建华和人力资源部的人员在 800份简历中筛出70份有效简历，经挑选后，留下5人。
于是他到达生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约会面试。
人力资源一个真实的招聘失败案例分析
00一个真实的招聘失败案例分析【案例】00某酒店因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。
期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。
具体情况如下：00第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午酒店打电话联系不到本人。
经她弟弟解释，她不打算来酒店上班了，具体原因没有说明。
下午，她本人终于接电话，不肯来酒店说明辞职原因。
三天后又来酒店，中间反复两次，最终决定不上班了。
她的工作职责是负责前台接待。
入职当天晚上酒店举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。
B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，酒店证照办理与变更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。
(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：001.酒店在网上发布招聘信息。
002.总经理亲自筛选简历。
0筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
03.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。
如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。
新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。
004.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
0酒店背景：00此酒店是一国外酒店在中国投资独资子酒店，薪水待遇高于其他传统行业。
酒店的位置位于北京，对女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
0员工背景：00A23岁，北京人，专科就读于北京工业大学，后转接本就读于人民大学。
期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
一则失败的招聘案例
一则失败的招聘案例：某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。
因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。
人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。
该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。
面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。
经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。
总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。
总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。
该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。
这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。
无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。
然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。
公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？那么如何建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？。
招兵买马之误：招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。
耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。
由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。
企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。
企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。
症结所在1. 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。
象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。
如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。
失败的招聘案例
结果
为了本次招聘所花人力、物力不计， 仅广告费用花了12000元。留住的49人 中，有20多人不能胜任技工岗位，而转 为不需要技术的包装岗位。
分析
• 招聘渠道选择错误
A公司所需的技术工人，去职业技术学校招聘最有效。
• 广告发布环节的错误 – 招聘广告内容过于简单。
– 用人单位发布的招聘广告一般应包括如下基本内容： （1）单位简介及用工地点； （2）岗位（工种）及用工要求； （3）招用数量和工作期限； （4）工资、福利待遇； （5）录经过商议，制定如 下计划：采取在周围5个县的电视台以电视广 告的形式发布招聘信息。招聘信息明确说明了 招聘的工种、人数，并且就薪资也简要说明如 下：工资实行计件工资，每月不低于1000元。 7月19日晚上，招聘广告在周围5县电视台同 时播出。
经过
7月20日，人力资源部的电话便成了热线，一个接一 个，几乎全部是外县人员的咨询电话，而咨询的内容也 大致相同，一般包括以下几个问题： 1、你们公司主要生产什么？ 2、你们公司在什么地方？ 3、一天上几个小时，食宿如何处理？ …… 同时，现场报名的人员也是接连不断，全是本市人 员。由于报名人员太多，而车间又忙于生产任务，没法 进行实践测试，只能询问一下有几年的工作经验，然后 介绍一下公司产品以及作息时间后，如果应聘人员感觉 可以，就为其办理正式录用手续。 接连七、八天，每天电话咨询、现场报名人员不少于 20几人。截止到7月27日，办理手续的人员已达到100多 人，并且90%都是本县人员。
分析
• 面试筛选环节的错误
A公司在招聘面试过程中，了解的内容不够充分。 首先，对应聘者过往的工作经验和成绩应该在电话面 试或现场报名时进行详细的了解，保证初筛的质量。 其次，对于技术实操人员，在忙也应该安排实践测试 以保证面试成功率。
外部招聘案例失败分析
外部招聘案例失败分析【案例背景】某外资公司因发展需要在本月先后外部招聘了A、B两位行政助理（女性），结果都失败了。
具体情况如下：员工A：主要负责前台接待，入职当晚公司举行聚餐，A和同事相谈愉快。
结果入职第二天未上班，电话告知决定辞职。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得无法胜任前台工作。
HR印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评非常敏感。
员工B：主要负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等，工作十天后辞职。
自述辞职原因：奶奶病故，需要辞职在家照顾爷爷。
（但当天身穿大红毛衣，化彩妆）B曾透露家里很有钱，家里没有人打工。
HR印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
【招聘流程】1、发布招聘信息。
2、总经理亲自筛选简历。
筛选标准：本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
3、面试：总经理直接面试，若总经理时间不方便则由HR初试，再转交总经理复试。
4、岗位职责与薪酬都由总经理确定。
5、面试合格后录用，没有培训，直接进入工作。
【公司背景】主营业务是为电信运营商提供技术支持，属于高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。
公司位于某CBD著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
【员工背景】A——23岁，本地人，专科本科均在当地就读。
专升本期间做过少儿英语教师一年。
B——21岁，本地人。
学历大专，本地电子商务专业毕业。
上学期间曾在拍卖公司和电信设备公司工作过，职务分别为商务助理和行政助理。
曾参加过选美比赛，形象气质均佳。
招聘人才最怕“想当然”，不专业的招聘管理是造成人才选不准、留不住的关键。
在这个案例中，至少存在三条比较致命的问题。
?1.人才画像不够清晰?什么是人才画像？我们经常会在刑侦破案类影视作品中看到这样的桥段。
人力资源案例汇总
人力资源案例汇总一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们明白，对同一个员工来说，将其视为资本或者视为资源会有完全不一致的结果。
现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，因此，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不一致的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各类表格，然后，就让他到销售部上班。
销售经理将一摞产品与公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。
孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚熟悉，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不一致的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司进展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的熟悉，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。
在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。
孙先生不笨不傻，在这种周到的训练与辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，慢慢成为销售员中的佼佼者。
问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S公司进行工作分析的背景S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。
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人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败
位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。
期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。
具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。
经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。
下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。
三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。
她的工作职责是负责前台接待。
入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。
B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。
（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。
2.总经理亲自筛选简历。
筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。
如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。
新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。
5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。
该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。
公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。
期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。
学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。
在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。
职务分别为
商务助理和行政助理。
B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。
问题出在什么地方？
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。
其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。
对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。
案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。
没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实选择决策体检录用入职前培训入职。
该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。
如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。
这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。
通过测试同样能测出B 的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。
因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。
如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
此案例分析后的对策
从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到
合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。
建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：
一、做好人力资源规划
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。
环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。
根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
二、做好工作分析
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。
具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。
工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。
2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
三、做好招聘与选择
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。
如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。
四、做好员工培训和绩效考核
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。
绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。
绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
五、做好薪酬管理和员工离职管理
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.。