绩效管理实务第3章绩效评价

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绩效管理实务(DOC 14页)

绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。

绩效考核实务

绩效考核实务绩效考核实务是企业管理中非常重要的一部分，它是通过对员工的工作表现进行评估和测量，以确定其是否达到预期工作标准的过程。

这种方法已经成为许多公司中评估员工的常见方式，因为它可以使公司更好地了解员工的表现和发展需求，并为员工提供明确的工作目标和职业发展机会。

本文将讨论绩效考核的实际应用，包括评估方式、时间表、沟通和反馈，以及如何最大程度地提高绩效考核的效果。

一、评估方式和方法绩效考核有许多不同的方法和评估方式，每个公司都可以根据其自身的需求和目标选择最适合自己的方法。

主要的评估方式包括：结果导向、行为导向和综合导向等三种方式。

结果导向的评估方式通常用于销售和营销等能够量化的工作职能。

该类型的考核依赖于预先设定的目标和指标，并使用定量数据对员工表现进行量化评估。

在设定目标时，需要考虑相应的质量和时间限制，以确保目标是实际可达的。

行为导向的评估方式则聚焦于员工的工作行为和态度特征。

通过这种方法，可以关注员工如何完成工作，例如沟通能力、团队合作和工作效率等行为表现。

这种方式通常用于管理、客户服务和专业服务等工作类型，这可以帮助管理人员在员工管理方面做到更全面和公正。

综合导向方式是最常用的方法，它结合了以上两种方式，主要考虑员工的表现和行为。

在评估员工时，需要根据具体情况选择不同的评估方式，以全面了解员工的工作表现和发展需求。

二、时间表和频率绩效评估应该是一个定期的过程，通常是一年一次，需要在员工工作期间的特定时间完成。

在设定时间表时，需要考虑行业标准和公司的实际运作情况，以确保全年工作的考核被充分体现。

通常，评估的时间表应该在一月初发布，并于次年的一月底前完成。

另外，评估应该是一个持续的过程，需要管理人员每周、每月或每季度与员工定期交流，以了解员工的工作进展和问题，并提供必要的指导和支持。

通过频繁的反馈和沟通，管理人员可以及时纠正问题，并对员工的表现做出调整和评估。

三、沟通和反馈沟通和反馈是绩效考核的关键部分。

绩效管理实务课程内容.doc

绩效管理实务课程内容摘要目录：第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结绩效管理实务讲座内容摘要本讲重点：1.为什么员工的表现不尽人意2.绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势。

绩效评价的模型和方法

绩效评价是对员工、团队或组织在工作中所展现的能力和成果进行评估的过程。

以下是一些常见的绩效评价模型和方法：
1.管理者评价法：由直接上级或管理者对员工的绩效进行评估。

管理者根据自己对员
工工作表现的观察和评估，结合定量和定性指标，给予评分或提供反馈。

2.360度评价法：通过多个角色的评价来全面了解员工的绩效。

包括员工的直接上级、
同事、下属以及其他相关人员对员工进行评估，以获取更多的观点和反馈。

3.目标管理法：基于设定的目标和绩效指标对员工进行评估。

员工和管理者共同制定
目标，并在一定周期内进行跟踪和评估，以确定绩效达成情况。

4.行为描述法：评估员工在工作中所展现的具体行为和能力。

通过定义和描述不同层
次的行为表现，评估员工在各个方面的表现水平。

5.结果导向法：基于员工的工作成果和业绩对其进行评估。

这种方法侧重于评估员工
实际产出的结果和贡献，如完成的项目、销售额、客户满意度等。

6.强项导向法：评估员工的优势和特长，并将其运用到工作中。

重点关注员工的潜力
和发展方向，通过发挥其优势来提高绩效。

7.关键绩效指标法：选择一些关键性的绩效指标，根据这些指标对员工进行评估。

这
些指标通常与组织的战略目标和关键业务指标相关。

每种方法都有其适用的场景和优缺点，选择合适的绩效评价模型和方法应考虑组织的文化、目标和需求，并确保评价过程公正、可靠和有效。

此外，及时的反馈和沟通也是有效绩效评价的重要组成部分。

绩效评价实务操作流程教学课件

结束语
绩效评价在管理中的重要性
强调绩效评价对组织管理的作用和价值，以及对员工激励和职业发展的重要性。
提高绩效评价的质量和效益
给出提高绩效评价效果的几点建议和实践经验。
绩效评价的分类及特点
介绍不同类型的绩效评价方法，并解释其特点和适用场景。
绩效评价的原则和方法
绩效评价的原则
介绍有效的绩效评价所需遵循的原则和最佳实践。
绩效评价的方法
• 直接法 • 间接法 • 综合法
详细解释每种方法的优缺点和适用情况，以及如何综合使用这些方法。
绩效标和指标的确定 • 评价方法和程序的设计
2
绩效评价的实施
• 数据的收集和整理 • 数据的分析和解释
3
绩效评价的结果与后续处理
• 绩效评价报告撰写 • 绩效改进计划制定
绩效评价的问题和解决方案
绩效评价中出现的常见问题
• 主观评价 • 评价偏差 • 缺乏可量化指标
解决方案与应对策略
• 建立明确的评价标准 • 员工参与评价过程 • 不断改进评价方法
绩效评价实务操作流程教学课件PPT
介绍绩效评价的基础概念，绩效评价原则和方法，实际操作流程，以及常见问题和解决方案。提高绩效评价的质量和效益。
绩效评价的基础概念
什么是绩效评价
解释绩效评价的定义和目的，强调其在组织和个人发展中的重要性。
为什么要进行绩效评价
探讨为什么绩效评价对组织和员工的职业发展非常重要。

绩效评价_精品文档

绩效评绩效评价的方法
相对评价（人与人的比较）绝对评价描述法
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（1）相对评价法
不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价。相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性。
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（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。
16
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二、绩效评价主体的选择
所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；
（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；
17 （3）有助于实现一定的管理目的。
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（五）评价者培训的实施方法
1。评价者培训的时间管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。 2。评价者培训的具体实施形式课堂讲授绩效评价实战培训绩效反馈面谈的实战培训培训总结
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四、绩效评价方法的选择
（一）绩效评价方法的分类
4
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（2）评价对象
绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策。
5
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（4）评价指标
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实务绩效实务绩效考核及绩效管理

心之所向，所向披靡绩效考核及绩效管理实务————让大象起舞，让蜈蚣百足一步人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。

课程大纲第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师一、职责分清，达到共赢为什么员工的表现不尽如人意？绩效管理怎样为企业带来竞争优势HR与直线经理的角色分工有效降低部门间内耗——案例分享二、做正确的事-绩效考核战略怎样避免考核中的“茫盲忙”？不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合不盲目：找到员工绩效不高的原因不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点”三、正确地做事——绩效考核的流程与方法绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍如何从无到有建立绩效考核的工作流程？修改现有的模式的切入点四、结合实际表格四个练习如何设立SMART（高明的）的KPI目标？如何区分目标与标准？如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？如何将目标和员工清晰地沟通？五、如何评估员工绩效并运用考评结果打分中的误区既避免方法(1) 如何做到五个避免？避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差(2) 如何做到五个减轻？减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师一、绩效管理中成败的关键——部门经理部门经理在绩效管理过程中的三大角色部门经理在绩效管理过程中所需的三大能力绩效管理过程中部门经理的五项基本技能及训练方法二、如何管理部属的绩效(上)——问题员工的绩效管理了解部属的层次管理部属的四个原则各类员工的管理方法举例三、如何管理部属的绩效(中)——做合格的教练提高部属工作成效的方法将工作有效分配给部属四、如何做优秀的教练部门经理在辅导中的角色——培训，解决问题；导师，职业辅导计划性的工作辅导——确认学习的需求；拟定辅导计划；执行辅导计划；运用辅导技巧；评估成效授权的流程、原则、程度及误区五、如何管理部属的绩效(下)——沟通制胜善于与部属沟通如何给予及接受反馈--正面反馈；负面反馈冲突处理--有效冲突和有害冲突；冲突各阶段的处理策略；部门经理调停冲突的十种失败六、绩效考核评估结果的运用考评结果的统计和分析四种考评结果——怎么办？评估结果的运用勤劳的蜜蜂有糖吃如何对待成绩不佳者？。

第三章绩效管理

绩效管理思想的演变
最后，到了每年的年底，员工会获得来自几个不同方面的反馈，上级会对员工的目标实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步改进。在这一过程中，公司还对管理者进行如何制定目标以及如何进行绩效审查等方面的全面培训。此外，公司的各级管理人员还可以登录到一个专门的绩效管理网页，他们可以在这里获得关于绩效管理体系各个方面情况的信息。美林公司最近实施的这种新的绩效管理体系与旧的绩效评价体系有着很大的不同，它为这套绩效管理体系制定的目标是"它指出了公司对员工的期望，说明了公司将如何帮助员工取得个人的发展，表明了公司将如何对员工进行评价并根据这种评价给予相应的薪酬。
第三章绩效管理
初浩楠 2011.08

案例：美林公司的转变美林公司是在世界上名列前茅的财务管理和咨询公司之一，它在全球的36个国家都设有办事机构，所管理的私人客户资产接近11000亿美元。作为一家投资银行，他不仅是一个在全球具有领导地位的债券和股票证券承销商，而且是一家向全球的公司、政府、机构以及个人提供服务的战略咨询顾问。近来，美林公司开始由每年对员工进行一次绩效评价，转变为注重绩效管理的一个重要原则:加强管理者与员工之间的对话和沟通，交换反馈意见，并且在必要时对员工给予指导。在每年的1月，员工要和自己的上级管理者共同制定自己的工作目标。到了每年的年中，上级需要评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步以及个人开发计划的执行情况如何。

什么是绩效管理案例：萨利的考核萨利是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后就要结束了。此时，她已经快要被年终的一系列工作压垮了，她不仅要审查公司准备批给她的下一年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10人组成的销售团队。这是一段非常忙碌的日子，可能也是一年当中最忙的时候了。然而，就在这个时候，萨利接到了人力资源部打来的电话：“萨利，我们还没有收到你对10位下属的绩效审查报告，这项工作在本财政年度结束时必须完成。”萨利心中暗想：“噢，这些绩效审查报告呀……真是浪费我的时间!”在萨利看来，填写那些看上去没有意义的表格真是没有任何价值。萨利根本没有办法去监督下属的实际工作，这是因为他们把大部分时间都用在了拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的基础上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们的产品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员自身付出的努力以及工作的积极性。

绩效管理原理与实务

绩效
在一定的资源投入的基础上，在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的工作活动所产生的工作产出及其效果。其效果。绩效
有一定质量的工作数量任务的完成情况以及工作目标的实现情况
绩效评价的4E原则绩效评价的4E原则
经济性：
投入与产出之间的关系
效率：效率：
一定的投入下的产出水平
有效性：有效性：
以人为本
更加强调人是组织实现目标的重要的战略性资源酬劳努力，酬劳努力，尊重雇员人的价值
由于员工和团队对组织绩效改善和能力发展的作用，由于员工和团队对组织绩效改善和能力发展的作用，组织通过报酬肯定员工努力和才智，通过报酬肯定员工努力和才智，并继续为有价值的员工和团队提供资源和机会
保证提供优质的公共服务，保证提供优质的公共服务，保证政府的有效响应
（能力×忠诚））能力×忠诚））
任职者
员工自我设定的绩效标准
组织预期协商
绩效计划：绩效目标－绩效计划：绩效目标－绩效标准评估反馈
绩效评估的方法和原则
绩效评估的主要方法介绍讨论：是否采用这些绩效评估方法？讨论：是否采用这些绩效评估方法？绩效评估工作的技巧与艺术
绩效评价的定义
3－2 机构的综合性绩效评价的内容
核心职责的履行情况关键任务的完成情况内部管理和队伍建设重大事件、重大事件、重要时期的表现
3－3 机构综合性绩效评价的流程核心职责的确认绩效目标的磋商与确认绩效计划的制订绩效实施与管理绩效评估绩效评价结果的运用反馈与下一轮计划的制订
3－4绩效评价结果的运用
主要评价内容
地方政府的核心职能地方政府的重点工作（项目）地方政府的重点工作（项目）内部建设

绩效管理实务

绩效管理实务内容提要第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。

绩效管理实务

4 绩效结果应用
4.1绩效结果应用规则
6
1.目标制定与分解
为什么要明确目标？
明确目标有利于： 1.明确方向路线； 2.形成组织的合力；（牵引激发潜能、组织集中资源）
什么是合理的目标？
1.分解组织目标； 2.牵引性； 3.提升核心竞争力； 4.提升人均效率； 5.可实现
7
1.目标制定与分解
1.1 明确目标
13
1.目标制定与分解
常见问题：明确目标过程中，部分“一把手”依然存在一些问题
1、公司战略、体系战略及重点工作识别不清 ➢部分公司、体系战略举措，没有明确的实现策略、路径和方法（如我们的拉丝模、拉丝模坯业务）；专业对标不足（如矿山工具、石油片）； ➢不能有效的分层分类管理：把常规性基础管理工作定位成部门重点工作或体系战略，贪大求全，抓不住业务的重点。
1.1 明确目标
②客户需求（两种形式明确客户需求目标，如当下的生产快速交付专项；主动发声）
输入
动作要素
输出
标准和关键点
主动识别客户需求（深入业务）
客户方（指标归口的职能管理者，如订单中心、质量保证部）提出需求
①确定客户
②明确客户需求（个人访谈、现场观察研究、焦点小组访谈）
③客户需求转化为工作目标
基于以下四个方面明确目标
①战略规划、经营目标、体系/部门重点工作
②客户需求
明确目标
③工作短板
④功能定位/核心职责要求
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
①战略规划、经营目标、体系/部门重点工作（侧重部门负责人）——意义
战略规划、经营目标、体系/部门重点工作的意义
理解公司战略、体系战略及部门定位 --工作方向支撑组织战略落地。如研发高端产品支撑

江西省自考05963绩效管理最新整理知识点串讲笔记完整版,珍藏版

191、问卷调查法的概念是什么？
么？
念是什么？
145、企业级 KPI 的建立方法有哪些？ 192、问卷要遵循的步骤是什么？
45、绩效目标设立管理者的讨论准备包 97、目标管理法的优点是什么？
146、标杆基准的不同的选择标准分类 193、问卷调查法的优势是什么？
括哪些内容？
98、目标管理法的不足是什么？
105、行为锚定评价量表法的优点是什 155、岗位关键绩效指标建立的方法是
第七章绩效管理培训
53、一般管理者的概念是什么？
么？
什么？
第八章绩效管理的实施与监控
54、高层管理者的概念是什么？
106、混合标准量表法的概念是什么？ 156 、平衡计分卡的概念及内容是什
第九章绩效管理的趋势与挑战
55、绩效管理与报酬管理的关系？ 107 、关键事件法 (Criticl Incident 么？
200、绩效管理培训目标主要表现为哪 246、对团队管理岗位的成员，高阶主个性特点等。
对照目标绩效计划，进行分析和总结。
几点？
管的变动薪资在其报酬中所占的比率 8、工作本身的概念是什么？
24、绩效管理系统的主要构成有哪些？
201 、绩效管理培训的主要内容是什也高。
工作本身主要包括工作目标、计划、资一般绩效管理系统由五个部分组成，即
16、全面质量管理理论的先驱。
要弄清楚哪三个问题？
119、配对比较法的概念是什么？
167、绩效反馈是管理者与员工之间人
17、绩效管理的系统包括哪些内容？ 69、设计绩效评价标准需要注意哪些问 120、配对比较法优点是什么？
格平等的谈话，在谈话过程中要注意什
18、绩效管理与绩效评价的关系是什题？

绩效管理(重点经典笔记)

绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。

绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。

研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。

三个层次的关系：既有差异又密切相关。

个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。

绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。

3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。

在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。

绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。

绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。

绩效考核与管理——理论、方法、工具、实务完整版

销售账款管理
及时催款，收回销售账款，减少呆账
坏账率不得超过
%
销售账款回收率达到
%以上
销售成本
控制销售成本
产品年度销售成本控制在
万元以内
年度销售成本比上一年度下降
%
全力开发新客户，保持老客户
新客户开发率达到
%以上
老客户保有率达到
%以上
客户管理
客户档案规范、完善，分级科学
档案完整有效，更新及时
客户分级科学、有效、实用
34
定量指标的设计
01
定性指标的特点
CONTENTS
02
定量指标的提取
03
编制定量指标表
35
定性指标的特点
36
定性指标的提取
定性指标要做到精确，就要在最大程度上避免笼统和模糊，一种很自然的思路就是“往下细分”，首先找出关键性的大的绩效考核定性指标，然后再将大的定性指标进行细分，针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。
对公司的债权债务结构进行检查、分析和评价，提交《公司债权债务和资金使用报告》，每年度
次，每季度
次
《公司债权债务和资金使用报告》编写及时率达到100%
及时向金融部门办理相关资金的信贷存储，确保生产经营的资金需要
严格控制流动资产与流动负债的比率，对每笔流动资产进行详细登记
流动比率控制在
%以下（流动资产/流动负债×100%）
1．目标变更的原因
（1）宏观政策的调整（2）企业战略发展方向转变（3）企业组织架构发生变化（4）企业重要人员的流失
2．目标变更的流程
（1）目标变更的提出
（2）目标变更的实施
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目标执行中的修正
1．目标修正的原因

人力资源管理实务--绩效评估

有效的绩效考核：
提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。
最早的绩效评估是在什么时候？
福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度……
……
三皇五帝时代
尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。
人力资源管理实务
绩效评估
主要内容
第一部分：绩效评估概述第二部分：绩效评估的过程第三部分：绩效管理及体系第四部分: 绩效评估的方法
第一部分：绩效评估概述
绩效的概念：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
什么是绩效考核？
绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。
绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。
只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
图
工作成本

人力资源绩效管理实务

人力资源绩效管理实务绩效管理是组织中人力资源管理的重要环节，通过对员工绩效的管理与评估，可以有效提升组织的绩效水平。

本文将探讨人力资源绩效管理的实务操作。

一、绩效管理概述绩效管理是指通过设定目标、制定计划、实施考核和改进，以提高员工工作表现，进而达到组织绩效目标的过程。

绩效管理可以分为绩效设定、绩效测评、绩效反馈和绩效改进等环节。

二、绩效设定绩效设定是绩效管理的第一步，它涉及到设定明确的工作目标和任务。

在设定绩效目标时，应当具备以下几点原则：1. 目标可衡量性：目标应当具有明确的衡量指标，便于对员工的绩效进行评估。

2. 目标可实现性：目标应当具备可实现性，既不能过于宽松导致员工失去动力，也不能过于苛刻导致员工无法完成。

3. 目标与组织目标一致：员工的绩效目标应当与组织目标相一致，这样才能确保员工的工作对组织的发展产生积极的影响。

三、绩效测评绩效测评是对员工绩效进行客观评估的过程。

常用的绩效评价方法包括360度评估、考核指标评分和行为描述量表等。

在进行绩效测评时，应当注意以下几点：1. 客观公正：评估过程应当客观公正，避免主观偏见的影响。

评估人员应当具备评估技巧和专业能力。

2. 及时性：绩效测评应当及时进行，以便及时对员工的工作情况进行反馈和改进。

3. 多维度评估：绩效测评不仅仅关注结果，还要关注过程和能力。

通过多维度评估，可以全面了解员工在工作中的表现。

四、绩效反馈绩效反馈是对员工绩效评估结果进行沟通和交流的过程。

在进行绩效反馈时，应当遵循以下原则：1. 及时性：绩效反馈应当及时进行，以便员工能够及时了解自己的工作表现。

2. 积极性：绩效反馈应当注重正面反馈，鼓励和奖励员工的优秀表现，同时给予针对性的指导和建议。

3. 双向交流：绩效反馈不仅仅是一方面告诉员工自己的绩效评价，还应当给员工机会表达自己的意见和想法。

五、绩效改进绩效改进是对员工绩效不足之处进行改进和提升的过程。

在进行绩效改进时，应当采取以下策略：1. 培训和发展：针对员工的不足之处，进行有针对性的培训和发展计划，提升员工的能力和素质。

绩效管理实务第3章 绩效评价

绩效管理实务(DOC 14页)

绩效考核实务

绩效管理实务课程内容.doc

绩效评价的模型和方法

绩效评价实务操作流程教学课件

绩效评价_精品文档

实务绩效实务绩效考核及绩效管理

第三章 绩效管理

绩效管理原理与实务

绩效管理实务

绩效管理实务

江西省自考05963绩效管理最新整理知识点串讲笔记完整版,珍藏版

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绩效考核与管理——理论、方法、工具、实务完整版

人力资源管理实务--绩效评估

人力资源绩效管理实务

绩效管理实务第3章绩效评价

第三章绩效管理