江湖盛传阿里三板斧其实这才是全部真相

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阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)

阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。

说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。

因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。

2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。

九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。

3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。

没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。

4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。

揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。

比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。

照镜子要求“日三省吾身”。

管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。

5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。

想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。

所谓千里马常有，伯乐不常有。

正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。

6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。

作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。

一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。

阿里OD工具之三板斧

三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。

天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。

外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。

阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。

在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。

后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。

不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。

有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。

曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。

三板斧算是其中比较独特的。

追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。

马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。

2010 年的人才盘点做的特别辛苦。

马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。

在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。

人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。

在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。

每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。

一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。

而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。

阿里巴巴管理的三板斧(必读好文)

阿里巴巴管理的“三板斧”（必读好文）领教导言：阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。

华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象，都是我们最熟悉的共产党。

例如，这里描述的阿里干部培养工作的三板斧——“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。

当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。

阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。

培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。

管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。

以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

“闻味道”：修行一个人的“心力”。

任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。

一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

第一板斧：“揪头发”眼界为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

阿里管理三板斧

阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。

那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。

而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。

价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。

价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。

阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

阿里巴巴管理三板斧

阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员　P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。

“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得-员工思想

“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得-员工思想“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。

马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到期望，要在别人布满期望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。

作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要冷静、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的支配。

一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过赐予团队成员机会、支持团队成员进展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。

”拥有强大自我之后的无我。

确定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。

”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅槃。

管理人员是服务者是资源供应者，要为团队成员的工作顺当和推动供应必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应当是管理者始终挂在嘴边对团队成员说的话。

管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。

管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。

管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。

世上没有完善的个人，只有完善的团队。

设定好部门目标，带领团队目标共创。

每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。

在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赐予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。

同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。

阿里三板斧总结与反思

阿里三板斧总结与反思
通读本篇《三板斧》，课程主要针对阿里模式下的：头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理，从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。

其中，重点讲述的就是“腰部管理者”，也结合了腿部管理者的部分逻辑，共同提出的一系列举措。

对于苏南大区而言，其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。

首先，我引用一段文评作为开场：作为一名管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。

同时，当单位生产形势良好，产量任务在目标范围内的时候，作为一名领导，不能沉浸在现有的成绩里，要在保证生产形势良好的同时，强抓“三基”工作，要强调安全管理，不能得了芝麻丢了西瓜，要有长远意识、忧患意识和大局意识，要成为本单位的“灯塔”，在员工有困难的时候，为他们解惑，照亮他们的内心，为他们指明奋斗的方向，时刻指引着员工走在正确的道路上。

阿里巴巴三板斧读书笔记

定战略
断事用人造土壤
1.1 案例：2000年10月“遵义会议”
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本从大约160万美元降至50万美元
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
2001年4月，独孤九剑亮相
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管理者的培养体系
考核业绩：看业绩，看结果
考核价值观：对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人
2.3 法：阿里巴巴干部管理机制—培训
基层管理者 80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课
儒家思想：入世
中层管理者
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲
1.2 道：何为Leader
理想
1、理想结合现实主义，是支持阿里巴巴走到今天的动力 2、DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
1、对昨天感恩 2、对明天充满敬畏和期待
担当
1、为员工担当：帮助员工成长 2、为客户担当：把“客户第一” 的价值观做实、做细
1.3 道：“九板斧”管理思想
头部三板斧腰部三板斧腿部三板斧
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体”
共创会共同看见
复盘
生成战略客户反馈
晒KPI 集体行动
三板斧
结果落地的两个关键步骤：一、画大图在战略框架下画出业务大图和组织大图；二、大家共同看见需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分管一段

解密阿里“战略三板斧”

管理锦囊综合管理定战略、造土壤、断事用人，这三件事做对了，企业发展就水到渠成。

解密阿里“战略三板斧”俗管理锦囊裁蒋凡、菜鸟董事长童文红等。

可谓“弓马殷实，猛将如云”，增长动力源源不断。

它的管理之道非常值得中国企业借鉴。

阿里认为高层领导应该抓三件事——定战略、造土壤和断事用人，这三件事分别对应公司战略、组织战略和人才战略。

阿里称之为“战略三板斧”。

这三板斧用对了，整个公司的发展就不会有大问题。

阿里将这些管理智慧做成实战课程，将阿里的卓越管理能力系统输出，帮助更多中国企业共同做大做强。

我们将课程的部分内容整理如下，希望能对企业高管有所启发。

定战略大润发创始人曾经说过，自己赢了所有对手，却输给了时代。

把握好方向，对最高层领导而言是最重要的考验。

他要从未来发展的众多可能性里做出正确的决断，做什么和不做什么。

为什么阿里每年都会有新的突破性业务孵化生长出来，一直走在时代前沿？这是因为阿里一直面向未来做布局，有一套定战略的方法论去应对未来的不确定性。

马云说过，战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。

战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。

而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，最关键是要基于公司的使命和愿景。

如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。

战略三层次公司老板应该清楚，战略是分层次的。

作为老板，不是所有层面的战略都需要亲自考虑。

公司战略面向未来，面向客户价值，面向实际愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么时间做到什么程度。

这是老板、CEO等头部管理者应该关注和思考的层面。

业务战略是指在市场竞争中如何找到自己的优势，公司的产品和服务是什么，如何通过差异化提高竞争力。

这属于腰部管理者思考的战略层面，但是很多公司老板往往都站在这个层面来思考所谓的公司战略。

职能战略则是公司各个职能板块如何定位自己，以及如何实施关键策略来达成业务目标。

什么是阿里三板斧

什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。

因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。

头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。

公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。

如此一来，整个公司也就乱套了。

而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。

1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。

然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。

但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。

2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。

然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。

战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。

如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。

管理者终生受用：阿里管理三板斧

管理者终⽣受⽤：阿⾥管理三板斧管理者终⽣受⽤:阿⾥管理三板斧⽬录1、阿⾥管理的底层逻辑：院⼦⽼底⼦的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿⾥如何100%完成⾼额⽬标？阿⾥巴巴⼤区经理为你揭秘 (3)3、阿⾥⾸次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率⼤过创业期！揭秘阿⾥4次成功转型秘诀 (4)5、招⼈看“德”还是“才”？90%⽼板错的⼀败涂地，阿⾥告诉你答案 (5)6、招⼯难急坏⽼板，适合⼲的少之⼜少？阿⾥揭秘，问题在这 (6)7、阿⾥⾼效⾯试法：3个真实案例，4招点醒⽼板快递识别⼈才 (7)8、员⼯上厕所都在⼩跑的阿⾥，这2件事上嘱咐⽼板、⾼管⼀定要慢 (8)9、员⼯⼲3个⽉跑路，等于⽼板赔半年⼯资？阿⾥告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能⼒⼤，脾⽓更⼤的员⼯，能留吗？没魄⼒的⽼板不敢学阿⾥这招 (11)11、为何靠谱的员⼯越来越难找？原阿⾥经理说到病根上 (12)12、被阿⾥解雇的员⼯，为何⼀个⽐⼀个混的好？原阿⾥经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术⼈才，⽼板该怎么处置？看阿⾥借鉴的微软这1招 (13)14、你的实⼒在阿⾥能提拔到哪⼀层？会带⼈就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员⼯，企业获取的利益最⼤？原阿⾥经理：⼊职第⼀天 (16)16、阿⾥公布内部管理万能图，看你属于哪⼀种管理者，正在掉⼊哪个坑 (17)17、阿⾥铁军⾃爆：15年，从三三两两到⼈才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿⾥经理：阿⾥巴巴坚持疑⼈要⽤，⽤⼈要疑 (22)19、在阿⾥，员⼯能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿⾥铁军⾃爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿⾥过年给员⼯发什么年货？看完内部⼈揭秘，很多⽼板惭愧了 (25)22、如何让员⼯保持激情？阿⾥的⾼管只做2件事，不服不⾏ (25)23、阿⾥⾼情商管理术：员⼯主动提⾼⽬标，还能⾼标完成 (26)24、员⼯不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿⾥⽤了15年 (27)25、如何复制阿⾥的成功？阿⾥铁军揭秘：最重要的是让员⼯说真话 (28)26、最管理，前3个⽉最难熬，如何让⾃⼰的⽔平直线上升？阿⾥有⽅法 (29)1、阿⾥管理的底层逻辑：院⼦⽼底⼦的儒、释、道阿⾥核⼼竞争⼒之⼀，阿⾥管理三板斧背后的底层逻辑。

阿里“三板斧”的运作原理

阿里“三板斧”的运作原理作者：张山领来源：《销售与管理》2020年第16期1.认识“三板斧”马云把管理者分成了三层，分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

头部“三板斧”：定战略、造土壤、断事用人。

头部管理者（CEO/副总裁）的职责，是把握好战略方向，构建组织设计、流程和文化体系，选拔关键人才。

一把手可以不管细节，但要培养下属和管理下属。

腰部“三板斧”：懂战略、搭班子、做导演。

腰部管理者（总监）要具有拆解战略、资源协调和排兵布阵的能力。

如果腰部管理者没有这样的能力，腿部管理者（经理、主管）的人就会很累。

腰部（总监）出现问题和头部（CEO/副总裁）职责没有到位有直接关系。

腰部（总监）能力不足，头部（CEO/副总裁）可以提要求，由 HR去赋能。

如果内部不具备培训能力，也可以请外部的培训机构来完成。

腿部“三板斧”：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建团队）、Get result（拿结果）。

招合适的人进来，开掉不合适的人，以此为基础组建一个团队，拿到结果。

头部把握好方向（定战略）做正确的事，把握好文化（造土壤），支撑创新和协同。

有了好的文化和机制，就能把合适的人（优秀的人，尤其是领军人才和领导者）吸引过来。

团队各司其职，组织就很顺畅，只需做到及格，这个企业就会很优秀。

2.实干家更要注重管理（1）学会放手。

很多企业开始都是靠老板自己的能力打拼，形成了惯性。

马云最开始也依靠自己的能力带领公司，但他到了一定的发展阶段以后开始放手。

不同层级的管理者，管理内容和管理的手段是不一样的。

组织必须要有分层管理，腿部（经理主管）要干腿部的事，腰部（总监）干腰部的事，头部（CEO/副总裁）干头部的事，分工要明确。

企业发展的三个核心关键要素：业务、组织和人才。

首先，围绕战略方向定业务；其次，确定对应的流程、架构、文化体系；最后，基于流程、架构和组织文化选择符合组织长期发展需要的人才。

每一个层级都有其职责，需要把握相应的颗粒度。

江湖盛传“阿里三板斧”,其实这才是全部真相!

江湖盛传“阿里三板斧”，其实这才是全部真相！9月9日，阿里巴巴迎来18周年年会，这是它的成人礼。

近4万员工参加，这将是阿里史上规模最大的一次年会。

阿里巴巴从最初的以马云为首的18罗汉创始员工，发展至今到4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到美国纽约证券交易所上市敲钟，成就了若干个千万、百万富翁。

如今，阿里巴巴股票市值一路飙升。

梦想总是要有的，万一实现了呢？马云与阿里巴巴到底如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？每天整点开抢，成功率95%广告马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系。

现在市面上很多都在讲三板斧，三板斧不是具体的某三招，而是一个结构化的思维方式，可以借鉴，但不宜照搬。

阿里三板斧到底是哪三斧？在阿里巴巴遇到很大问题时，甚至连工资都发不下来。

马云请来了关明生。

关明生2001年来阿里巴巴之后，当时主要借鉴了通用的两点，分别是文化机制、271考核体系，这奠定了阿里巴巴此后的组织体系。

阿里巴巴有很多部门，一开始是中供铁军有三板斧，后来支付宝有支付宝三板斧，淘宝有淘宝三板斧。

三板斧衍生得各不相同。

其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧。

展开剩余88%1.湖畔三板斧湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的，这是最正宗的。

他分为了上三板和下三板。

战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。

其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。

两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。

这个三板斧更多是一套思维逻辑。

它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。

2.阿里制度三板斧这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。

尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。

3.阿里管理三板斧阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

阿里巴巴管理三板斧

对于高层管理者，“高层三板斧”则是定战略、造土壤、断事用人。这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。高层管理者需要有前瞻性的视野，制定出符合企业长远发展的战略，同时还需要营造有利于企业发展的环境，以及选拔和培养优秀的人才。
《阿里巴巴管理三板斧》还提出了三个非常有意义的观点：“揪头发”、 “照镜子”和“闻味道”。这三个观点分别代表了组织中的向上思考、团队中的自我认知和发展中的精神融合。这些观点对于提升管理者的视野、胸怀和心力有着非常重要的作用。
基层管理者主要的是任务的落地和执行，需要掌握的技能是招聘和解雇、建团队、拿结果。这些是“基层三板斧”，它强调的是从做事到做人的单一模块。对于基层管理者来说，执行力是关键，如何带好团队、如何高效完成任务是日常工作的重点。
而对于中高级管理者，“管理三板斧”则强调懂战略、搭班子、做导演。这是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合。中高级管理者不仅要有战略眼光，还要懂得如何组建团队、如何调动团队资源，将战略转化为实际的工作计划和行动。
在阿里巴巴的管理哲学中，员工的工作和生活质量是同等重要的。他们认为，只有让员工在工作中感受到快乐，才能激发他们的创造力和工作热情。因此，阿里巴巴非常注重营造良好的工作环境和氛围，通过各种方式让员工感受到公司的关怀和温暖。公司也鼓励员工认真生活、享受生活，通过平衡工作和生活的关系，提高整体的生活质量。这种管理理念不仅让员工感到归属感和幸福感，也为公司的可持续发展注入了活力。
内容摘要
在人才管理方面，阿里巴巴也有着其独特的方法。作者指出，阿里巴巴非常重视人才的选拔和培养，通过严格的招聘流程和完善的培训体系，确保员工具备足够的素质和能力。阿里巴巴还为员工提供了广阔的职业发展空间和丰厚的福利待遇，激发员工的积极性和创造力。正是这样的人才策略，使得阿里巴巴在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。《阿里巴巴管理三板斧》这本书通过深入浅出的分析，详细介绍了阿里巴巴在管理方面的成功经验。无论是对于企业管理者还是普通读者来说，都具有很好的启示和借鉴意义。

2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解

2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解管理的真相：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。

2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。

因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。

3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。

体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。

就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。

基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。

1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。

2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。

所以现场管理非常重要，一定要在现场看。

3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。

中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。

招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进)。

如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。

在你的团队里，每招一个人都需要花时间。

2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。

愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。

3.得到的结果：既要人也要事。

没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。

阿里管理三板斧的方方面面

阿里管理三板斧的方方面面马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。

”那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？Q、什么是三板斧？“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。

三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。

Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。

最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。

2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。

Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。

第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。

晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。

第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。

第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。

Q、三板斧培训精髓1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。

阿里巴巴Review“三板斧”

• 在结果维度中，最重要的是就过程数据进行抽丝剥茧的深度思考和沟通。阿里巴巴在进行Review的过程中，都会要求团队成员提供这个阶段的数据、业绩和成长点，这个过程中我们会发现有些员工在数据上是存在问题的。我们可以通过Review，把数据背后的问题来拎出来，发挥集体智慧，让大家一起来分析为什么会发生这样的情况。比如，本月的目标是完成100万元的业绩，最后却只完成了70万元，背后的原因是什么？是团队状态不好，还是方法有问题？当然，我们不仅要发现问题，更要找到解决方法。在阿里巴巴，这个“找出问题、解决问题”的过程也叫“不断给药的过程”。
Review机制对管理者的作用和意义
• Review机制不仅是管理者提升团队效率、获得结果的有效管理工具，对于管理者自身来说，Review也是一个反思自己、帮助团队成长的重要手段。对管理者来说，Review机制有以下三个重要作用：
• 照镜子 • 每一个员工Review的过程都是管理者照镜子的过程，无论员工反馈公司内训的问题，还是公司流程及制度等
果，管理者就要先了解团队的状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时还需要签署绩效改进书。如果
两?
?
• 策略维度的重点是定标准，管理者要根据团队的实际情况制定出这次任务的标准，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断方式和结果的优劣。
团队维度
• 结果维度和策略维度的Review是从项目或事情的角度来做的，团队维度的Review则是从团队或人的角度来做的。管理者需要谨记，你对什么重视，就需要对此投入时间和资源，团队永远是管理者业务的最大保障，所以最需要花时间来沟通。
结果维度Βιβλιοθήκη • 除了对过程数据的抽丝剥茧，结果维度的Review中还有一个重点，那就是对关键指标做提升。在一个时间段

揭秘阿里腰部三板斧之“闻味道”

揭秘阿里腰部三板斧之“闻味道”01“闻味道”就是识人心，懂人性员工进入一家企业，他的初心是什么？”无论是HR也好，管理者也好，都希望能先记住六个字“识人心，懂人性”，这个过程就是“闻味道”。

比如说当我们打开双手，会觉得没有安全感，当身边的人都打开双手，就不会觉得不适应，这就叫融入，往往文化也是在讲这个。

管理上的难点，其实是员工。

他们不清楚“为谁而战”。

作为管理者来说，经常会听到这样的话，“老大你在哪我就在哪”“我所有的一切都是为了公司、为了团队”。

所以管理者最首先要解决的是员工为谁而工作的事。

其实答案是为自己而工作，但是往往我们会鼓励说为团队而奉献，当个人目标与团队目标高度一致时，这就不矛盾。

那在工作中，那些所说所做会影响到员工的主人翁精神呢？就比如说，每个人会有个目标，可是会区分在这是自己定下的目标还是老板给的目标，这也同样是人心与人性的体现。

进而想说的是管理者对团队的领导是文化的领导。

每个组织都会有自身的味道，不仅是管理者有这样的味道，当员工走出去也在散发着这样的味道。

公司的文化代表着老板的文化，团队也在找有同样“气味的人”（比如华为。

阿里）。

从员工的角度来说，也会去闻领导的、公司的味道。

所以我们要搞清楚我们想要的味道到底是什么？这些味道意味着什么？这些味道是如何一天天形成合力的？所以在当前很多管理者想要去学阿里的文化、华为的文化的时候，这些文化又是否适合呢？所以我们首先要明白要推什么样的文化，接下来是要清楚为什么适合我们，最后就是要落地。

02在细节中发现问题处理问题要做到无中生有1. 我们有时会发现小团队中讲真话的人会多些，但是当团队大的时候，感觉和味道就会变。

原因在于人数多时候对管理者能力的要求高了，管理者会有照顾不到的时候，在和员工的关系上就会产生远近，这时候也会影响管理者去做深入的判断。

2. 有时当公司业务处于高速发展，业务状况很好的时候，大家经常只关注业绩，而放松了警惕性，这时候之前所设置的组织架构都会失去作用。