项目经营管理办法
万科集团项目整体开发经营计划管理办法范文1.doc
万科集团项目整体开发经营计划管理办法范文1万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项，提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。
自营项目经营管理办法
根据公司现状，自营项目的经营方式分为三种：1、独立经营方式：公司结合自身施工团队及社会公共关系等资源，用公司具有的相关资质对拟经营项目实行独立开辟、独立实施，公司自行控制成本的方式.2、合作经营方式：公司结合自身施工团队资源及合作方社会公共关系等资源，由公司和合作方共同开辟、共同组建项目部、共同出资实施、共同进行成本控制和共同承担风险的方式。
3、居间经营方式：居间方利用社会公共关系等资源向公司介绍项目, 开辟成功后，居间方按项目造价的 1%-8%提取佣金，公司自行对项目实施并承担风险的方式。
经营拓展部负责资质管理及资信文件的编制。
为保证资信文件能及时使用，经营拓展部每次印刷 30 份一级资信文件和 30 份二级资信文件，由行政人事部加盖对应公章后返回.经营拓展部对加盖公章的资信文件妥善保管，并加盖“此件复印无效”.任何单位、个人及团体不得以任何理由随意动用公司资质，或者以公司名义对外从事相关经营工作，一级资质的使用须征得董事长的允许，二级资质的使用须征得董事长或者总经理的允许。
对领导允许使用资质的项目,由经营拓展部填写《资质使用申请表》 (详见附件一)办理使用手续后，方可使用相关资信文件并参预项目开辟。
经营拓展部将登记表作为资信文件使用依据之一.1、独立经营方式(1)经总经理确定为拟独立经营的项目，根据其具体需要，由经营拓展部负责对该项目的前期开辟工作进行总体把控，组织成控质检部、财务审核部、工程技术部、材料采购部等相关部门启动投标工作.(2)拟独立经营项目启动投标工作后，由经营拓展部组织相关部门召开标前会议,会议上确定相关工作时间节点 ,填写《项目标前专题会记录表》 (详见附件二),各部门按照会议确定的时间准时完成相关工作 .具体部门完成工作如下：经营拓展部：负责完成投标文件中投标函和资格审查的编制，在成控质检部的指导下可自行编制简单的经济标(具体与成控质检部沟通 ), 同时负责将签字齐全的《项目投标保证金汇出申请单》 (详见附件三)递交于财务审核部;财务审核部 :在收到保证金汇出申请单后负责将保证金按要求汇至指定账户，其保证金进账单原件由经营拓展部业务专员借出，作为投标文件的组成部份；工程技术部：负责完成技术标的编制，若因投标需要,则另须组织拟派项目经理、成控质检部、材料采购部和经营拓展部对项目进行现场踏勘，便于了解项目现场，做出合理方案及报价;材料采购部：负责完成工程量清单中的材料询价并及时返回至经济标编制部门。
工程项目承包经营责任制(试行)管理办法
工程项目承包经营责任制（试行）管理办法1.目的为深化项目管理，强化项目管理责任意识，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和创效能力，以实现经济效益最大化，根据集团公司有关规定，结合公司实际情况,特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司所有新开工工程项目的承包。
3.职责工程项目承包经营按照“以项目经理或以项目经理为主承包人的项目班子集体承包（项目班子原则上包括项目经理、项目书记、项目副经理、项目总工等，并依据项目规模情况，班子成员可以交叉任职或相应减少），是在项目评估的基础上，签订承包经营责任合同书，实行承包风险抵押、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施项目管理的。
公司成本管理部是工程项目承包经营责任制的主管部门，负责组织项目评估、承包、补充完善办法、合同、参与项目过程管理等工作。
公司和承包人权责如下：3.1公司权力、义务3.1.1负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，选派项目书记，按公司有关规定组建项目班子；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
3.1.5协助承包人规范项目管理和资源合理配置，有权进行过程监督、检查、协调，有权进行奖罚，保证项目按照“三体系”和“达标管理”规范运作。
3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘主承包人。
3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后的；3.1.6.4环境事故的3.1.6.5受到业主、监理通报批评有损企业信誉的；3.1.6.6中饱私囊的；3.1.6.7有违约或经营性亏损的；3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚；3.1.8有关法律、法规规定和上级规定的其它权力。
3.2承包人权力、义务3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行有关法律法规、工程合同、公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3必须做好优化施组，做到科学组织施工，施工中作好变更设计和索赔签证补差创效工作，保质、保量完成工程合同规定的任务，并及时验交工程和竣工结算，坚持项目管理持续改进；3.2.4必须按公司有关规定及时上交费用；3.2.5承包人应优先选用公司提供的设备和周转材料，并按市场现行价格签订租赁合同，如施工中需新采购且下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6当发生质量、安全等重大事故时，必须在规定的时间内向公司报告，严禁隐瞒不报；3.2.7要注重企业文化建设，搞好施工“三线”建设，坚决维护企业信誉；3.2.8承包人要积极支持员工培训，加强人才培养，为企业发展作好智力储备；3.2.9有清收工程款，回收债权，支付债务的义务；3.2.10工程项目竣工后，按照上级规定交齐各种工程档案资料（包括投标、施工、竣工、结算全过程文、图、声像档案）；3.2.11在法定代表授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记外）及管理权和工资分配权；3.2.12在公司各项规定范围内有选择分包供方权（但必须报公司审批后方可使用），有对下承包单价制定（分包价格必须报公司核备）及分包合同签订权（分包合同连同其所附的分包价格必须报公司核备），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.13有完成承包指标获得奖励权和超额完成利润在规定范围内独立分配权；3.2.14承包人要严格按照公司党委的要求，开展党务工作。
工程项目承包经营管理办法
工程项目承包经营管理办法第一章绪论1.1 背景工程项目承包经营管理办法是为规范和指导工程项目承包活动，促进工程建设市场健康发展而制定的管理办法。
1.2 目的该办法的制定旨在加强对工程项目承包经营活动的监管，提高项目承包经营者的经营水平，维护建设市场秩序，促进工程建设领域的可持续发展。
第二章一般规定2.1 适用范围本办法适用于从事工程项目承包活动的承包商及相关管理机构。
2.2 定义1.工程项目承包：指建设单位委托承包商承担工程项目建设任务，并按照合同约定获得报酬的经济活动。
2.承包商：指具有承接工程项目能力的法人或个人。
3.建设单位：指直接或委托代理参与工程项目的法人或其他组织。
2.3 基本原则1.公平竞争：工程项目承包应遵循公平竞争原则，保障各方利益。
2.诚实守信：各方应遵守合同，秉持诚信原则进行合作。
3.安全环保：工程项目承包应重视安全和环保问题，确保工程建设过程安全可靠、环保卫生。
4.风险管理：承包商应认真评估与控制项目风险，确保工程项目顺利进行。
第三章承包商管理3.1 资格要求1.承包商应具备相应的资质和经验，符合国家有关规定。
2.承包商应具备良好的信誉和财务状况，确保履约能力。
3.2 经营行为规范1.承包商在承接工程项目过程中应遵守相关法律法规和合同约定，不得有违法行为。
2.承包商应按照约定的质量标准和进度要求完成工程项目，确保工程质量。
第四章建设单位管理4.1 委托手续1.建设单位在委托承包商承接工程项目前应经过合法合规程序，签订正式合同。
2.委托合同应明确工程项目的范围、质量标准、进度要求以及报酬方式。
4.2 监督管理1.建设单位应加强对工程项目的监督管理，确保承包商按照合同约定履行承包责任。
2.建设单位应针对工程项目情况进行定期检查和评估，及时处理问题。
第五章监管机构职责5.1 监督检查监管机构应定期对工程项目承包活动进行监督检查，发现问题及时处理。
### 5.2 处罚机制监管机构对违反管理办法的承包商和建设单位可根据规定采取相应处罚措施，确保承包经营活动合规进行。
项目管理制度及办法
项目管理制度及办法项目管理制度是指企业专门制定的、针对项目管理活动的规范体系，其主要内容包括项目管理活动的职责分工、工作流程与流程节点、工时、费用核算、项目问题处理和收尾等，是一些关于项目组织、管理和监督等方面的一系列规范，旨在提高项目管理的质量与效率。
二、要素1、项目组织结构：项目管理结构是指企业为实施项目制定的责任、权限和组织结构，以及有关角色的分工等。
2、项目管理职能模型：项目管理职能模型是指针对企业不同项目管理需求，提出的一种统一的管理职能分配模型。
3、项目管理规范：是指企业为实施项目设定的具体的规范，包括项目建设时期的规范、运行期的规范以及收尾等。
4、激励机制：是指企业为激励项目管理人员更好的实施项目而设定的一套激励措施，具体激励措施可根据企业实际情况进行调整。
三、项目管理制度的建立1、明确项目管理职责：明确项目管理部门、项目领头人、计划和预算管理人、进度管理人，以及进行技术和质量管理的人员，并规定好项目管理部门和各管理人员的责任；2、制定细化计划：加强计划调整，完善项目计划，将计划分解成各子计划，制定工作任务分解表，规定进度，明确节点，细化计划；3、完善不同文档的管理：在项目实施过程中，要建立各文档的管理体系，明确文档的审核、签发、更新、保管等流程；4、完善项目进度管理：建立工作流程管理，在项目实施过程中，各环节的进度要进行实时跟踪，及时发现并处理问题；5、建立完善的风险管理：在项目实施过程中，要及时发现和识别风险，并设计好风险应对计划，建立风险管控的机制；6、制定统一的收尾标准：对于项目的完成情况和结果，要制定统一的收尾标准，在最后阶段检查是否符合标准；7、设定项目绩效考核：管理者要对项目实施过程中的管理活动进行及时考核，以便及时发现问题，及时采取措施进行调整，从而提高项目管理质量。
四、项目管理制度的实施项目管理制度是指企业专门制定的规范而非实施计划，是制定各种规章制度的总和，其核心是通过规定的实施机制和责任追究机制，确保企业项目管理的质量和效率；项目管理制度的实施主要通过以下方式：1、制定完善的项目管理制度和流程：明确项目管理职能、建立完善的管理体系，严格按照各文档的管理流程执行；2、建立严格的审计机制：把项目管理质量考核及绩效考核作为一项重要的管理活动，定期进行考核和审计，确保各项管理工作规范完成；3、完善激励机制：建立适当的激励机制，制定奖罚办法，从而激励人员更好地实施项目；4、充分保障：为确保项目管理制度的实施，须从制度、财务、技术、安全、人力等各个方面进行充分的保障，以确保项目的顺利开展；5、建立有效的反馈机制：企业需要建立一套有效的反馈机制，定期进行项目管理制度的评估和调整，以使制度更契合实际需要，从而得到完善。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
项目经营管理办法
湖南建工集团经营管理办法集团经营管理办法目录第一章总则第二章介绍信、法人委托书管理第三章投标管理第四章合同管理第五章区域、专业经营管理第六章经营统计管理第七章经营费用及奖励第八章其它第九章附则第一章总则第一条为进一步优化经营管理，规范经营行为，规避经营风险，提升经营质量，根据国家有关法律、法规，结合集团各单位的实际情况，制定本办法。
第二条集团经营工作应遵循以下原则：1、“统筹协调”的原则。
集团各单位在开展经营活动中，全面服从集团及各单位本部的指导、协调和统筹管理。
2、“归口管理”的原则。
集团各单位经营工作要全面实行归口管理，对管理成熟的区域、专业可以实行授权。
3、“效益优先”的原则。
各单位根据本单位实际情况重点抓规模大、影响大、效益高的工程项目，规模小、影响不大、效益不高的工程项目原则上不予承接。
第二章介绍信、法人委托书管理第三条各单位联系业务介绍信统一由市场经营部负责开具、协调和管理。
第四条经营业务介绍信严格实行预登记制度，各单位市场经营部和相应授权管理机构要及时做好项目信息的收集、评审等工作。
第五条业务介绍信开具管理应遵循以下“六大原则”：统筹协调、自营优先、资源优先、专业优先、区域优先、时效性原则，且按以上的先后顺序来确定介绍信的优先开具原则。
第六条根据介绍信开具管理“六大原则”确定业务主要联系单位或个人，待招标公告发布后或持有正式招标邀请函，按《集团项目责任人担保管理办法》规定完成相关手续，按分级审批的原则开具介绍信。
第七条各单位根据本单位实际情况，建立项目承接风险评价机制，成立“项目承接审核领导小组”，负责在介绍信、投标和合同洽谈阶段特殊项目的评估。
第八条介绍信开具应根据项目具体情况实行分级审批。
原则上一般项目由市场经营部审批开具；BT、BOT和代建项目，民用投资、房地产开发项目，有一定资金要求和总价包干、低价中标的项目，省内、省外有一定规模（各单位可依据本单位情况确定具体标准）的项目将通过项目承接审核领导小组评估后开具（在介绍信开具阶段无法进行评估的，可在投标阶段进行评估）；特殊项目由总经理或董事长审批开具。
工程项目承包经营责任制试行管理办法
工程项目承包经营责任制试行管理办法1.目的为深化项目管理，充分调动项目管理人员积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，根据集团公司《工程项目承包经营责任制管理办法》结合公司实际情况,特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司及公司所属单位承揽的所有工程项目的承包。
其中中标价在3000万元及以下的由所属公司组织承包，但须报公司核备。
3.职责工程承包经营按照“项目经理承包、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施。
其双方的权责如下：3.1公司及所属分公司权责3.1.1负责进行承包项目评估（3000万元以上的项目，3000万元及以下的由所属单位组织评估），确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，聘任项目书记和委派项目财务负责人；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
3.1.5有权监督、检查，有权进行奖罚，保证项目规范运作。
3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘项目领导班子。
3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后或受到业主监理通报批评的；3.1.6.4中饱私囊的；3.1.6.5亏损超过抵押金的。
3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。
3.2项目经理权责3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3在上级规定范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权；3.2.4有选择分包供方权（但必须报上级审批后方可使用），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报上一级审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.5项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报上一级公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作；3.2.7当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。
经营高危险性体育项目许可管理办法
经营高危险性体育项目许可管理办法一、总则经营高危险性体育项目的管理是保障运动员和参与者安全的重要措施，为了规范经营高危险性体育项目的各方行为，确保安全可靠，特制订本办法。
二、适用范围本办法适用于经营高危险性体育项目的场所、企事业单位及个人。
三、申请许可申请经营高危险性体育项目的场所、企事业单位及个人应向相关主管部门提交许可申请。
申请材料应包括：1. 经营者的身份证明文件；2. 经营场所的产权或租赁合同；3. 经营者的经验和资质证明；4. 详细的经营计划，包括设备配置、安全措施等；5. 安全责任保险的购买证明。
四、许可条件经营高危险性体育项目的场所、企事业单位及个人应符合以下条件：1. 具备相应的运营管理人员和从业人员；2. 具备完善的设备设施，并定期进行维护和检查；3. 严格遵守相关技术规范和操作规程；4. 安全教育、培训和演练的开展；5. 及时报告和处理事故和突发事件。
五、许可审批主管部门应当按照相关法律法规和标准对申请进行审查，并进行现场检查。
审查结果应当在30个工作日内作出，并书面通知申请方。
六、许可监督主管部门应定期对已经获得许可的场所、企事业单位及个人进行监督检查。
检查重点包括：1. 设备设施的状态和运行情况；2. 安全措施的落实情况；3. 安全教育和培训的开展情况；4. 事故和突发事件的报告和处理情况。
七、处罚措施对违反本办法的场所、企事业单位及个人，主管部门有权采取以下处罚措施：1. 警告或责令限期改正；2. 暂停经营活动；3. 撤销许可证；4. 取消经营资格；5. 追究刑事责任。
八、附则本办法的解释权归主管部门所有。
经营高危险性体育项目的许可管理办法，旨在确保运动员和参与者的安全。
通过严格的审批和监督，保障经营者按要求规范运营，提供安全可靠的服务。
同时，对违规行为进行严肃处理，以起到警示作用。
主管部门将根据本办法，制定具体的实施细则和操作规程，确保管理工作的顺利进行。
项目经营管理实施办法
四川省****建设工程有限公司项目经营管理实施办法为了适应快速变化的经营环境和激烈的市场竞争，提高公司的经营竞争能力和收益，制定了本项目经营管理实施办法。
第一章总则第一条本制度的目标是：使公司的运作适应市场经济的运行机制，不断提高企业的经营竞争力。
在符合国家法律和有关规定的前提下，努力争取最佳的经济效益。
第二条公司经营的基本原则（一）坚持以市场为导向，以服务用户为宗旨，以经济效益为中心，以人为本，依法经营，长期持续发展的经营工作基本指导思想。
（二）公司的经营策略：做强输变电业务,使**公司在短时间内发展成一个现代化的、年产值超过3亿的、同时具有较强的持续发展能力的公司。
（三）坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度。
做好各级核算工作和绩效考核，按考核结果进行分配。
坚持职工收入与企业经营效益和职工实际贡献挂钩。
（四）加强企业管理，降低产品成本。
把成本责任层层分解到每个人和每件事上，使降低成本成为提高企业经济效益和竞争力的重要手段。
第三条公司对各部门实行目标管理和职能责任考核。
公司的分配与企业经营效益和职工实际贡献挂钩。
第四条公司对项目部实行项目经理责任制，对各项指标完成进行目标考核，经济上实行奖罚分明的责任制度。
第二章项目管理规定和项目部责任目标第五条工程任务分配原则各种施工项目的实施都必须在公司范围内通过领导小组及相关部门在公平、公正、公开的原则下，通过内部招标及议标的办法确定项目经理。
第六条工程项目管理办法（一）工程项目管理原则，按照“第四条”的规定，并严格执行公司各项管理制度。
（二）各个工程项目实行项目经理责任制，在工程开工前，项目经理必须与公司签订《工程项目管理目标责任书》、《工程安全生产责任书》。
（三）项目部项目费用（即成本目标）的核定，由计划合同部牵头，市场开发部、工程部、项目部、安监部、物供部、财务部、综合部配合，按照工程实际情况，编制成本目标，作为项目考核标准之一，提交领导小组审定后报公司领导批准；并进入《工程项目管理目标责任书》(四)项目费用（即成本目标）说明：1.项目部费（即成本目标）用中，分包费用按分包合同执行；2.装置性材料由公司物供部统一采购供应，如有需要，由物供部委托项目部采购，工程量按施工图及相应的损耗计。
独立承包项目经营管理办法
独立承包项目经营管理办法第一章总则一、为了搞好公司独立承包项目经营管理工作，促进管理工作过程的规范化、系统化，适应公司发展的需要，制定本办法。
二、本办法适用于公司所有独立承包项目的施工管理工作，是公司工程项目管理的具体体现。
三、本规定适用于独立承包项目开工至竣工验收的全过程的经营管理。
四、独立承包项目的认定由公司决定.公司成立独立承包项目经营管理小组，负责独立承包项目的日常管理工作。
组长：副组长：成员：五、独立承包项目是随着工程项目而产生和解体的，接受公司各业务部门的监督、检查，公司各部门有权对违犯本办法的独立项目进行经济处罚。
第二章经营管理1、公司独立承包项目管理小组根据工程的具体情况，确定独立承包项目，并聘任合格的负责人。
2、独立承包项目经营管理由承包项目负责人根据本办法实施项目生产经营，公司各业务部门按照相应职责进行管理。
3、独立承包项目按照区域划分归属公司项目经理部，归属划分由公司独立承包项目经营管理小组确定。
4、独立承包项目的管理费收取比例不得低于土建6%，矿建、安装8%。
5、独立承包项目的经营管理应严格履行内部经营合同书。
6、独立承包项目公司收取经营风险抵押金50万元。
第三章人力资源的管理1、独立承包项目人力资源由独立承包项目负责人自主选择。
并在公司综合办公室备案。
2、独立承包项目负责人应按照国家法律法规及公司有关规定，完善劳动用工制度、劳务分包合同、薪酬待遇等一切需完善的手续。
3、独立承包项目的管服人员及作业人员完全由独立承包项目负责人全权管理，所发生的一切费用均由独立承包项目负责人承担。
4、公司综合办公室对独立承包项目的用工制度及相关手续有监督、检查权，对未按照规定执行的给予处罚。
第四章独立承包项目财务管理一、独立承包项目必须严格执行《陕西天工建设有限公司内部财务管理制度》等相关制度，按照建造合同核算准则进行项目核算。
二、严格按照国家规定的现金使用范围，控制现金的支出、结算，一切现金收支，必须有合法的票据作依据。
项目经理承包工程项目经营管理办法
唐建字〔2013〕第9号唐山建设集团有限责任公司关于印发《项目经理承包工程项目经营管理办法(试行)》的通知各单位、各部门、各直属项目部：为适应项目管理机构的变动,增强企业的市场竞争力，进一步提高项目管理水平，集团公司制定了《项目经理承包工程项目经营管理办法（试行)》，现印发给你们,请遵照执行。
2013年3月11日唐山建设集团有限责任公司项目经理承包工程项目经营管理办法（试行)第一章总则第一条根据建筑市场的变化，为适应集团公司项目管理机构的变动,整合集团公司的整体资源，使之最大限度的优化配置,增强市场竞争力，充分调动项目经理的积极性，全面提高工程项目管理水平，特制定本办法.第二条项目经理部的性质:项目经理部是代表集团公司管理工程项目的最基层单位，集团公司管理工程项目实行项目经理个人承包的经营方式,独立核算、自负盈亏.第三条工程项目管理基本内容包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制和项目人力、材料、机具、技术、资金、合同、现场、竣工交验以及回访保修、清理工程欠款等方面管理。
第四条集团公司职能部门对工程项目从投标签订合同到工程竣工验收、清理工程欠款全程进行监控管理。
第五条集团公司充分利用企业内部的预拌砼、大型建筑机械、周转材料、劳务以及大宗材料集中采购的资源优势,保证工程项目按总包合同约定的垫资要求施工，最大限度地减轻项目经理在垫资施工上的压力。
第二章工程项目承揽第六条集团公司实行两种方式承揽工程，即集团公司承揽和员工个人承揽,集团公司鼓励企业内部员工采取各种方式积极承揽工程项目。
已承揽了工程的员工：具备项目经理任职条件的可以担任项目经理组建项目经理部;不具备项目经理任职条件的可作为项目承包人，聘任项目经理组建项目经理部，项目承包人对工程负全面责任并签订《项目管理目标责任书》.第三章项目经理第七条项目经理是直接负责工程项目的组织实施者，对建设工程项目全面全过程负责,是企业的法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目的第一责任人.第八条项目经理由集团公司总经理聘任。
工程项目部经济管理制度
工程项目部经济管理制度一、总则为规范工程项目部的经济管理行为，提高经济管理水平，确保项目经济效益和合法权益，特制定本制度。
二、职责分工1. 项目经理负责项目部的经济管理工作，包括编制预算、执行预算、控制成本、核算经济效益等。
2. 财务负责人负责项目部的资金监管、收支管理、账务核对等具体工作。
3. 采购部门负责项目部的采购计划编制、采购合同签订、采购执行等相关工作。
4. 成本核算部门负责项目经济成本核算、分析和报告。
5. 监督部门负责项目经济管理的监督、检查和评估。
三、经济预算1. 项目经理应在项目启动前编制项目经济预算，包括项目投资计划、成本估算、收入预测等内容。
2. 预算编制应审慎合理，不得任意夸大或减少各项费用。
3. 预算执行应按计划进行，不得私自改动或挪用预算款项。
4. 预算执行情况应及时报告，发现问题应及时调整和解决。
四、资金管理1. 财务负责人应建立健全的资金管理制度，包括资金监管、收支预算、账务核对等。
2. 资金监管要求高效、安全、透明，不得私存私用。
3. 收支管理应严格按照预算执行，不得超支或私自挪用资金。
4. 账务核对要求准确无误，及时反馈，确保资金流向清晰可查。
五、采购管理1. 采购部门应按照项目需求编制采购计划，合理选定供应商，签订正规合同。
2. 采购执行应按合同履行，不得擅自改变合同内容或违规采购。
3. 采购文件应归档保存，便于日后查阅和审计。
六、成本核算1. 成本核算部门应按照相关规定对项目经济成本进行核算、分析和报告。
2. 成本核算要求准确、全面、及时，不得遗漏或错误。
3. 成本核算结果应及时向项目经理反馈，为项目决策提供参考。
4. 成本核算报告应及时上报监督部门，接受监督和评估。
七、监督检查1. 监督部门应定期对项目经济管理情况进行检查、评估。
2. 检查内容包括预算执行、资金管理、采购执行、成本核算等方面。
3. 发现问题要及时通报项目经理，并督促整改。
4. 监督报告要求真实、客观，便于项目部改进和提高经济管理水平。
项目运营管理办法
项目运营管理办法项目运营管理办法第一章总则第一条：本办法旨在规范XXX（以下简称“公司”）及其所属各单位、项目的运营管理程序，维护部门权益，明确管理职责，防范风险。
根据公司相关制度规定，制定本办法。
第二条：项目部应实行统一计划、统一审核、统一组织、统一指挥、统一上报、统一管理的“六统一”管理原则。
建设管理目标明确，层次分明，定岗定责，逐级管理，相互制约，相互联系，相互促进的有机团队。
第三条：本办法适用于公司所属单位的管理。
第四条：本办法所涉及的项目运营管理，是指从项目筹备完成正式运营后的全过程管理，包括安全环保、数、质量、采购管控、供应商管理、成本控制、仓储物流、统计上报等。
第五条：公司项目实行二级管理，即公司和项目部。
第二章项目级别划分第六条：为明确项目级别划分方式、明确不同级别项目的管理规定，有针对性地对不同级别的项目进行差异化管理，从而提升服务质量、提高客户满意度，公司根据项目年营业收入及年利润总额情况将其划分为大型项目、中型项目和小型项目（以人民币计量，如涉及国际贸易，汇率按照实时汇率折算为人民币计算），具体标准如下表：等级年营业收入年利润总额大型万元以上 2000万元以上中型万元≤年营业收入<万元 1000万元≤年利润总额<2000万元万元≤年营业收入<万元 500万元≤年利润总额<1000万元小型年营业收入<万元年利润总额<500万元第三章运营管理职责第七条：公司是项目的统管部门，其主要职责包括：（一）贯彻执行国家、地方、行业颁布的有关法律、法规、标准、规范及上级单位核发规章制度，制定公司的项目管理办法；（二）组建项目部并配置项目资源，对项目实施监管；（三）对接公司相关管理职能。
第八条：运营管理部是公司统管项目运行的管理部门，其主要职责包括：（一）对项目的运营情况进行监管，包括经营业绩指标的完成情况（合同额、营业收入、利润总额，海外业务发展等），安全环保职业健康情况，数、质量情况，成本管控情况，供应商征信情况，仓储及运输情况等；（二）负责按时收集统计并核查项目的各项数据，分析项目数据的准确性、合理性、合规性等，监管项目正常运营；（三）负责按时对项目部的合同进行收集，对合同台账进行审查。
建设工程公司工程项目二次经营管理办法
建设工程公司工程项目二次经营管理办法建设工程公司工程项目二次经营管理办法一、总则为加强建设工程公司工程项目二次经营管理，规范经营行为，优化项目经营效益，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于建设工程公司下属所有工程项目的二次经营管理。
三、二次经营范围建设工程公司的工程项目二次经营范围涵盖以下内容：（一）建筑设计及咨询服务：包括工程设计、工程咨询、工程勘察等设计咨询服务。
（二）工程咨询：包括工程监理、工程造价咨询、工程技术咨询等咨询服务。
（三）工程施工：包括土建施工、装修施工、设备安装等工程施工服务。
（四）建筑材料：包括钢材、水泥、混凝土等建筑材料及配套设备及零部件。
（五）其他工程服务：包括施工图审批、建筑工程安全评估、工程验收等相关服务。
四、二次经营管理（一）管理机构建设工程公司应设立二次经营管理机构，由公司领导担任主任委员，由负责经营管理的副总经理担任副主任委员，由相关业务科室负责人及相关人员组成。
二次经营管理机构应负责制定相关管理制度、管理流程及工作指导方案。
（二）经营申请二次经营申请应实行审核、审批、备案制度。
经营申请单据应包括申请人单位全称、项目名称、规模、服务范围、经营期限、项目主管部门审批文件等内容，并应由申请单位法定代表人或其授权代表签字盖章。
（三）经营合同和承诺书经营单位与客户签订的经营合同应明确服务内容、服务期限、经营收益等信息，并应经经营管理机构批准备案。
经营单位还要签订承诺书，承诺做好项目经营的各项服务工作。
（四）经营过程管理经营单位应严格按照合同履约，保证服务质量的同时控制经营成本，提高经营效益。
经营管理机构应定期对二次经营进行监管、督导，如发现问题及时纠正。
五、违规处理对于违反国家法律、法规及公司相关管理制度的行为，经营管理机构应及时开展调查，查明事实，制作调查报告，并按照公司相关规定进行处理。
六、附则本办法自发布之日起实施，调整或废止相关规定，由建设工程公司解释。
公路工程项目经营管理制度
公路工程项目经营管理制度一、总则为规范公路工程项目的经营管理行为，加强项目管理，提高项目质量和效率，确保项目顺利进行并取得预期效果，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公路工程项目的经营管理活动，具体包括但不限于项目组织、人员管理、经营计划、预算管理、资金管理、风险控制等方面。
三、组织结构1. 项目经营管理委员会：由项目负责人、项目经理、财务总监、技术总监等相关负责人组成，负责监督和协调项目的经营管理工作。
2. 项目经理办公室：由项目经理主持，协助项目经理开展项目的日常管理工作。
3. 财务部：负责项目的预算编制、资金管理、费用审批等财务工作。
4. 技术部：负责项目的技术规划、设计管理、施工管理等技术工作。
四、人员管理1. 项目组织：根据项目的规模和复杂程度，合理组织项目人员，包括项目经理、工程师、会计师、技术员等相关人员。
2. 岗位职责：明确各岗位的职责和权限，确保各人员在项目中发挥各自的作用。
3. 人员考核：建立完善的人员考核机制，对项目人员进行定期考核，激励表现优秀的人员，规范管理不端行为。
五、经营计划1. 制定经营计划：根据项目的需求和目标，制定详细的经营计划，包括项目实施计划、财务计划、技术计划等。
2. 落实计划：确保项目经营计划的贯彻落实，不允许擅自更改计划和目标。
3. 监督检查：建立定期监督检查机制，对经营计划的执行情况进行检查，及时发现和解决问题。
六、预算管理1. 编制预算：根据项目的实际情况，合理编制项目的预算，包括资金预算、人力资源预算、成本预算等。
2. 控制预算：对预算进行严格控制，确保项目经营活动在预算范围内进行。
3. 审核报销：对项目费用报销进行严格审查，提高财务管理的透明度和规范性。
七、资金管理1. 筹资计划：制定合理的筹资计划，确保项目资金的充足和及时性。
2. 资金监管：建立完善的资金监管机制，保证项目资金的安全性和流动性。
3. 资金使用：对项目资金的使用进行严格管理，杜绝挪用、浪费等行为。
采购项目经营管理办法规定
采购项目经营管理办法规定一、总则为规范和强化采购项目经营管理，提高采购工作的质量和效率，确保采购活动的公正、公平、透明，特制定本办法。
二、采购项目定义采购项目是指为完成某项任务或获得某种产品、服务而通过购买的方式获取的需求物资或技术服务。
三、采购项目经营管理原则1.公开透明原则：采购项目经营管理应公开透明，确保所有潜在供应商均有平等的机会参与竞争。
2.公正竞争原则：采购项目经营管理应确保所有参与竞争的供应商都能够按照规定程序公平竞争。
3.高效经济原则：采购项目经营管理应高效经济，尽量避免资源的浪费和不必要的成本。
四、采购项目经营管理流程1.需求确定：明确采购项目的需求，并编制详细的采购需求文档。
2.供应商选择：通过公开招标、邀请招标或询价等方式选择供应商，并评估其能力和信誉。
3.合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的权利和义务。
4.供货/服务执行：监督供应商按照合同约定供货或提供服务，并确保质量符合要求。
5.结算付款：按照合同约定进行结算，并及时支付供应商款项。
五、采购项目经营管理的具体要求1.采购文件的编制应清晰、详细，包括需求说明、技术要求、合同条款等内容，确保供应商能够明确要求并有效竞争。
2.采购过程中的评审、决策应当记录并留存，以备日后审计和监督。
3.采购评审委员会应当公正、独立，由多个部门的代表组成，以确保决策的客观性和公正性。
4.采购合同应明确约定供应商的交付时间、质量要求和付款方式等内容，避免争议的发生。
5.采购过程中应加强对潜在风险的识别和控制，确保项目顺利进行。
6.采购信息应进行保密，不得泄露给未授权的人员或机构。
六、采购项目经营管理的监督与评估1.采购项目经营管理应定期进行内部审计，发现问题及时纠正。
2.相关部门应监督采购活动的合规性和合理性，及时发现并处理违规行为。
3.采购项目经营管理应定期进行评估，总结经验教训，不断完善和提升管理水平。
七、附则本办法自颁布之日起施行，如有需要修改的，应经相关部门协商一致，并报批相应主管部门。
项目经营目标管理考核办法
项目经营目标管理考核办法一、目标１、目标确定：开工前由分公司领导及科室相关人员与项目部根据工程实际以及建设单位要求,对工期目标、成本目标、质量目标、安全及文明施工目标等进行策划,必备、并由项目部对工期目标分解，签订相应合同。
１.1工期目标：制订应科学合理,且不得大于合同中的工期目标,并由项目部和劳务队进行分解，以便实施。
1．2成本目标:根据分公司和项目部共同核定签字后的标后预算来确定，确定方法有以下几种:1.2.１针对20００定额１目标成本=200０定额【工料，机】×【1±-%成本降低率】+动态调整２目标成本=2000定额【工料，机】×动态调整×【1±－％成本降低率】1.2．2针对2005定额和2０11定额:1目标成本＝2005定额、2011定额【工料，机＋技术措施费】×【1±-%成本降低率】2目标成本=2００5定额、2011定额【工料,机】×动态调整×【1±-%成本降低率】注：⑴其中人工费执行政策调整.材差执行签订承包合同前一期材差，项目部承担５％以内涨跌风险,超过部分依据同期指导价调整。
⑵“１.2.2”条款技术措施费中的脚手架项目可参照山西省2０00年预算定额执行，特殊建筑另订。
⑶动态调整是指合同中约定的人工、材料、机械费用调整。
1.2.3 项目责任成本支出统一为:人工费,材料费，机械费，劳务管理费。
1.3安全及文明施工目标,由分公司与项目部人员根据工程本身以及对公司的影响情况，签订针对安全及文明施工目标的合同。
1.4 质量目标：根据工程实际、建设单位要求及对公司的影响进行确定。
1.5 其它目标(如新技术应用、人才培养等)由分公司根据情况另订。
二权利和义务1 分公司权利及责任:１.1工程开工前,分公司相关科室应做《建筑合同》签订，提供图纸等技术数据。
做好合同交底，分公司和项目部共同负责编制和审核标后现场造价。
工业项目运营管理制度
工业项目运营管理制度第一章总则第一条为规范工业项目运营管理行为，提高工业项目的运作效率和效益，保障工业项目的安全生产和环境保护，制定本制度。
第二条工业项目运营管理制度适用于我司所有工业项目，包括但不限于生产车间、设备设施、原材料库、产品仓库等。
第三条工业项目运营管理制度的最高执行机关为公司董事会，由公司经理负责具体的执行工作。
第四条工业项目管理人员应当严格遵守本制度的规定，做好各项工作，确保工业项目的安全和稳定运营。
第二章工业项目运营管理的组织机构第五条公司应当建立健全工业项目运营管理的组织机构，明确各岗位的职责和权限。
第六条工业项目运营管理的组织机构包括但不限于生产部门、质检部门、供应链管理部门、设备维护部门等。
第七条公司应当配备专业的管理人员，具备相关专业知识和经验，能够有效地管理和运营工业项目。
第八条公司应当定期进行组织机构的评估和调整，保证工业项目运营管理机构的有效运转。
第三章工业项目运营管理的职责和权责第九条工业项目运营管理人员应当认真履行职责，做好各项工作，保证工业项目的正常运营。
第十条工业项目运营管理人员应当严格遵守国家法律法规和公司规章制度，严防事故和违法违规行为的发生。
第十一条工业项目运营管理人员应当做好工作计划和实施方案，有效地管理和监督工业项目的运营工作。
第十二条工业项目运营管理人员应当做好安全生产和环境保护工作，保障员工的生命安全和身体健康。
第四章工业项目运营管理的工作流程第十三条工业项目运营管理的工作流程包括但不限于生产计划编制、生产过程监控、产品质量检测、设备维护保养等。
第十四条工业项目运营管理人员应当根据生产计划编制生产计划，合理安排生产任务，保证生产进度和产品质量。
第十五条工业项目运营管理人员应当及时监控生产过程，及时发现和解决生产中的问题，保证生产顺利进行。
第十六条工业项目运营管理人员应当定期进行产品质量检测，保证产品符合国家标准和公司要求。
第十七条工业项目运营管理人员应当定期进行设备维护保养，保证设备的正常运行和使用寿命。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
河南省水利第二工程局项目经营管理办法第一章总则第一条为提高工程项目经营管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化、制度化，制定本制度。
第二条工程项目管理除遵循本制度外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定和局其他制度。
第二章项目管理形式第三条自营项目自营项目的管理采用项目经理负责制，工程局对项目经理部的日常管理工作由局项目管理中心负责，项目经理部为由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照局的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。
项目经理是局法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
第四条合作项目合作项目的管理按照《合作项目管理办法》执行。
第五条联营体项目联营体项目按双方签订的联营协议执行。
第三章项目经理管理第六条项目经理实行竞聘制或委派制。
第七条项目经理的任职条件（一）有中专以上文化程度，熟悉水利水电工程施工与服务方面专业知识，企业管理知识，有较强的组织能力，能带领项目部完成项目施工任务；（二）必须掌握与其担任职务相关专业知识，施工技术管理，施工管理，质量管理，安全管理，成本管理等方面的知识，能指导开展相应的工作；（三）熟悉施工设备和设施的管理要求，保持机械的施工能力；（四）有较强的组织协调能力，协调好内外关系为施工创造良好的内外部环境；（五）取得相应的项目经理资格；（六）爱岗敬业责任心强，能率先垂范，以身作则；（七）身体健康能承担繁重的工作。
第八条项目经理职责（一）代表局实施施工项目管理。
贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行局的管理制度，维护局的合法权益；（二）履行内部承包合同（或目标管理责任书）规定的任务；（三）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度并监督落实；（四）组织编制项目管理实施规划（或施工组织设计）；（五）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；（六）建立项目部质量、环境、职业健康安全管理体系并组织实施；（七）在授权范围内负责与劳务作业层、协作单位、设计单位、建管单位、监理单位、施工环境等单位的协调，解决项目中出现的问题；（八）按内部承包合同（或目标管理责任书）处理项目经理部与局和职工之间的利益分配；（九）组织现场安全生产和文明施工管理，负责处理项目突发事件；（十）接受局制度监督和业务指导，并随时向主管局领导汇报项目的进度、质量、成本、安全等情况，建立完善的内外信息管理系统；（十一）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；处理项目经理部的善后工作；协助局进行项目的检查、鉴定和评奖申报；（十二）竣工验收后30天内，竣工资料、验收证书及奖励证书移交局项目管理中心，由其按照工程局档案资料管理规定分送有关部门存档，竣工决算移交局财务部；（十三）坚守项目管理工作岗位（项目经理的考勤由项目管理中心主管副主任负责。
需要离开工作岗位时，5天（含）以内向主管副主任请假，超过5天向主管副局长请假）。
第九条项目经理的权限（一）组建项目经理部。
按局有关规定确定项目经理部的组织结构，提名并报局批准后聘任或辞退管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；（二）在局管理制度规定的范围内，根据批准后的资金使用计划，决定资金的投入和使用；（三）根据局有关管理制度，确定项目部成员的薪酬分配；（四）项目经理借支及业务活动费的签批。
项目经理借支在5000元（含5000元）以上的由主管该项目的局领导审批，如确实来不及审批的，先电话请示，并在10天之内履行手续。
项目经理和该经理小车司机的业务活动费不得自行报销，必须由该项目主管局领导审批签字后方可报销；项目业务费的处理必须经局主管领导同意方可处理。
（五）物资机械采购与租赁按照局《物资机械管理办法》执行；（六）按照局《专业工程、劳务采购管理办法》选择、使用专业工程、机械和劳务作业队伍；（七）项目部零星劳务协作实行备案制度；向项目管理中心备案的内容：合作方名称、合作内容、合作单价、合作总价、合作合同（包括劳务协议）复印件；（八）工程成本费用的审批。
项目部按照工程局《项目结算管理办法》进行内部结算，结算必须采用会签制度，结算时由表格上签字人员共同会签，内部结算最终必须由局主管领导签字审批；（九）项目成本的控制。
项目经理负责严格按照《项目成本管理办法》和项目管理中心审批后的成本计划进行成本控制。
第十条项目经理的利益（一）工程项目结束后，项目部按照和工程局签订的目标责任书足额上缴各项费用后如果仍有盈余，盈余部分工程局与项目部按照：工程合同额在2000万元（含）以下的，按3:7分；工程合同额在2000-5000万元（含）的，按5:5分；工程合同额在5000-10000万元（含）的，按7:3分；工程合同额在10000万以上的，按8.5:1.5分；竞聘项目按照竞标约定。
项目部分成所得的40%奖励项目经理，其余部分由项目经理制订分配方案，由工程局项目管理中心审核，工程局主管领导签字后发放，杜绝平均主义，对生产、管理发挥重要作用者重奖。
（二）工程项目被评为省部级优质工程，局奖励项目部2万元，获得国家级优质工程，局奖励项目部5万元。
项目经理个人获得奖励总额的30%，剩余部分由项目经理负责分配。
奖励费用由项目支出，计入工程成本。
第十一条项目经理的任命和解聘（一）项目经理的任命一般情况下，项目管理中心通过组织内部竞聘确定项目经理，特殊情况由工程局直接委派。
项目经理必须在签订项目管理目标责任书（或内部承包合同）之前交纳风险抵押金和安全生产保证金。
合同额在2000万元（含2000万元）以下者，交纳10万元风险金；合同额在2000万元～1亿元（含1亿元）之间，交纳20万元风险金；合同额在1亿元以上者，交纳30万元风险金。
项目副经理、项目技术负责人及其他管理人员的风险抵押金由项目经理确定。
安全生产保证金按照局与项目签订的《安全目标管理责任书》执行。
风险抵押金和安全生产保证金必须是现金，风险抵押金和安全生产保证金在项目竣工考核完成后退还，支付时不计利息。
（二）项目经理的解聘。
工程经竣工验收，资料全部移交后，项目经理部解体申请报告批复后，项目经理职务自动解除。
有下列情况之一者，局法定代表人可以解除项目经理职务：不按内部承包合同（或管理目标责任书）履行项目经理职责者；由于失职或渎职，给项目上造成直接经济损失在20万元以上者；项目上造成重大质量及安全事故，给局声誉造成严重损害者；有违法违纪行为者；严重违犯工程局其他管理制度者，由项目主管副局长、三总师、项目管理中心、人力资源部、财务部、物资机械部、质量安全部等共同界定制度违犯程度，然后报局长办公会研究；第十二条项目班子的待遇和奖罚（一）项目班子成员实行岗位工资制⑴项目经理岗位工资标准：年度完成结算产值在1000万元（含1000万元）以下，5000元/月；年度完成结算产值在1000～3000万元（含3000万元），5500元/月；年度完成结算产值在3000万元以上者，6000元/月。
⑵项目经理月工资按上述标准的80%发放，其余20%视工程局对项目经理的年度考核情况发放。
项目年度考核由项目管理中心组织相关单位依据《项目管理年度考核办法》进行。
⑶对超额完成产值、创造一定利润、无工程安全质量事故、文明工地建设良好的项目部，在年末由项目管理中心牵头评审出前三名，为工程局年度优秀项目经理，工程局分别给予项目经理奖励。
⑷项目书记、技术负责人和副经理的岗位工资标准：年度完成结算产值在1000万元（含1000万元）以下，4000元/月；年度完成结算产值在1000～3000万元（含3000万元），4400元/月；年度完成结算产值在3000万元以上者，4800元/月。
⑸项目书记、技术负责人和副经理的年终奖金，由项目经理根据本项目本年度经济效益情况，对其进行考核，考核办法、奖金的发放额度、奖励方式由项目经理决定，并上报项目管理中心审批。
⑹项目部每年年初向项目管理中心报年度产值计划，由项目管理中心审批后，按审批后的年产值计划对照岗位工资标准发放工资，如到年终未完成计划或超额完成计划，则由项目管理中心根据项目部年产值完成情况重新确定工资发放标准，多退少补。
⑺工程竣工，经内部审计各项指标完成后仍有盈余的，依据《项目管理业务流程》第十六条的规定，按本制度第十条的比例进行分成。
（二）项目经理部成员通讯费用10000万元以上项目，经理500元/月，书记、技术负责人、副经理400元/月，各科室负责人200元/月；5000～10000万元（含10000万元）项目，经理400元/月，书记、技术负责人、副经理300元/月，各科室负责人160元/月；5000万元（含5000万元）以下项目，经理300元/月，书记、技术负责人、副经理200元/月，各科室负责人120元/月；项目部各科室副科长、业务骨干、司机及采购员由项目经理根据实际情况酌情处理。
通讯费用按月发放。
（三）各项指标（或目标）未按承包合同（或管理目标责任书）要求完成，扣减风险抵押金。
达不到目标责任书规定的质量等级，扣除风险抵押金50%；达不到工期目标（经业主同意延期的除外），扣除风险抵押金50%；欠缴局管理费，按照欠缴金额等额扣除，扣完为止。
安全指标，按照局与项目签订的《安全管理目标责任书》执行。
如属个人直接责任，致使工程项目发生质量事故、工期拖延、项目亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金外，2年内不准担任项目经理，性质严重的追究法律责任。
第十三条项目部解体后项目经理的管理项目部解体后，项目经理由局安排其他工作，工资待遇与其岗位相对应；如未安排工作，项目经理应回到项目管理中心或其他部门工作并接受管理，享受待遇标准：一级建造师1500元/月，通讯费100元；二级建造师1200元/月，通讯费100元。
第四章项目组织管理第十四条由项目管理中心按照《项目经理竞聘管理办法》组织项目经理竞聘工作。
第十五条项目部组织机构应结合项目实际，遵照“责任明确、分工协作、精简高效”的原则设置。
（一）一般情况下设置项目经理1名，项目技术负责人1名，项目副经理1～2名；部门设置不应多于工程技术科、计划合同科、质量检查科、财务管理科、物资机械科、安全生产科、办公室7个科室。
（二）出于响应招标文件和限于发包人制度性规定，项目经理确实不能到位履行职责的，可设置常务副经理，常务副经理即为该项目部的管理责任人，承担相应的责任和权限，享受相应的待遇和利益，否则，不得设置常务副经理岗位。
（三）项目经理一般只能负责管理一个单项合同项目，一个项目经理或一个项目经理部负责管理两个及以上施工项目的必须通过局长办公会研究决定。
第五章项目管理资源第十六条项目部所需人员按局人力资源部有关规定执行，重要岗位人员必须遵守亲属回避制度。
第十七条项目所需物资、机械按局物资机械部《物资机械管理办法》执行。