第七讲软件项目管理(SoftwareProjectManagement)精品PPT课件
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软件项目管理
An example of Work Breakdown Structure
2005 ~ 2008 Copyright @ Tsinghua University Page 21
1 ACME Housing Corporation 1.1 New Home Construction 1.1.1 Concrete 1.1.1.1 Pour Foundation 1.1.1.2 Install Patio 1.1.1.3 Pour Stairway 1.1.2 Framing 1.1.2.1 Frame Exterior Walls 1.1.2.2 Frame Interior Walls 1.1.2.3 Install Roofing Trusses 1.1.3 Plumbing 1.1.3.1 Install Water Lines 1.1.3.2 Install Gas Lines 1.1.3.3 Install B/K Fixtures 1.1.4 Electrical 1.1.4.1 Install Wiring 1.1.4.2 Install Outlets/Switches 1.1.4.3 Install Fixtures 1.1.5 Interior 1.1.5.1 Install Drywall 1.1.5.2 Install Carpets 1.1.5.3 Install Painting 1.1.6 Roofing 1.1.6.1 Install Felt 1.1.6.2 Install Shingles 1.1.6.3 Install Vents
–
Divide and conquer
Scheduling
2005 ~ 2008
Copyright @ Tsinghua University
软件项目管理
软件项⽬管理1、举例说明项⽬与⽇常运作的区别。
1.项⽬是⼀次性的，⽇常运作是重复进⾏的。
2、项⽬是以⽬标为导向的，⽇常运作是通过效率和有效性体现的。
3、项⽬是通过项⽬经理及其团队⼯作完成的，⽽⽇常运作是职能式的线性管理。
4、项⽬存在⼤量的变更管理，⽽⽇常运作则基本保持连贯性的。
2、软件项⽬有哪些特殊性？软件项⽬把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在⼀起了。
在许多情况下，⽤户⼀开始给不出明确的想法，提不出确切的要求。
在开发的过程中，程序与其相关的⽂档常常需要修改。
在修改的过程中⼜可能产⽣新的问题，在过很长时间后才会发现。
⽂档编制的⼯作量在整个项⽬研制过程中占有很⼤的⽐重，但⼈们对它不感兴趣、不愿认真地去做，因⽽直接影响了软件的质量。
软件开发⼯作技术性很强，要求参加⼯作的⼈员具有⼀定的技术⽔平和实际⼯作的经验。
⼈员的流动对⼯作的影响较⼤，离去的⼈员不但带⾛了重要的信息，还带⾛了⼯作经验。
3、项⽬管理定义是什么？是在项⽬管理活动中运⽤知识、技能、⼯具和技术，以满⾜对项⽬的需求和期望。
就是把各种资源⽤于项⽬，以实现项⽬的各种⽬标。
4、软件项⽬管理和其它项⽬相⽐的有哪些特点？●软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量。
●项⽬周期长，复杂度⾼，变数多。
●软件需求要满⾜⼀群⼈的期望。
5、项⽬管理的5要素是什么？技术（Technical)⽅法（Methodology）团队建设（Team Building）信息（Information）沟通（Communication：80% jobs)6、项⽬管理知识体系（ PMBOK）的9个知识域是什么？1.项⽬范围管理：是为了实现项⽬的⽬标，对项⽬的⼯作内容进⾏控制的管理过程。
它包括：范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项⽬时间管理：是为了确保项⽬最终的按时完成的⼀系列管理过程。
它包括：具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项⼯作。
(完整版)《软件项目管理》文档模板DOC
附录1 会议纪要模版《软件项目管理》案例讨论第组会议纪要主持人：记录人：参加人员：讨论地点：讨论时间：附录2 章节知识综合运用案例分析报告文档模版××项目案例分析(注意：有话则长，无话则短，内容格式不是唯一的，合适的就是最好的，内容切忌面面俱到，突出重点。
案例格式根据自己编写的内容进行调整、裁减或增加，注意内容与标号要一致。
内容要么不写，要写就要写完整。
以下框架仅供参考)一、项目概况1.1项目简介1.2 项目特点(或基本数据)1.3项目承包方二、项目范围确定2.1项目目标项目主要目标：1.2. …2.2 项目描述为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，对本项目进行描述，见表2-1。
(内容未包括以下全部)表2-1××项目描述2.3 项目重大里程碑本项目里程碑有以下个：1.2.…根据项目工期要求，编制的里程碑计划，如表2-2所示。
（可参考P91）表2-2 ××项目里程碑计划三、项目工作分解四、3.1工作分解结构在对项目工作描述后，为顺利完成这些工作，确定项目的人员的职责范围、进行项目估算等内容，编制工作分解结构图。
见图3-1为本项目工作分解结构图。
{注：表格方框中的1行字应该全部换成项目具体活动的具体名称}3.2 项目的任务描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项的具体内容和要求，对本项目工作进行描述。
其具体内容见表3-1所示。
表3-1 工作(或任务)描述领导签字：日期：200 年月日3.3 项目组织形式与责任矩阵3.3.1项目组织形式本项目的组织形式为形式，其结构见下图3-2所示。
图3-2 ××组织结构图（尚需补充与完善）3.3.2项目责任分配为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，并对在项目执行过程中进行有小的监督与管理，本项目部采用责任分配矩阵对参与项目各方的责任进行表述。
第七讲 软件项目管理(Software Project Management)
自底向上估算
自下向上估算法就是利用任务分解结构图（WBS），对 各个具体的工作包进行详细的工作量估算，然后将结 果累加起来得到项目总工作量。这种方法最为准确， 但比较耗时耗力，通常与类比法和参数法结合使用。
算法成本建模
Cost is estimated as a mathematical function of product, project and process attributes whose values are estimated by project managers:
项目计划
项目计划通常包括：
项目可用资源； 工作分解； 完成工作的进度安排。
项目计划书的结构
引言 项目组织 风险分析 硬件和软件资源需求 工作分解 项目进度 监控和报告机制
活动组织
项目中的活动应该被有效的组织以产生可见的 切实的输出来使管理者得到评判项目进度的依 据。
里程碑 are the end-point of a process activity. 可交付文档 are project results delivered to
一种实际应用的估算过程
对任务进行分解 得到任务分解结构WBS
估算每个任务的最大值max、最小值min和平均值avg
计算每一个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6
计算项目工作量估算值E=E1+E2+…..+En
4.配置管理 配置管理
软件系统总是出现变更，这就带来新版本软件的产生， 引起版本变化的原因通常包括：
配置项识别
专家判定
2） 专家详细的研究软件规格说明之后，对该软件提出3个规模的估 算值。 最小值 ai 最可能值 mi 最大值 bi 3） 组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值 Ei=(ai+4mi+bi)/6，然后计算出期望值：E=(E1+E2+…..+En)/n 。 4） 综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，查找原 因。 5） 重复上述过程多次，最终可以获得一个多位专家共识的软件估 算。
软件项目管理(英文版上)Software Project Management
System/Software Development Life Cycle(SDLC)
Analysis Design Development Testing Implementation
Five Processes in a Project
Initiation Planning Execution Control Closure
Project Success Factors
Project management important for success of system development project
2000 Standish Group Study
Only 28% of system development projects successful
Main Reasons to Project Success
Clear system requirement definitions Substantial user involvement Support from upper management Thorough and detailed project plans Realistic work schedules and milestones
Questions for Discussion
Why caБайду номын сангаас Japanese Automakers make better cars than American Automakers?
Why can Chinese Automakers NOT make better cars than Japanese or American Automakers?
项目管理-软件工程软件项目管理教材 精品
项目进度过程
识别活动
识别活动 依赖关系
估算活动 的资源
为活动 分配人员
创建 项目图表
软件需求
活动图表 及条形图
有些活动是并行进行的，调度人员必须协调这些并行活动， 并把整个工作组织起来，使人力资源得到充分利用。
一定要避免出现因一项关键任务没有完成而使整个项目延 期交付的情形。
活动分解及进度管理
到左的逆序算出每个事件的LET
关键路径（CPM，Critical Path Method） ：
从起点到终点，可以有许多条路径，我们把耗时最长的路径
称作关键路径。关键路径耗时等于整个工程的耗时，因此，
要想缩短工程时间，就必须找出关键路径，并研究如何减少
关键路径的耗时。
8
5
2 6 3 6
11 4
03
8
9
15 20
7
12 18
事件8有两类逆个似作按离地业惯，流例事方，件向事9，的接
开它的作着业L是E8件-T计91=1算2的1事-L1件E=2T100的
和8-10，L因ET与此,离E开ET它相的同作，业
LET=m只in{有2都01-0是-1213，持续时
0,21-6间}=为152，而它的LET
按此方法，不难沿着PERT图为的2从L3，E右T因=2此3-事2=件2110
进度管理工具
项目进度通常用一系列的图表表示，通过 这些图表可以了解任务分解、活动依赖关 系和人员分配情况。
常用的项目进度表示法有：
✓甘特图（Gantt） ✓活动网络图（PERT）
常用软件管理工具是：MS-Project
甘特图
▪ 是历史悠久、应用广泛的制定进度计划的 工具。
例： 假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。这项工作必 须分3步：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗 户上的油漆。 一共分配了15名工人去完成这项工作，而工具只有：5把 刮旧漆的刮板，5把刷漆用的刷子，5把清除溅在窗户上油 漆的小刮刀。 如何安排工作，最有效？
7_软件项目管理_软件工程课件
Step 2: 根据所选的过程模型，对其进行适应性修改； Step 3: 确定过程中应包含的工作任务列表；
– [例]沟通活动：
• • • • • 列出需澄清的问题清单； 与客户见面并说明问题； 共同给出范围陈述 与所有相关人员一起评审； 根据需要修改范围陈述。
第7 2章 软件项目管理 软件过程与方法
第7 2章 软件项目管理 软件过程与方法
28
1 确定范围
范围(Scope)：描述了将要交付给最终用户的功能和特性、输入输出 数据、用户界面、系统的性能、约束条件、接口和可靠性等，以及期 望的时间、成本目标；
两种方法：
– 与所有项目成员交流之后，写出对软件范围的叙述性描述； – 由最终用户开发一组用例。
– [例]RAD过程模型的WBS分解结构
建模
第7 2章 软件项目管理 软件过程与方法
20
―产品”与“过程”的合并
还记得软件项目的“产品与过程二象性” 吗？ 将“产品分解结构PBS”与“工作分解结构WBS”之间建立关联关系。
第7 2章 软件项目管理 软件过程与方法
21
Project——项目
1.1.3 人员可行性 1.1.4 技术可行性 1.2 需求分析报告 1.3 设计报告 1.3.1 概要设计书 1.3.2 详细设计书 1.4 源代码 1.5 测试用例 1.6 测试记录 1.6.1 测试环境 100 1.6.2 测试记录 1.6.3 测试结果 1.6.4 修改记录 1.7 项目管理文档
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工作分解结构(WBS)
项目管理里通常使用“工作结构分解 (Work Breakdown Structure, PBS)”作 为过程分解的工具：
沟通 策划 业务建模 流程建模 数据建模 XXX企业 软件项目 构建 构件复用 代码生成 测试 集成 部署 交付 反馈
软件项目管理课程课件-完整版
三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来，并可用规范的方式操作全 过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点 项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产 生，但每个阶段都有一个主要焦点： 初始阶段 需求 （生命周期目标里程碑） 细化阶段 设计 （生命周期构架里程碑） 构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑） 移交阶段 实施 （产品发布里程碑） （这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程 度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题 可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办
《软件项目管理》PPT课件
22
Software Project Management
软件工程 软件开发经验 软件开发方法 程序设计语言
6.先导要求
23
Software Project Management
学习和掌握先导课程 理解知识点和思想
无需死记硬背 大胆提出你的想法和意见
掌握方法和工具 运用解决实际问题 阅读相关资料
布鲁克斯?
20世纪最后一年也就是1999年的图灵奖授予了年已69岁 的资深计算机科学家布鲁克斯(Frederick Phillips Brooks,Jr.)。布鲁克斯这个名字在中国知之者不多，但在 美国却是 大名鼎鼎的，因为他在60年代初只有29岁时就 主持与领导了被 称为人类从原子能时代进入信息时代标 志的IBM/360系列计算 机的开发工作，取得辉煌成功，从 而名噪一时。以后他作为硬 件和软件的双重专家和出色 的教育家始终活跃在计算机舞 台上，在计算机技术的诸 多领域中都做出了巨大的贡献。从某 种意义上说，对于 布鲁克斯而言，图灵奖是一个“迟到的荣誉”
7
Software Project Management
软件危机的表现(2 of 3)
软件质量得不到保证
软件应用面的扩大：科学计算、军事、航空航天、工业控制、企 业管理、办公、家庭
软件越来越多的应用于安全犹关(safety critical)的系统，对软件质 量提出更高的要求
80年代欧洲亚丽安娜火箭的发射失败，原因是软件错误 美国阿托拉斯火箭的发射失败，原因是软件故障 英国1986年开发的办公室信息系统Folios经4年，因性能达不到要
11
Software Project Management
技术手段不能完全解决软件危机
到了20世纪90年代，软件危机依然存在，甚至更为严重
软件项目管理(新)
• 成功率不高（P2） • 统计资料说明项目管理重要。
– The National Audit Office in the UK, for example, among other factors causing project failure identified ‘lack of skills and proven approach to project management and risk management’.
• Staff’s point of view:
– Inadequate specification of work – Management ignorance of ICT – Lack of knowledge of application area – Lack of standards – Lack of up to date documentation – Preceding activities not completed on time – Lack of communication between users and technicians – Lack of communication leading to duplication of work – Lack of commitment(承担义务) – especially when a project is tied to one person who then moves – Narrow scope of technical expertise – Changing statutory(法令的) requirements – Deadline pressure – Lack of quality control – Remote management – Lack of training
– The National Audit Office in the UK, for example, among other factors causing project failure identified ‘lack of skills and proven approach to project management and risk management’.
• Staff’s point of view:
– Inadequate specification of work – Management ignorance of ICT – Lack of knowledge of application area – Lack of standards – Lack of up to date documentation – Preceding activities not completed on time – Lack of communication between users and technicians – Lack of communication leading to duplication of work – Lack of commitment(承担义务) – especially when a project is tied to one person who then moves – Narrow scope of technical expertise – Changing statutory(法令的) requirements – Deadline pressure – Lack of quality control – Remote management – Lack of training
软件项目管理教案ppt
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Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
项目成本预算
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项目成本控制
项目质量管理
Part two
质量的基本概念
TEXT HERE
There is one kind of job though, that is both indispensable and
答：艰苦奋斗 奋起直追 奋发图强 发愤图强 励精图治 闻鸡起舞 埋头苦干 自强不息 卧薪尝胆
答：没有这样的成语 国富兵强 摧折豪强 坚强不屈 发愤图强 奋发图强 兵强马壮 博闻强记 博闻强识 锄强扶弱 差强人意 富国强兵 繁荣富强 扶弱抑强 ...
目录
Contents
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
项目成本预算
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项目成本控制
项目质量管理
Part two
质量的基本概念
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
答：艰苦奋斗 奋起直追 奋发图强 发愤图强 励精图治 闻鸡起舞 埋头苦干 自强不息 卧薪尝胆
答：没有这样的成语 国富兵强 摧折豪强 坚强不屈 发愤图强 奋发图强 兵强马壮 博闻强记 博闻强识 锄强扶弱 差强人意 富国强兵 繁荣富强 扶弱抑强 ...
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项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
软件工程-7-项目管理2012
应用
适合于研制周期长、难度大的项目。日本大多数软件开发公司 都采用这种形式。
主程序员组
主程序员组使用经验丰富、技术好、能力强的程 序员作为主程序员。同时，利用人和计算机在事 务性工作方面给主程序员提供充分支持，而且保 证所有通讯都通过一两个人进行。
后备程序员
后备程序员也应该技术熟练而且富于经验，他协助主程 序员工作并且在必要时(主程序员生病、出差或跳槽)接 替主程序员的工作。所以后备程序员必须和主程序一样 优秀，一样深入了解项目。
一、软件项目管理的任务
软件项目管理的任务
制定项目计划和工程进度安排 监督和检查项目实施过程 保证工程满足要求的质量标准 分析确定并排除风险 在规定的期限和预算成本内完成项目
进度 质量 风险 成本
什么是软件项目管理
为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利 完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析 和管理的活动。 软件项目管理的对象是软件工程项目，它所涉及的范围 覆盖了整个软件工程过程。
2.项目进度 项目进度
管理人员必须估算完成各项活动所需要的时间和资 源，并按照一定的顺序把他们紧密组织起来。 项目进度安排通常是将复杂的整体项目分解成许多 可以准确描述、度量、可独立操作的相对简单的任 务，然后安排这些任务的执行顺序，确定每个任务 的完成期限、开始时间和结束时间。
用分阶段生命周期计划严格管理
优点
• 表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态反应项 目的进展情况。
缺点
• 难以反映多个任务之间的复杂逻辑关系。
日期
甘特图实例
进度条
任务列表
PERT图
对于某事件，箭头进入表示此作业结束，箭头离开 表示此作业的开始； 实线箭头表示具体存在的作业； 虚线箭头表示虚拟作业，只为了表示作业之间的依 赖关系。
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的要意义； 熟悉配置管理的主要活动，包括CM规划、变
更管理、版本管理和系统构建。
内容
软件项目管理基础 项目规划与调度 软件成本估计 软件配置管理
1. 软件项目管理基础
软件项目管理主要考虑如何保证软件能够按时、 按计划并满足用户需求规格的交付，即如何用 科学的管理手段保障软件项目的成功。
动器。 管理者需要开发各种不同类型的计划来支持主要
的软件项目活动。
项目计划的类型
项目规划过程
Establish the project constraints Make initial assessments of the project parameters Define project milestones and deliverables while project has not been completed or cancelled loop
2.2 项目调度
这个管理活动中，管理者需要把项目分解成若 干个任务，并估算每个任务完成所需要的时间 与资源，然后按照一定的顺序把这些任务组织 起来。
应协调并行的任务，充分利用人力资源。 要减少任务间的依赖，明确关键任务，保证按
进度交付。
项目调度过程
条形图与活动网络图
图形化的工具对说明项目进度是十分有用的。 条形图可以表示每项活动的负责人以及该项活
Draw up project schedule Initiate activities according to schedule Wait ( for a while ) Review project progress Revise estimates of project parameters Update the project schedule Re-negotiate project constraints and deliverables if ( problems arise ) then
软件项目管理是必要的活动，因为软件项目必 然会受到时间和成本的约束，如何有效的利用 时间与成本是不能仅凭工程分析与设计方法来 解决的。
软件项目管理的特点
软件产品是无形的； 软件产品是易变的； 软件开发过程不标准； 很多软件项目都是“一次性”项目。
管理者的主要任务
提出书面建议； 项目规划与调度； 项目成本计划； 项目监督与评审； 人员的选择与评价； 书写并陈述工作报告。
活动组织
项目中的活动应该被有效的组织以产生可见的 切实的输出来使管理者得到评判项目进度的依 据。
里程碑 are the end-point of a process activity. 可交付文档 are project results delivered to
customers.
软件需求过程的里程碑
主要管理活动
项目规划与调度； 项目成本管理； 项目监督与控制； 人员管理。
其他的管理活动
质量管理 配置管理 风险管理 过程改进
2. 项目规划与调度
2.1 项目规划
项目规划可能是项目管理活动中最为耗时的。 有效的管理取决于全面的规划。 在项目之初拟定的计划，应该成为整个项目的驱
T7 T3
M5 T8 M3 M2 T6 T5
M4 T9
M7 T1 0
M6
T1 1 M8
T1 2 Finish
3.软件成本估计
一个成功的项目应在不超预算的前提下 按时交付。
合理科学的估算对于项目管理者是至关 重要的。
3.1 基本的估算问题
估算通常要对以下问题做出回答：
完成一个活动需要多少工作量？ 完成一个活动需要多少时间？ 活动的总成本是多少？
项目估算与项目进度安排通常是一起进 行的。
软件成本的构成
硬件和软件成本 差旅费和培训费用 工作成本 (the dominant factor in most
projects)
项目开发人员的薪水; 社会保障和员工福利。
经常性的管理费用
办公场所、供暖和照明费用； 网络和通信费用； 图书馆、员工餐厅等方便设施的费用。
Initiate technical review and possible revision end if end loop
项目计划
项目计划通常包括：
项目可用资源； 工作分解； 完成工作的进度安排。
项目计划书的结构
引言 项目组织 风险分析 硬件和软件资源需求 工作分解 项目进度 监控和报告机制
3.2 估算技术
对开发软件系统工作量的精确估算，没有一 种简单的方法。
初始估算根据用户的不完全的需求定义做出； 软件可能运行在抹些特殊的计算机上或需要运用
新的开发技术； 对项目开发人员的技术水平可能一无所知。
▪ 所以，在开发过程早期对开发成本进行精确 估算是相当困难的。
估算技术
自顶向下估算 自底向上估算 算法成本建模 专家判定 类比估算
自顶向下估算
▪ 自顶向下估算法，通常应用类比法从项目的整体出发 ，进行类推，即估算人员根据以往完成的类似项目所 消耗的总工作量，来推算将要开发的软件的总工作量 ；然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，这 就是所谓的自顶向下估算。自顶向下法是基于以往项 目的经验，简单易行，但准确性差，常用于我们前面 提到的项目的初期。
第七讲 软件项目管理
（Software Project Management）
Welcome to Software Engineering Lecture 7
目标
了解软件项目管理者的主要任务； 了解软件项目管理的特征及其和其他工程项目
管理之间的区别； 熟悉项目规划的概念及过程； 掌握应用图形工具制作项目进度表的方法； 了解软件成本的基本知识和COCOMO成本模型
动的预计开始时间和结束时间。 活动网络图标是构成一个项目的不同活动之间
的依赖关系以及由开始到结束的关键活动路径。
例：活动网络图的画法
活动网络图
条形图
4/7
1 1/7 1 8/7 2 5/7 1/8 8/8 1 5/8 2 2/8 2 9/8 5/9 1 2/9 1 9/9
Star t T4
T1 T2 M1
更管理、版本管理和系统构建。
内容
软件项目管理基础 项目规划与调度 软件成本估计 软件配置管理
1. 软件项目管理基础
软件项目管理主要考虑如何保证软件能够按时、 按计划并满足用户需求规格的交付，即如何用 科学的管理手段保障软件项目的成功。
动器。 管理者需要开发各种不同类型的计划来支持主要
的软件项目活动。
项目计划的类型
项目规划过程
Establish the project constraints Make initial assessments of the project parameters Define project milestones and deliverables while project has not been completed or cancelled loop
2.2 项目调度
这个管理活动中，管理者需要把项目分解成若 干个任务，并估算每个任务完成所需要的时间 与资源，然后按照一定的顺序把这些任务组织 起来。
应协调并行的任务，充分利用人力资源。 要减少任务间的依赖，明确关键任务，保证按
进度交付。
项目调度过程
条形图与活动网络图
图形化的工具对说明项目进度是十分有用的。 条形图可以表示每项活动的负责人以及该项活
Draw up project schedule Initiate activities according to schedule Wait ( for a while ) Review project progress Revise estimates of project parameters Update the project schedule Re-negotiate project constraints and deliverables if ( problems arise ) then
软件项目管理是必要的活动，因为软件项目必 然会受到时间和成本的约束，如何有效的利用 时间与成本是不能仅凭工程分析与设计方法来 解决的。
软件项目管理的特点
软件产品是无形的； 软件产品是易变的； 软件开发过程不标准； 很多软件项目都是“一次性”项目。
管理者的主要任务
提出书面建议； 项目规划与调度； 项目成本计划； 项目监督与评审； 人员的选择与评价； 书写并陈述工作报告。
活动组织
项目中的活动应该被有效的组织以产生可见的 切实的输出来使管理者得到评判项目进度的依 据。
里程碑 are the end-point of a process activity. 可交付文档 are project results delivered to
customers.
软件需求过程的里程碑
主要管理活动
项目规划与调度； 项目成本管理； 项目监督与控制； 人员管理。
其他的管理活动
质量管理 配置管理 风险管理 过程改进
2. 项目规划与调度
2.1 项目规划
项目规划可能是项目管理活动中最为耗时的。 有效的管理取决于全面的规划。 在项目之初拟定的计划，应该成为整个项目的驱
T7 T3
M5 T8 M3 M2 T6 T5
M4 T9
M7 T1 0
M6
T1 1 M8
T1 2 Finish
3.软件成本估计
一个成功的项目应在不超预算的前提下 按时交付。
合理科学的估算对于项目管理者是至关 重要的。
3.1 基本的估算问题
估算通常要对以下问题做出回答：
完成一个活动需要多少工作量？ 完成一个活动需要多少时间？ 活动的总成本是多少？
项目估算与项目进度安排通常是一起进 行的。
软件成本的构成
硬件和软件成本 差旅费和培训费用 工作成本 (the dominant factor in most
projects)
项目开发人员的薪水; 社会保障和员工福利。
经常性的管理费用
办公场所、供暖和照明费用； 网络和通信费用； 图书馆、员工餐厅等方便设施的费用。
Initiate technical review and possible revision end if end loop
项目计划
项目计划通常包括：
项目可用资源； 工作分解； 完成工作的进度安排。
项目计划书的结构
引言 项目组织 风险分析 硬件和软件资源需求 工作分解 项目进度 监控和报告机制
3.2 估算技术
对开发软件系统工作量的精确估算，没有一 种简单的方法。
初始估算根据用户的不完全的需求定义做出； 软件可能运行在抹些特殊的计算机上或需要运用
新的开发技术； 对项目开发人员的技术水平可能一无所知。
▪ 所以，在开发过程早期对开发成本进行精确 估算是相当困难的。
估算技术
自顶向下估算 自底向上估算 算法成本建模 专家判定 类比估算
自顶向下估算
▪ 自顶向下估算法，通常应用类比法从项目的整体出发 ，进行类推，即估算人员根据以往完成的类似项目所 消耗的总工作量，来推算将要开发的软件的总工作量 ；然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，这 就是所谓的自顶向下估算。自顶向下法是基于以往项 目的经验，简单易行，但准确性差，常用于我们前面 提到的项目的初期。
第七讲 软件项目管理
（Software Project Management）
Welcome to Software Engineering Lecture 7
目标
了解软件项目管理者的主要任务； 了解软件项目管理的特征及其和其他工程项目
管理之间的区别； 熟悉项目规划的概念及过程； 掌握应用图形工具制作项目进度表的方法； 了解软件成本的基本知识和COCOMO成本模型
动的预计开始时间和结束时间。 活动网络图标是构成一个项目的不同活动之间
的依赖关系以及由开始到结束的关键活动路径。
例：活动网络图的画法
活动网络图
条形图
4/7
1 1/7 1 8/7 2 5/7 1/8 8/8 1 5/8 2 2/8 2 9/8 5/9 1 2/9 1 9/9
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