企业集团内部控制与预算管理研究
企业集团内部控制与全面预算管理
力强大具有投资 中心功能 的大型企业 以若干个在资产 、资本 、技术上 有 密切联系 的企业 、单位为外 围层 ，通过产权安排 、人事控 制、商务协 作 等纽带所形成 的一个稳定 的多层次经济组织 。 集团公司 内部主要 是采取 “ 金 字塔 型” 和 “ 围绕 型 ”结 构 ，前者 又可 以称为持股型结构 ，是标准 的产权控制模式 。后者是若干个 “ 金字 塔型 ”集团重组的形式 。 企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结 纽带 的 母 子公司 ，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司 、参股 公司及 其他成员企业或机构共 同组成的 。 母公 司 、子公司、参股公 司和其 他成员单 位组建 成企业集 团。企业 集 团的成员包括事业单位法人、社会 团体法 人。应 当是依法登记 注册取 得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公 司。 二．企业集团实行全面预算管理的必要性 企业集 团的必然选 择是这种先进 的、科学 的全 面预算管理手段 。因 为企业集 团在管理上 的复杂性 ，导致它在 经营上集 制造 、流 通 、科研 、 贸易 和资本合成为一个 整体 。企业 集 团的优 势是具 有规模 ，有 跨区域 、 跨行业 、不 同产业组合等等 。
我 国企业集团预算管理与一般企业预算管理 的不 同表现在 １ ．管理的最重要、最关键 的指标 是资本 的增长 、企业 经营 的经济 利润、净资产的利润、总资产报酬率 和周转率等这些价值 量指标。企业 集团的全面预算管理在组织体 系上将责任 中心划分为资产 经营、产品经 营、资本经营、商品经营等这些 责任 中心、 ，其 中最高标 准 、最 主要 的 责任中心是资本经营责任 中心 ；在 预算 目标体 系上预算 管理 的最 重要 、 最关键 的指标是 总资产报酬率 、总资产周 转率 、资本增值 、经济利 润、 净资产收益率等 ；在 预算 编制体 系上财务 预算 目标 的要 求是 以资本 预 算 、经 营预算都要相符合 ，并且以财务预算为向导和中心 ；在预算报告 体 系由财务会计报告和管理会计报告组成 的 ， 且 中心是 会计财务报告 系 统 。预算报告系统 的组成部分是经营雨雾 预算报告 ， 它 是对会计报告 的 补充和说 明，也是对各业务的预算执行情况 ； 在预算评价 体系上 以价值 量反映效率指标和效果指标 ，它的依 据是价值量 的指标 ；在预算激励体 系上为使股东价值增加与经营者报酬成正 比 ， 必须将资本增值 或经济效 率与经营者的利益紧密联系。
全面预算管理与内部控制的关系分析及对策
全面预算管理与内部控制的关系分析及对策摘要：在现代企业中，企业全面预算与内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施，两者是相互促进，不可分割的一个整体。
但是，在实际工作当中企业全面预算与内部控制之间存在种种不协调的现象，造成企业的资源浪费，严重的损坏了企业的经济效益。
为使企业全面预算与企业内部控制之间相互协作，必须将企业全面预算与内部控制相结合，明确企业的整体目标，协调好各部门之间的工作，建立健全有效的内部约束控制机制，才能使企业资源实现优化配置、促进企业整体效益最大化的目的，从而更好地为企业的经济效益与社会效益服务。
关键词：预算管理；内部控制；对策中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）01-0-01一、全面预算与内部控制的概念及其在企业中的作用(一)全面预算概念及其作用。
1.全面预算的概念。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
2.全面预算的作用。
全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐放在对企业战略目标的长远规划和对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制真正的从“形式”转变为“实质”。
实施全面预算管理，可以明确公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、考核依据，为企业的成功提供了保证。
可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
(二)内部控制概念及其作用。
1.内部控制概念。
所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
2.内部控制的作用。
内部控制系统有助于企业达到自身规定的经营目标。
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施作者：郭小芳来源：《现代企业》2023年第10期新时代的技术创新发展推动了经济社会的快速发展，集团企业在规模扩张过程中涉及的经营领域逐渐增多，管理水平的提升落后于发展速度将会阻碍企业的发展。
集团企业规模的增大，组织层级复杂，将会导致内部控制难度提升。
全面预算管理在集团企业中的应用，将会提升规范化管理水平、降低经营风险。
全面预算管理通过科学化的预算编制体系、统一管控和分级管理的方式、统一的预算管理系统、完善的反馈制度，降低了集团企业的不必要开支，促进了中长期目标的实现。
而集团企业在全面预算管理实施中还存在着一些问题，需要采取措施解决这些问题来促进集团企业的健康稳定发展。
一、引言全球经济的快速发展使得企业之间竞争愈发激烈，对于企业的经营管理策略提出了更高要求。
对于经营业务领域较多的集团企业，投资经营规模大，要在市场中取得竞争优势，不能再一味地通过快速扩张方式发展，而是要做好内部管理，适应企业快速发展的要求，否则将会因为内部管理混乱制约企业发展。
集团企业要做好经营管理，需要做好内部控制来提高企业整体管理效率。
全面预算管理是企业提升内部控制水平的一种有效管理方式，全面预算管理是根据企业中长期战略方向，对投资活动和经营活动等各项财务活动进行预测和规划，通过财务指标执行情况进行动态监管，将实际完成情况和预算指标进行对比分析，找出出现差异的原因并进行及时调整，进而保证企业整体战略目标的顺利实现。
二、全面预算管理在集团企业应用的重要性1.有助于提高集团企业内部规范化管理。
集团企业内部组织架构较为复杂，全面预算管理有利于对复杂的产权关系进行梳理，明确各项责任归属进行管理控制。
集团企业的母公司和子公司之间一般存在着多层控股关系，产权关系的复杂化会使得集团企业管理难度提升，不利于集团企业进行及时高效地控制。
全面预算管理会根据企业战略目标整合管理流程体系予以规范化，根据产权关系明确权责归属，在集团企业整体范围内进行预算统筹编制、预算控制实施和预算执行结果分析，通过预算控制的方式来优化企业内部各项管理工作，形成完善的内部控制体系，实现集团企业经营管理的高效化。
谈谈企业内部控制中全面预算管理
谈谈企业内部控制中的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-225-01摘要全面预算已经是企业内部控制的重要手段，并且有利于优化资源配置，提高企业经济效益。
本文就我国企业预算管理的意义和现状，提出几点有效实施企业内部控制中的全面预算管理的措施。
关键词全面预算管理内部控制措施一、企业预算管理的意义企业内部控制是企业为了保证单位内部业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，保证财务收支合法，会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊，组织和考核经济活动，提高工作效益和经济效益，在企业内部所采取和建立的各种措施和办法的总称。
而全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。
企业预算管理是通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，对于企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。
全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益，实现制约和激励，到调动全体员工的工作积极主动性、提高管理效率、强化企业内部控制。
二、企业全面预算管理的现状目前，基于国家对企业全面预算管理的重视，越来越多的企业在不断摸索中进一步提升了对于全面预算管理的认识，逐步建立起预算控制制度。
但由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，许多企业对全面预算的认识不到位，预算管理在我国企业中的应用还不普遍，应用水平不高，对全面预算的考核奖惩不到位，科学性和合理性方面也有待改进。
三、如何有效实施企业内部控制中的全面预算管理（一）完善全面预算的组织机制要明确或设置具体的预算管理和执行部门。
为了使企业预算管理有效进行，首先应明确参与预算管理的部门，全面预算工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。
企业内部控制中全面预算管理运用浅析
企 业 内部控制 中全面预算管理运 用浅析
中瑞岳华会计 师事务所有限公 司上海分所 施 俭
全面预算管理一个耳熟能详的话题 ，大部分 的集 团公司或外 资公司都在实施。 由于企业管理层对预算管理的认识程度不同 ， 做 预算的深度也不同。 如有的企业 以编制财务预算为 目的， 有的企业 只做销售预算及财务预算 ， 也有很多企业编制全面预算 ， 并将预算 管理很好地运用在企业的内部控制 中。随着我 国对现代企业管理 的要求提高及内部控制规范的实施 ，全面预算管理在企业 内部控 制的作用显得越来越重要。
整 。预算管理就是决 策层 通过预算这一工具对管理层的经营 、 金 融、 投资过程中的控制 。 第三 ， 以资本开支的控制制度来体现预算管理在企业中的应用。 集 团总部对公司的资本开支 ， 特别是项 目投资有严格的制度规定 。 制度规定了授权 审批权限 ， １０ 如 ０ 万元 以内的项 目投资 由地区总裁 审批 ，０ ５ ０ １０— ０ 万元 由管理委员会审批等 。 规定 了项 目投 资可行性 研究上报资料 的内容 、 格式 ， 预期达到的生产能力 、 现金流 、 投资回 报率 、 预期开工期、 开工进度 、 资金来源等详尽的投 资研究报告 。 各 类项 目必须在五年规划 、 预算中列示 。 制度还规定了项 目实施过程 中每月必须报资本开支情况跟踪表 ，详细列明每个项 目的进度及
一
上， 上报集团销售部 门本区域的市场预测结果 ， 集团总部将根据全 球各销售市场 的预测 ， 研究下游产品的需求总量 ， 价格对策 。 确定 基本市场所需 销售量 ， ห้องสมุดไป่ตู้全球市场综 合平衡后 ， 基本确定各 销售区
域 的销售指标 ， 包括数量 、 价格 及品种 、 规格 。
全面预算管理与内部控制研究
全面预算管理与内部控制研究【摘要】本文旨在探讨全面预算管理与内部控制之间的密切关系。
在我们将介绍全面预算管理与内部控制的概念及其研究背景和意义。
在我们将深入探讨全面预算管理的理论基础、预算编制与执行过程中的内部控制、内部控制在全面预算管理中的重要性以及两者之间的关系，并通过案例分析加以说明。
在将阐述全面预算管理与内部控制的结合对企业的启示，同时指出未来研究的方向。
通过本文的阐述，读者将更深入地了解如何利用全面预算管理和内部控制有效管理企业财务，提高企业绩效。
【关键词】全面预算管理、内部控制、研究、预算编制、执行过程、理论基础、重要性、关系、案例分析、结合、启示、未来研究方向1. 引言1.1 全面预算管理与内部控制研究概述全面预算管理与内部控制研究是对企业管理中两个重要理论与实践领域的深入探讨和研究。
全面预算管理是一种以全面规划、全员参与为核心特征的管理方法，通过预算编制、执行、控制和评价等环节，实现企业整体经营目标的达成。
而内部控制则是为了规范企业内部各项活动，确保企业资源合理利用和风险控制，保障企业经营活动的有效性和合规性。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化管理模式，提升经营效率和风险控制能力。
全面预算管理与内部控制的结合，可以帮助企业建立起完善的管理体系，提高管理决策的科学性和准确性，从而有效应对各种挑战和风险。
本文将通过对全面预算管理与内部控制的理论基础和实践经验进行分析，探讨二者在企业管理中的重要性和关系，通过案例分析展示其实际应用效果，最终总结全面预算管理与内部控制的结合对企业的启示以及未来研究的方向。
通过深入研究和讨论，将有助于推动企业管理水平的提升，促进企业的可持续发展。
1.2 研究背景全面预算管理与内部控制是企业管理中重要的组成部分，对于提高企业运营效率、降低经营风险、保障企业财务稳定具有重要意义。
随着经济全球化的加剧和市场竞争的不断加剧，企业面临着更加复杂和多变的经营环境，传统的管理模式已经无法满足企业发展的需求。
企业集团预算控制模式研究
务资源 。 第二 ， 预算控制 的基本要素。预算控制 的基本要素包括预 算编制 、 会计核算 和业绩考 核 ， 是预算管理发挥作用 的有力保障 。 预算编制特别是财务预算编制 ， 应与会计核算体系相一致 ， 并采用
相同的分配基础 和方法 。考核指标 的设 计除了遵循可控原则考虑 责任单 位的控制力外 ， 还应注意整体利益与个别利益的协调 、 财务
选择和道德风险 。企业集 团的经营活动有预算指标作参考和衡量 尺度 比较直观 ， 于信息的传递 、 便 交流和反馈 ， 从一定 程度 上解决 了 “ 息不对称 ”问题 。通过 对预算执行 过程 的监 控 ， 以杜绝 信 可 “ 越位 ”、 越权 ” “ 行为的发生。其二 ， 控制理论。控制 在预算管理
位的作业程序与财务运 作规则 ，在考核预算时主要根据 各子公司 所 占有资产总额的收益情况进行 ；母公 司过高或过低的 目标 导向
都不利于企业集团的整体盈利 和可持续发展 ；同时 由于信息不对
称， 子公司实现 预算 目标是否存在人为操纵 等等现象 ， 母公司难以
把握 。
藏 信息 的道 德风险 ” “ 、 逆向选择 风险”、 信号 传递 ” “ “ 、 信息甄 别” 问题应运而生。由于企业集团 中这种委托 代理关 系的存在 ， 等 使预算控制模式有 了发挥作用 的空 间。预算控制模式集 计划 、 协
指标与业 务指标 的协调 ，预算考核与部 门业绩 和总体业绩分别挂
钩的办法是解决这种矛盾 的有效手段。
（ ） 二 企业集 团预算控制模 式理论依据 预算控制模式 的构建
具有内在的动因 ， 其理论基础 与管理学 的思想息息相关。预算管理 立足于公司治理 机制 ， 它不仅是一种管理制度和控制方略 ， 更为重 要 的是它体现了一种 管理理念 。企业财务预算控 制模式 的理论依
简析预算管理与内部控制关系
预算管理BUDGET MANAGEMENT简析预算管理与内部控制关系赵勇江苏省体育竞赛有限公司摘要：由于我国经济的快速发展和进步，经济市场的竞争日益激烈，为了在竞争市场中立足，有必要不断提高公司自身的水平并加强内部控制，从而促进企业更好发展。
在企业进行预算管理的过程中，首先必须加强内部控制，有效地提升企业资金使用效率，从而使得企业的战略目标得以实现。
但是，在实际工作过程中，企业的预算管理很少受到重视。
本文主要对预算管理与内部控制关系展开了一系列的探讨。
关键词：预算管理；内部控制；关系引言对于现代企业来说，企业的预算管理以及内部控制不仅成为企业加强内部管理的不可或缺的手段，同时也是二者之间不断相互促进和不可割裂的重要手段。
然而，在实际工作中，企业预算管理与内部控制之间存在一系列的不协调现象，这浪费了企业资源并严重损害了企业的经济利益。
企业的预算管理以及内部控制巧妙地结合在一起，建立起一种密切合作的关系，对企业的整体发展目标做出一系列的阐明，使各个部门之间建立起一种密切协作的关系，并且进一步形成较为有效的内部约束控制机制，最优化企业资源分配和最大化企业整体利益。
一、企业预算管理和内部控制之间的关系在企业管理过程中，需要考虑与预算管理有关的内部控制水平，重点关注内部控制是否有效地将各类支出控制在预算范围之内。
预算管理属于企业管理之中不可或缺的一部分，不但是一种较为合理有效的管理工具，并且是一种强大的内部控制方法。
通过预算管理，公司可以将战略目标定量分解成清晰可行的年度经营目标，通过逐年的正常运作并最终实现其战略目标，并且在预算执行过程中，进一步促进企业的内部控制完善和落实。
（一）预算管理以企业内部控制为基础预算管理和企业内部控制都是实施内部公司管理的手段。
预算管理使得企业在能够量化各种资金和项目的状态，明确下一步的发展方向，并科学地制定战略发展计划。
企业预算管理可帮助企业可持续发展的同时，加强内部控制。
浅析集团公司的全面预算管理
增量 预算是在假 设原有 的业务 活动基础上 ， 定是公 司必需 认 的、 各项开支是合理 的、 费用调整之后 预算是值得 的。 增量 预算
在发展 中， 一般 都以集 团与下属公 司双方博弈的平衡而结束。 ２按照预算的状态划分为固定 预算 和弹性预算 。固定预算 ． 是根 据预算内正常的 、可实现 的某一业务量水平 编制 的预算 ，
对公司 内部各项生产经营活动的控制 。它较适用 于处 于扩 张阶 段、 业务迅速发展 的公司管理 ， 大型集 团公 司的内部控制 。 或 ３控制成本 预算管理模式 。控制成本预算管理模式强调成 ．
本管理是公 司管理 的核 心与主线 ，它 以公司预计利润为依据 ，
性或 者各项收入的可行性 以及预算数额 的大小 ， 逐项审议决策 从 而予以确定收支水平的预算 ， 般适用于不经常发生或预算 一
售预算、 生产预算 。 （ ） 团公司的全面预 算管理 的模式 。 二 集 在不 同的市场环境
励、 控制 、 评价等诸 多功能的企业集 团经 营战略 的管理 工具 ， 在 企业 集团内部控制 中发挥着 日益重要 的作 用。
一
、
集团公 司全面预算管理的意义
（ ） 面预算 管理是 集团公司进行财务管控 的基本前提 。 一 全 集 团公 司由于总部 各职能部门之间 ，集 团公 司与下属公 司、 下 属公 司之间存 在着诸多利益关系 ， 实施 全面预算管理是实现集
投资总额预算 和各期 现金流出总额预算 。融资预算 ， 利用上述 各种预算对实 际构建过 程进 行监控与管理 ，对照资本预算 ， 评 价资本支 出项 目的实际支出效果 。
２现金 流量 预算管理模式 。现金流量预算管理模式是 以现 ．
金流人流 出控制 为核心 ， 通过对现金流量 的规划和控制来达到
全面预算管理与内部控制的研究--以A公司为例-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要全面预算管理成为企业可持续发展，企业价值最大化的重要工具,这要求企业管理者能基于市场运作进行科学的预测，并规划各公司的运营管理，以防范经营风险，提高经营效率和效益，实现企业经营目标。
但是就我国目前的全面预算管理发展情况来看，我国许多公司的整体预算管理体系还不够成熟，为此，很多公司都致力建立一套更完善的，更科学的管理体系。
本文通过对全面预算管理的概念，作用，特征等进行概述，对比国内外全面预算管理的现状，分别探究全面预算管理在编制、执行及监督考核环节存在的普遍问题，并在此基础上进一步阐述如何解决各环节存在的问题，加强全面预算管理体系的构建。
在此理论基础上，采用案例分析法，以时代中国物业板块子公司--时代邻里为例，介绍了时代邻里物业公司全面预算管理的编制体系、执行体系、监督、考核和内部控制体系，探讨了公司在全面预算管理的各个环节的成功和不足，并对存在的问题进行深入分析，并提出了建议。
本文根据时代邻里的实际情况，对整个预算管理实施的全过程中存在的实施问题进行了深入分析，并提出了相应的建议，以寻求一个更适合时代邻里集团经营模式的全面预算管理机制，期望能为促进该公司的资源优化，促进集团战略目标实现，保证集团长远健康发展提供一定的借鉴意义。
关键词：全面预算管理、时代邻里、现状、制约因素、优化措施A study of the Overall Budget Management and Internal Control: acase study of Times ChinaAbstractOverall budget management has become an important tool for the sustainable development of enterprises and the maximization of firm value. Achieving target profit，it requires enterprise administrators to scientifically predict based on market operations, planning the operation management of subsidiary corporations to impede from a series of risks for enhancing operational efficiency and economic benefits. However, the overall budget management system of many corporations is under developing in China, thereby many companies struggle to establish a comprehensive and scientific mechanisms for better management.This article summarizes the concepts, functions, characteristics of overall budget management, and then explores the general problems and finds corresponding solutions of it before the comparison of the related researches at home and abroad. Furthermore, taking an example of Times Neighborhood Holdings Limited, it introduces that system of budget-making, implementation, supervision, evaluation, bonus-penalty and internal control by utilizing case analysis method. Moreover, the existing merits and demerits are further exposed in the whole course of the mechanisms. Eventually, it presents feasible suggestions according to problems.This paper makes an in-depth analysis of the existing problems of implementation in the whole course of overall budget management based on the reality of the object, and then gives corresponding proposals for figuring out the most suitable mechanisms of budget management with the expectation of prompting the optimization of resources, the realization of strategic goals and the long-term prosperity and development of that enterprise.Keywords: overall budget management, Times Neighborhood Holdings Limited, pros and cons, constraints, suggestions目录一、绪论 (1)（一）研究背景及意义 (1)（二）研究现状 (1)二、概念阐述 (2)（一）全面预算管理的概念 (2)（二）全面预算管理的特征 (3)（三）全面预算管理的作用 (3)（四）全面预算管理的体系 (3)三、房地产全面预算管理中存在的问题及其解决方案 (4)（一）房地产全面预算管理中存在的问题 (4)（二）房地产全面预算管理中问题的解决措施 (7)四、案例分析 (10)（一）时代中国基本情况 (10)（二）时代中国物业板块独立上市—时代邻里基本情况 (10)（三）公司全面预算管理实施概况 (11)（四）时代邻里全面预算管理的编制 (11)（五）时代邻里全面预算管理的执行 (17)（六）时代邻里全面预算管理的审计监督 (20)（七）时代邻里全面预算管理的考核和奖惩 (22)（八）时代邻里全面预算管理的内部控制 (27)五、总结 (30)参考文献 (31)谢辞 (32)一、绪论（一）研究背景及意义对于企业的实际生产运营和企业的战略规划来说，准确可靠的会计信息充当着一个重要的角色，而阻碍企业可持续发展的原因就是会计造假等事件的存在。
关于企业集团预算管理与控制的思考
作用 。不少企业注意资本预算和财务预算 ， 却
不 注 重 经 营预 算 ， 成 经 营 利 润 指 标 的生 成 游 造 离 于 系统 之外 而 特别 易 于操 纵 。
（ ） 三 激励 机 制 不健 全
不 少 企 业 只 强 调 财 会 部 门 的预 算 管 理 工
作， 忽视预算管理组织机构 的完善 。预算组织
些企业 的预算管理导 向不明确 ，价值管
的激励机制 ，企业 员工工作好 赖结果都 一个
样， 这就 必 然不 利 于 调动 企业 职 工 的积 极性 。
（ ） 乏 有 效控 制制 度 四 缺
理 主线 不 突 出 。许 多企 业 预算 目标长 期 呈 多元
化态势 ， 不仅包括收入规模 、 净利润 、 保值增值 率 ， 至包括一些 非经济指 标 ， 甚 这样 势必造成
定 的 目标 ， 预 算 批 准 后 的 实 施 过 程 中 ， 必 在 还 须 建 立有 效 的预 算 控 制 制 度 ， 以便 实 施 有 效 的
伍 业 审 芎会
曼阿 醑
维普资讯
预 算与 控 馘
控制 。但现实预算管理 的实践 中 ， 缺乏有效预
适 应 ； 不 少 企 业 在 编 制 预 算 ， 定 预 算 数 据 有 确 时 ，采 取 过 于 简 单 化 的 方 法 来 主 观 估 计 预 算 数 ，没 有 考 虑剔 除 现 行 经 济 活动 中不 合 理 的 、
司相抗衡 ， 成为一个急待解 决的问题 。
一
、
目前 我 国 企 业预 算 管理 与控 制 存在 的
制。 企 业 集 团 应组 织 内外 研 究 力量 ，对企 业 未 来 的 发 展 进 行 前 瞻 性 的研 究 ， 立 企 业 长期 发 确
企业内部控制与全面预算管理
融 资活动 、 经营活动 和财 务活动 的未来 情 况进 行预 期并 控制 的管理 行 为及 制 度安 排。随着全面 预算 管理 的推行 ， 高
层 管 理 者 的 职 能 逐 渐 集 中 于 对 资 源 的
长 远 规 划 与对 下级 的 都相 对独 立 ，必须 协渊一 致， 才能保证 目标利润的实现。同时 ， 预
算 的 编 制 过 程 需 要 自上 而 下 、 白下 而 上 的循 环 ，预 算 编 制 前 要 做 好 调 查 研 究 ， 认 真 考 虑 和 仔 细 分 析 各 机 构 提 出 的 预 算 项 目， 着 “ 大局 ｆ发 ， 力 而行 ” 本 从 ｌ 』 量
２ 全面预 算管理在企业 内部控 制中 ．
的作 用
凡 事 “ 则 立 ， 预 则 废 ” 作 为 企业 预 不 ， 日常运 营 的工 具 ， 面预算 管 理在 企 业资 全 源 整合 和 战略 管理 中充 当着 重要 的角 色 ： （ ） 施预算管理 ， 理配置资源。 １实 合
一
实现的各 因素都发挥 出最大潜 能，这就
要 求 企 业 管 理 者 在 确 定 目标 利 润 时 ， 必 须 把握 市 场 动 向 ， 眼企 业 全 局 ， 学 预 着 科 测 ， 除 企业 过去 浪费 或 低 效 率 的 部分 ， 剔 选 出最 佳 的预 算 方 案 ，减 少决 策 的 肓 目 性 ， 低 决 策 的风 险 ， 降 合理 地 挖 掘 现 有 资 源 潜力 ， 力使 决 策 达 到 科 学 化 ， 企业 努 使
的行 为符合市场的客观需求 ，更进一步 地提高企业的综 合盈利能力。
企业集团内部控制研究
【 关键 词 】 业 集 团 子公 司 企 控制
一
、
制 度 和 程 序 控 制
集 团 公司预 算 是公 司在 预算 期 内生产 、 营 、 经 管
集 团公 司要 管 好 子 公 司 必 须 制 定 各 项 管 理 制 度， 从制 度 上对 子 公 司 进行 控 制 ， 要 包 括 ： 子 公 主 母
三 、 面 预 算 控 制 全
经济指标控 制、 公 司重组控制 、 子 资金 控 制 、 本 效 益 控 制 、 成
财 务 结 构 控 制 、 公 司 内部 控 制 、 公 司 财 会 人 员 控 制 以及 子 子
内 部 审 计 控 制 等 角度 进 行 阐 述 ， 以期 达 到 提 高 企 业 集 团效 益 ， 进 企 业 集 团健 康 、 续 发 展 的 目的 。 促 持
司 管理 制 度 、 权 代 表 管 理 制 度 、 务预 算 管 理 制 产 财
度、 重大 资 本性 支 出管理 制 度 、 固定 资产 管 理制 度 、 流 动 资产 管 理 制 度 、 保 管 理 制度 、 担 内部 审计 制 度
等。
集 团公 司预算 分 为两 级预算 ，集 团总部 是集 团 公 司 的投 资 、 利润 、 资金 的 中心 ， 属各 子 公 司 为 具 所
●
集 团 内部控制 研 究
樊 颖
（ 津 对 外 经 济 贸 易职 业学 院 ） 天
【 要 】 文 从 企 业 集 团 对 子 公 司的 制 度 和 程 序 控 制 、 摘 本 产
权 代表控制 、 面预算控 制 、 务级 次控制 、 营风 险控制 、 全 财 经
表 由集 团公 司统一 管 理 。
产权 代表 要定 期 汇报 子ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司生产 经 营 、资产 变
浅谈企业集团的内部控制
不同管控模式下集团总部扮演 的角色是不 同的。如 ：采用 财 场 竞 争 Ｉ趋 激 烈 ，企 业 面 对 的 市场 风 险也 越 来 越 大 尤 其 是 企 业 集 ｔ 务 管控 型 的 集 团 公 司 ，其 总 部并 不干 涉 企 业 具 体 经 营 ，效 果是 财 团由于它 的规模庞大管理层次较多 ， 经营方 向多种多样会使其 风 务的集权而其它领域 的分权 ，下属单位有很强 的自主性 ；而采用 险嗅 觉 灵 敏 度 降 低 应 付 风 险 的 能 力下 降 。这 就 要 求 企 业 集 团 必 须 经营管控型的集团公 司，其 总部无论在财务还是其它领域 （ 比如 建立一套有效的风险控制系统 ，设立相应的风险管理和研 究部 门 营销等领域）的集权程度都 很高 ，在一定程 度上会损失下属单位 及 时 捕 捉 各 种 信 息 ，察 觉 企 业 潜 在 的 风 险 ，以便 针 对 潜 在 的风 险
经 营ｌ虱 Ｉ 亘簪理 ｌ 量
浅 谈 企业 集 团的 内部 控 制
李 襄白
（ 海南 日 报社财务中心，海南 海 口 ５ １８ ７ ） １５
摘要 ： 对各种不 同内部控制模 式进行分析 ；并就 当前我 国经济形式的企 业集团下应该如何选择恰 当的内部控制模式 ，如 何加强企业集 团的内部控制进行 思考 。 关键 词 ： 企业集团 ；财务 ；内部控制 选择适 当的内部控 制模 式 内部 ，信息的生成和传递是一个非常重要的内容 ，因为所有的经 企业集 团下 属企业 较多 ， 集团的经营 业务范 围既有主 业 ， 企业 又有 营 管理 决 策 都 是 建 立 在 一定 信 息 的 基 础 之 上 ，如 果在 企 业 集 团 内
由于这 些 问题 的 存 在 ，使 得 国 内的 集 团 企 业 决 策 程序 不够 科 情况 ，明确控制资金管理 的集权程度 ，才能使 集团公 司的资金聚 学 合理 ，如 果 采 用 经营 控 制 模 式 ，势必 会 损 失 企 业 效 率 ，甚至 贻 而不 死、分而不散 、高效 有序 、动态平衡。根据管理 的集权与分 误商机；而战略控制模式虽好 ， 但需要平衡各企业 间的资源需求 、 权的程度不 同、行业的资金运 行规律不 同，资金管理大致可划分 协 调 各下 属企 业 之 间 的 矛盾 、 推 行 “ 边 界 企 业 文 化 ” 无 ，难 度 也 为 以下 几 种 不 同模 式 ：集 中监 控 模 式 ；统 收 统 支模 式 ；现 金 集 合 相对 较 大 ，绝 大 多数 国 内 企 业 还 欠 缺这 样 的能 力 ；现 阶 段 的 国 内 库 模 式 ； 预 算 驱 动 拨 款 模 式 。 集 团企 业 ，由于 Ｅ Ｐ等 信 息 系 统 的 采 用 ，为 财 务 控制 模 式 提 供 了 Ｒ ７ 建立有效 的各下属公司绩效考核系统 。绩效管理是使企业 ． 可能 ，在 尚不 具 备 战 略 控 制 能 力 的情 况下 ，财 务控 制 模 式 成 了 当 能 够 将 战 略 转 化 为 计 划 、监 督 计划 执 行并 提 供 管 理 和 改 善 经 营 及 前 集 团企 业 的 现 实 选 择 。 财 务 绩 效 的 系 统 管 理 方 法 。它 能够 与预 算 管理 、 Ｒ 合 并 报 表 、 Ｅ Ｐ、
全面预算管理与企业内部控制
全面预算管理与企业内部控制一、全面预算管理对加强企业内部控制的意义全面预算管理对加强企业内部控制具有十分重要的意义，具体体现在以下几个方面。
1.加强内部沟通，提升战略管理能力。
全面预算管理不只涉及一个部门，需要各个环节之间的协调，而各个环节都与企业战略紧密结合，需要多个部门之间的有效沟通才能实现。
预算目标的确定和预算编制是对企业战略目标的固化和量化，预算的执行过程是企业战略目标的实现过程，预算的控制是企业战略目标的有效保障手段，预算分析是企业战略调整的重要信息参考。
提升企业战略管理能力离不开全面预算管理。
2.有效进行监控与考核，高效使用企业资源。
实施全面预算管理有利于企业对经营情况进行有效的监控与考核。
预算的编制结果和预算的执行结果，在企业中通常会分别成为其业绩考核指标的设定依据和评定依据，预算的执行分析是企业监控生产经营情况的重要手段之一。
通过预算计划可以使企业高效使用资源，企业可以了解各预算管理单位对资源的需求情况，在全面预算的编制过程中，企业资源被统筹调度、合理安排，有效地避免资源的无效或低效使用。
3.有效管理经营风险，提高企业收入并节约成本。
通过全面预算，企业可以初步发现年度经营中潜在的风险，对可能出现的问题提前做好防范预案，有效地规避或化解部分经营风险。
在全面预算的编制环节，预算管理单位在分析内外部影响因素的基础上，对增加收入和节约成本费用提出切实可行的计划;在预算执行控制环节里，收入与成本历来是重要的监测指标，预算管理单位不得不提高应变能力，对他们的变化作出迅速反应;在预算考核评价阶段，收入成本经常被作为利润等基本指标的辅助参考指标，与业绩考核结果甚至薪酬计划相关联，激励预算管理单位追求增加收入、控制成本。
二、企业内部控制中全面预算管理存在的问题1.预算管理的组织机构不健全。
在企业内部控制中，如果缺乏设置健全的全面预算管理组织机构，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要。
长久以来，有很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作，忽视完整的全面预算组织机构设置，使得全面预算形同虚设，预算分析的工作时效难以保证，分析缺乏深度，对后续一系列改进提高工作带来不利影响，破坏了整个预算管理循环的流畅性。
强化预算管理提高企业集团内部控制水平
的科学 的数 据处 理系统并 自始至终 地将 各个 经济单位经营 目标 同企业发展战略 目标联系起来 ， 对其分工负责的经营活动全过程
进行控制和管理 ， 并对实现的业绩进行考核与评 价的内部控制会 计管理系统。 （ 三） 预算管理的意义 ： 实施全面预算 管理是 防范风险 、 评价 企业经 营业绩 、 实现企业 目标 的重要手段。对企业集团而言， 预算
些认识和实务上 的误 区和盲 区， 其科学性 和合理性有 待改进 ， 比 如预算与企业战略脱节 、 缺乏预算 管理组织体系保障 、 在预算控
前作为外部 因素的控制环境纳入内部控制范畴 ， 不再 区分会计控
制和管理控制。 ４ 、 内部控制结构 五要素阶段 。 该理论将 内部控制分为五个要 素： 控制环境 、 风险评估 、 控制活动、 信息 与沟通 、 监控 。控制环境
制 和考评等方面都未给予应有 的重视等 等 ，使得这项 工作 达不 到预期 的效果 。 在 日趋激烈 的国际国内竞争环境中 ， 如何提高管
理水平 以更好地应对 市场竞争 ，已成为当前 企业 集团管理亟待 解 决的问题 。
一
是其他控制要素 的基础 ， 风 险评估是规划控制 活动 的前 提 ， 控制 活动是对风险评估结果的对策 ， 风险评估和控制活动必须借 助信
研究理论最新成果 和国内外先 进企业 内部控制管理经验教训的
基 础上 ，企业集 团投 入大量人力财力对 自身的内部控制进行规 范化 、 系统化 、 合理化 、 制度化建设 ， 取得 明显成效 ， 并且 还在不
包括三个要素 ： 控制环境 、 会计 系统 、 控制程序 。该阶段正式将 以
断完善和进步。 但在实际工作中 ， 在 内部控制的推进中存在着一
１ 、 有助于集团对成员企业 的控制； ２ 、 有助于集团战略 目标的实现 ； ３ 、 有助于协调成员企业 间的利益关 系；
浅谈企业集团公司的财务管理及内部控制
（） １ 实行财务总监制 。 财务总监制是在经 营权与所有权分离情况下， 所
有者通过委派财务 总监代 表其履行对经营者 的监督权 ，以加强所有权监
督 、 护 其 利 益 的一 种 经 济 监 督 制度 。实 行 财 务 总 监 制 是 我 国 经 济监 督制 维
度的创新， 实践证 明， 这种所 有权监督制度有利于规范和约束经营者行为 ， 有利于强化所有权监督及维护资产所有者权益。 尽管我国财务总监制度 尚处 于起步 阶段， 但是， 财务总监委派制度 已 经得到了包括企业领导、 政府管理层和理论界的广泛认同。我们有理 由相
体制。即： 财务人员的招聘 、 调配、 任免权 、 考核 、 考评 、 资、 薪 奖惩 由集团财 务管理部负责 。 财务人员的劳动 纪律 、 工作态度由子 公司协助考核 ， 子公司
对财务人 员的任免、 奖惩有建议权 。 实行严格的资格 审查制度及人事担保制度 。 对各 岗位财务人 员的任职 资格作 出界定； 实行 岗位轮换制； 建立财务经理 离职 审计制度 ； 成立 内部审
管 理 科 学
浅谈企业集团公司的财务管理及内部控制
董 琼 芳
（ 四川万汇票证 印务有限公司 四川成都 ６００） １ １０
【 要】 加入 ｗ０ 市场进一步开放， ｊ 膏 Ｔ 后， 保护政策越来越少， 挑战与机遇并存， 要适应 目前形势 的
发展， 就必须适度扩 大集 团企业规模， 同时完善集团企业内部 的控制制度， 加强财务监管， 提高企业集 团的竞争能力 。 本文从 目前集团财 务管理中存在 的问
前， 会计数据失真、 私设小金库、 设账外账 、 投资 失控 、 担保混乱等现象时有 发生， 导致企业资产大量流失 ， 企业经营 陷入恶性循环 。 其中很重要 的原因 是财务监控制度不完善、 监管责任未落实 。加入 Ｗ Ｏ后， Ｔ 市场进一步开放， 保护政策越来越少 ， 挑战与机遇并存 ， 要适应 目前形势的发展 ， 就必须适度
企业集团内部控制体系建设与全面预算管理的统一性分析
动 中央企业不断改进预算管理 ， 加快实施全面预算， 有效应对复
界定全 面预算 的本质是企业 内部管 杂形势 ， 实现做强做优 ， 提升 国际竞争能力。这掀起 了进一步深 控制活动和风险控制措施 ， 化全面预算 管理的热 潮， 全 国各地方的 国有资产监督管理委员 理控制的一项工具， 预算本身不是最终 目标， 而是为实现企业 目
二、 内部 控制体系建设和全面预算管理 的理论和操作分析
（ 一） 内部控制体系建设和全面预算 管理的理论关系 企业 内部控 制是以系统管理体系为基础 ，以风险防控和监 管有效 为 目标 ， 通过全方位建立过程控制体系 、 关键控制点和业 务流程形成的管理规范体系。从定义和 内涵上看 ， 涵盖在全面 风险管理的范畴 内，隶属于其 中的一个重要部分 。全面预算则 是一种全方位 、 全过程、 全员参与编制与实施的预算管理模式，
一
、
昵？
１ ９ ９ ２年 、 ２ ０ ０ ４年 ， Ｃ Ｏ Ｓ Ｏ委 员 会分 别提 出 了 《 内 部控 制— —
、 《 企业风险管理——整合框架》 ， 这成为了企业 内部 的萨 班斯法案的影响， 加强和完善企业 内部控制体系建 设成为 整体框架》 涵盖 了内部环 境、 目 标 设定、 事项识 近年 学术界和 企业界的热 点话题 。 我国在财政部、 证监会 、 审计 控制体系建设的权威框架， 署、 银监会 、 保监会 五部委 的推进下 ， 也进入 了全面实施的重要 阶段 。２ ０ ０ ８ 年 ６月 ２ ８日， 五部委联合发布 了《 企业 内部控制基 本规范》 ， 先 在 上 市 公 司范 围 内施 行 ， 鼓 励 非 上 市 的其 他 大 中型
会 纷 纷 跟进 。
标所采用 的管理与控制手段 ， 从而有效控制企业风 险。全 面预
我国企业集团预算管理模式研究
母 三个 ： 第一 ，以产权连接为主要纽带 ， 依据集团内部各成 员控股 、 子公 司 、子公 司之 间业务关 联度 低 、协 同效益 差 ， 公 司主要 各 参股程度 以及经济技 术协 作关 系可分为： 核心 企业、 紧密层企业 、 从事 资本运 作 ， 子公司 都属于独 立 的二级投 资主体 和投 资 中 母公 司一般 是将 被控 股公司 纯粹 作 为资本运 营 的对象 ， 以 半紧密层企业和松散层企业等不 同层次的组织结 构。第二 ，是一 心 。 个多法人 的法人联合体 ，但其本身不具有法人资格。集 团内各成 股 东 的权利 来 行使 其 买入一 持有一 卖 出的 决策 。预 算 管理特 ＲＥ 员仍然保持各 自独立 的法人地位 。第三 ，存在一个起主导作用的 点 ：①母公 司以 目标 或期 望报酬 率 （ Ｏ ）作 为子 公司业 绩预 核心经济实体——母公司 （ 团公司 ） 集 。
பைடு நூலகம்
明确提 出企业应 当建立全面预算管理制度 。 温家宝总理在 ２０ 年 达 到集 团整体利益的最大。预算管理的特 点 ：①以母公 司产 业发 ０６ 政府工作报告中要 求 ” 完善国有资产监管体制 ，健全国有资本经 展 战略 为导 向确定母子公司的预算 目标 。②母公司是企 业集团预
营预算制度 。由此可见 预算管理已经在理论界 、 企业界和政府 算的编制者和下达者 ，子公司仅仅是预算的执 行者 。③母公 司负 中引起普遍的关注和 认可 。
现 内部管理和控制 。 文通过对 企业集团预算 管理模式的研 究， 出适合我 国企业集团的预算管理模 式以及所需要 的保 障。 本 提 ［ 关键词］预算 管理 企业集团 预算 管理模式 著 名管理学家Ｄ ｖ ｔ ｙ ａｉ Ｏ ｌ 认为全面预算管理是 为数不多的几 ｄ ｅ （ 中型 ） 折 。与组织结构相对应的预算管理模式也分 为集 中型 ．分 （ ）集中型预算管理模式 １ 战略规划型企业集 团的特点是母 子公 司、子公 司之 间具有较
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企业集团内部控制与预算管理研究[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。
本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。
[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状（一）企业内部控制与预算管理的研究现状企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。
COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。
而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。
2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。
（二）对于“企业集团”概念的界定本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。
董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。
美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。
2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。
在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。
（三）企业集团与集团公司的区别在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。
集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。
二是结构层次不同。
就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。
企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。
三是联结纽带不同。
集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。
四是集团公司是企业集团的核心部分。
企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。
对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。
期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保企业价值最大化。
二、预算管理在企业内部控制中的作用预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。
健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。
企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。
企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。
三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。
（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。
（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。
（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。
经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。
（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。
（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。
（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。
特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。
由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。
四、通过预算管理加强企业集团内部控制Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。
我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。
在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。
但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。
本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。
（一）设置预算管理委员会——内部控制机构预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。
预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。
各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。
只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。
（二）确定预算目标——内部控制的直接目标预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。
不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。
对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。
战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。
平衡记分卡（Kaplan Norton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。
战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。
战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。
战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。
每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。
一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。
它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。
企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。
（三）预算的编制与实施——事前内部控制预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。
预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。
凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。
（四）预算的执行与监控——事中内部控制预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。
预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。
需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。
因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。
同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。
（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。
预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。
一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。
对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。
在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。
对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。
这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。
五、结论与启示预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。
企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上，还是在内容与方法方面，都有区别于一般企业的地方。