浅谈戴尔私有化背后的原因
DELL 没落的真实原因
戴尔没落真正原因：PC市场演变和经营策略不佳2013年02月22日 00:15 新浪科技导读：财经撰稿人莫顿(Andre Mouton)在MarketWatch撰文指出，戴尔从当初的风光无限到今天的私营化求生，其实是有着必然原因的，是整个个人电脑市场演变和公司经营策略不佳的必然结果。
以下即莫顿的评论文章全文：事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。
在连续两年损失市场份额，股东价值更缩水三分之一以上之后，戴尔电脑放逐了首席执行官罗林斯(Kevin Rollins)，二十年前创建了公司的戴尔(Michael Dell)本人重新出山执政。
之后的变化，发生得都很迅速。
5月间，戴尔(DELL)宣布他们将开始在沃尔玛销售个人电脑，不久之后，其他零售商那里也出现了他们的品牌。
接下来的三年当中，他们关闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂，将生产外包到了亚洲。
当初的戴尔电脑有两个最显著的特点，一是直接与消费者对接的销售模式，一是根据订单定制的供应链，在戴尔回归之后，两者悉数消失。
我们今天所看到的，其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。
戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。
准确地说，这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。
在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。
他们从来就不投资进行研发，他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件，然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。
当时个人电脑还价格不菲，购买者对表现有着很高的要求。
这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，在市场上自然会获得不俗的成就。
避开零售商，就意味着库存不再必要。
零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后就直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。
戴尔公司之所以成功的原因主要可以归结为实施了大规模定制的模式
戴尔——大规模定制的先锋自1984年创立以来，戴尔独创的“直接模式”以及根据客户订单特别生产的电脑，已经为其赢得了无数大奖，在美国等市场培养出数量庞大的忠实客户群，并使戴尔在短短十几年内，一跃成为全球最大的电脑制造商。
“每台电脑都是按订货生产，但从打电话到装上车只需36小时。
”——这就是迈克·戴尔最后为自己找到的竞争法宝。
戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。
戴尔公司让用户按照自己的爱好配置个人计算机和服务器，用户可以从戴尔公司的网址上选定他们所需要的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量。
戴尔公司甚至可以告诉用户：他是否因为挑选某个部件需要延期付货，是否需要考虑一个部件与另一个部件的兼容问题。
戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。
以戴尔为其大客户福特汽车提供的服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便迅速组装好合适的硬件，甚至安装好适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。
戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。
付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。
这一过程需要一个专业人员花4～6小时，并且常常出现配置错误。
是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务的呢？是IT技术，是网络技术，还是其他秘诀。
戴尔每台微机都按订货生产，从打电话到装上车只需36个小时。
订货源源不断地转到戴尔公司的三家大生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。
但是，在这些工厂是见不到库存的。
“我们所有的供应商都知道，我们要的配件必须在１小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。
“戴尔模式”的奥秘
“戴尔模式”的奥秘：效率第一走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。
它们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。
仔细看看那些证书，你就会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等。
它们体现的是“戴尔模式”的精髓：效率第一。
谈起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。
其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。
“戴尔模式”改变的不仅仅是商业供应链，也有制造业的运营。
两年前，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂。
占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。
过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走。
工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。
既没有零部件的库存，也没有成品的库存。
从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。
控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。
配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。
由于有了那些发明创造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。
有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。
用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。
而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。
相对于惠普等公司来说，戴尔在科研与发展方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。
但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是如何推出新配置或研制新电脑。
戴尔转型的得与失,企业级IT巨头与债务缠身
30Review 锐评债务缠身的戴尔众所周知，在私有化5年多之后，戴尔于去年12月28日重新上市，其重回资本市场主要有两个原因。
一是融资偿债。
收购、配件价格上涨、存储市场竞争和美国税改等因素可能加剧债务负担。
以税改为例，对于每年仅利息就要支付近20亿美元的戴尔来说，新税法生效后将给其每年带来3.74亿美元的额外税务支出。
同时，因2016年9月大手笔收购EMC，戴尔欠下460亿美元债务未消化，其中43.5亿美元债务将在2019年到期。
二是向市场炫耀转型成功的心态。
不可否认，作为全球老牌PC玩家，戴尔算是近几年变革转型力度最大的企业之一，也是转型较为成功的企业，自2013年私有化以来，实现显著的财务报表和运营提升，此番重新上市，可以向资本市场证明自己，并结合行业预期进一步抬高估值。
不过，重新上市后的戴尔并未享受到资本市场的优待和眷顾。
截至发稿前，戴尔市场缩水至489亿美元，与巅峰时期的超过“千亿美元”市值相差甚远。
换言之，当下戴尔并未重现当年神勇状态，投资人对其未来心存疑虑，而与全球PC霸主联想同一年成立的戴尔，自戴尔创始人迈克尔·戴尔2007年复出以来，一直在PC之外探索更多可能，比如重点发力企业级服务。
不过，转型有得必有失，经历阵痛在所难免。
戴尔转型的得与失，企业级IT巨头与债务缠身图Scc文龚进辉阻碍其重获信任的首要因素便是压得其喘不过气来的债务。
2月底，戴尔发布2019财年Q4及全年财报。
财报显示，戴尔于2019财年全年GAAP （美国公认会计准则）营收为906亿美元，营收增长15%，Q4收入为238亿美元，增长9％，但净亏损2.87亿美元，同比扩大116%。
其全年亏损21.81亿美元，同比缩小25%，长期债务达454.59亿美元，负债总额达1 115.66亿美元。
对于出现经营亏损，戴尔方面解释道，GAAP下经营亏损主要是由于若干非经常性费用，包括收购EMC产生的收购会计处理。
这话不假，由于当年戴尔以670亿美元的对价收购EMC，高于后者账面净资产金额，导致高出部分作为不可辨认的无形资产，在未来数年间需要进行摊销。
Dell私有化
戴尔私有化，PC主导时代落幕错失移动终端机遇，转型企业级受挫腾讯科技《TMT（Technology，Media，Telecom）解码》戴尔公司日前宣布，该公司创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）和全球科技投资公司银湖将以每股13.5美元的价格回购该公司股票，回购交易规模高达244亿美元。
假设这笔交易能够顺利进行，这将是2008年金融危机以来最大的私有化交易，也将是电脑产业近10年来最大的一宗交易。
尽管戴尔公司并未明确透露私有化的主要原因，但据MarketWatch专栏作家德沃拉克透露，迈克尔·戴尔做出这一选择的根本原因是希望能够在保留PC的基础上提供更全面的IT解决方案，但他担心华尔街依然将戴尔看作是一家PC制造商。
这与迈克尔·戴尔在2010年6月首次谈及私有化想法时的理由完全不同：在美国投资公司Sanford Bernstein的战略决策会议上，迈克尔·戴尔向分析师表示，经过三年多的转型却依然未能成功，因此他已考虑将戴尔公司私有化。
自戴尔2009年公开宣称转型以来，罕有投资机构与分析师仍将戴尔视为单纯的PC制造商，转型未成功这一理由显然更符合事实。
在PC直销业务失去竞争力后，戴尔经过短暂摇摆，放弃了移动互联网的机遇，凭借收购固守企业级客户，但这一转型并未取得预期的效果，据戴尔公司2013财年的第三季度财报显示，带该季度营收为137亿美元，较上年同期下滑11%；运营利润为5.89亿美元，较上年同期下滑48%；净利润为4.75亿美元，较上年同期下滑47%，该公司全数业务均有所下滑，消费业务甚至出现了6500万美元的亏损。
从辉煌到平庸的PC巨头自1984年成立以来，直销是戴尔公司一路发展的秘诀。
在该公司的官方宣传稿中，2004年到2007年间担任公司CEO的罗林斯(Kevin B Rollins)曾这样解释戴尔的优势：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，这种模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和为客户创造更高的价值。
浪潮视界.Inspur Vision——DELL私有化解读
浪潮视界.I nspur Vision——DELL私有化解读一、DELL私有化原因1、PC市场萎缩，DELL错失移动终端机遇，模仿IBM战略，谋求从“PC公司”向“服务公司”战略转型；2、以直销模式闻名的DELL对技术、研发的投入很少，向企业级服务转型只能依靠收购驱动业务转型，但在过去4年斥资130亿美元收购服务、软件后，公司60%营收仍来源于PC，未能转型成功；3、利润持续下滑，PC已不再创造利润；2014财年Q2利润仅为2.04亿美元，净利润较去年同期锐减72％，但其中企业级解决方案、软件和服务业务的营收增长9％，营业利润全来自服务业务部门，PC已不再创造利润；4、目前的市值是私有化最好时机；5、摆脱审查和股东的压力，专注于战略转型；二、微软参与DELL私有化原因1、观点一：获得DELL在网络直销方面的经验，以帮助自身拓展硬件业务；2、观点二：在DELL还未完成转型之前，微软作为一家软件公司，注意和一家老牌PC厂商搞好关系，维持自身的PC操作系统是一个很自然的事情，以便推出更多使用windows设备，与微软想拓展硬件业务毫无关系（毕竟DELL目前仍是PC领头羊，并且对移动终端领域没有涉足，而微软在移动终端操作系统不如苹果的IOS和google的Android，因此牢牢抓住PC端操作系统是微软必做的一件事）；三、浪潮视界观点——DELL私有化后未来走向1、战略重点：鉴于PC市场份额日益萎缩，利润微小，DELL将不再对PC重点投入，只是顺带销售，向利润高的企业服务转型是长期的必然趋势：（1）目前DELL从印度IT咨询与外包服务巨头威普罗公司(Wipro)挖来一位重要高管，负责云计算基础设施部门；（2）业内人士表示戴尔公司的上层结构正在从一个围绕客户(消费者、小型企业、公众和大型企业)的有组织模式转变为由同一个销售组织提供支持、围绕四个经营部门(PC、服务、软件、服务器和存储)建立的模式；2、产品：继续关注数据中心领域，谋求产品线进一步完善。
戴尔董事会回应私有化质疑-已评估过分拆等方案
戴尔董事会回应私有化质疑：已评估过分拆等方案戴尔董事会回应大股东批评据国外媒体报道，面临着公司股东严厉批评的戴尔董事会，周三发布声明对把公司出售给创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）和私募公司银湖资本组成的财团的决定做出了回应。
戴尔董事会独立委员会披露，它评估了其它几个替代方案，包括分拆公司、融资资本充实、更改派息数额或是继续当前的模式。
最终，戴尔董事会决定让公司进行私有化。
戴尔的私有化提议获得了董事会成员的一致通过。
目前，数位戴尔大股东已明确反对公司私有化的交易，他们当中包括了戴尔最大的两个外部股东，这也让戴尔私有化的交易在股东投票时面临夭折的风险。
美国东南资产管理公司（Southeastern Asset Management）和T. Rowe Price Group已经公开表示，他们将明确反对当前每股13.65美元的收购价格。
数位戴尔小股东也表示，他们对收购价格感到失望，只是不清楚这些股东所持的戴尔股份，能否达到阻止戴尔私有化交易所需的股份数额。
作为反对戴尔私有化交易的领导者，东南资产管理公司周二表示，将代表其重要客户长叶基金（Longleaf Partners Fund）要求戴尔披露“明确信息”。
东南资产管理公司由激进投资者梅森·霍金斯（Mason Hawkins）领导，他们还批评戴尔高管在2月的电话会议上对交易问题闭口不谈。
在周二提交的监管文件中，该公司还附带了一封信，并在其中批评戴尔强调PC销量的下滑，但却忽视IT服务部门的增长，以此为不当的收购报价寻找借口。
东南资产管理公司给出了几种建议，如可以举债展开大规模股票回购，或是分拆后逐一出售各个部门。
另外一种方法则是将戴尔不断增长的海外资金返还给所有股东，而不是用于收购。
戴尔周三还表示，在截至3月22日的“竞购条款期（go-shop period）”之前，投资银行Evercore 仍将向公司董事会特别委员会征求其它的提议。
670亿美元戴尔收购EMC到底为何
670亿美元戴尔收购EMC到底为何戴尔任意云战略的发布，让业界看到了戴尔对于若干收购过来的企业级IT厂商的整合进展，但是，与亚马逊、谷歌的云服务相比，它依然追赶不上这些企业的步伐。
提到戴尔，人们想到的除了他本人在科技界出色的创业历史和经营策略，还有戴尔作为一家全球化企业，丰富的产品线和具有特色的营销模式是它的生存发展之道，从PC、服务器、存储器这些实体产品，到系统、服务这样的无形产品，加上降低成本的直销模式，戴尔才能一步一步走向成功。
戴尔从未远离聚光灯对于自身的产品线和营销模式，戴尔从直销起家，期间经过风风雨雨，到2006年开始启动渠道销售。
再到今天的向IT综合服务交付和PC产品的综合体转型，戴尔也在与时俱进，整合产品线、根据地区特点对营销模式进行调整。
2013年戴尔电脑宣布私有化方案，这一新闻登上科技头条，集团创办人米高戴尔及SILVER LAKE基金，斥资244亿美元将戴尔私有化，股东可获得每股13.65美元现金，交易主要通过现金加股票作融资，当中微软会借出20亿美元贷款。
现时持有公司14%股权的米高戴尔，在交易完成后会继续担任主席及首席执行官。
尽管戴尔公司曾经彻底改变了全球个人电脑产业的发展格局，但该公司却错过了用户向智能手机和平板电脑的消费趋势以及企业计算技术向数据中心和云计算网络的迁移浪潮。
从某种程度上来说，迈克尔?戴尔希望通过私有化过程来努力重塑戴尔公司的往日辉煌。
两年后的今天，戴尔又一次登上科技界的头条，尽管背负着120亿美元左右的负债，戴尔还是举债并最终以670亿美元这个创造了全球科技市场最大规模的并购交易将EMC 收于髦下，戴尔迫切需要EMC来提高其企业级业务、存储业务的竞争力。
戴尔在全球PC市场的份额仅占14%左右，落后于联想和惠普，在整个PC市场低迷不振、持续下滑的前提下，联想和惠普的日子都不好过，更何况排名第三的戴尔。
戴尔迫切需要在一个具备增长潜力的新兴市场，即大家一致看好的企业级市场拥有一席之地。
私有化：戴尔无奈而必需的冒险？
毫无疑问这是 戴尔衰 落的迹象 。 管作为Ｐ 尽 Ｃ市 场 曾经 的 王者 ， 尔 的 直销 模 式 曾重 塑 了 Ｐ 戴 Ｃ产业 ， 超 过 以 行 业平 均 水平 的 高 毛 利 润 率 将 对 手 远 远 抛 在 身 后 。 近 但 三 年戴 尔 步履 维 艰 ， 困在 自己的 圈 子里 出不 来 — — 在 正 Ｐ Ｃ市 场 上 ， 尔 ２ ０ 年 被 惠 普 超 越 ， 失 头 把 交 椅 ； 戴 ０７ 痛
坦 承 ：“ 于 个人 消 费 者业 务 ， 认 为 大 幅 度 地 缩 减 规 对 我
模是一个失误。 ”
在 此 后三 年 半 期 间 ， 尔 公司 进 行了 超 过 １ 笔 的 并 戴 ０
购 、 减 约 ｌ 个职 位 ， 雇请 了来 自摩 托 罗拉 和 耐 克 的 裁 万 并
高 管 希望 以此 增 加 产 品 的 吸 引力 。
Ｃｏ ａ ｙ ＆ Ｅｎ ｒ ｐ ｅ ｅ ｒ／ ｍｐ ｎ ｔｅ ｒ ｎ ｕ 公司 与企 业家
私有化 ：戴尔无奈而必 需的 冒
文：
嘲■ —瞄
回 归 戴 尔 公 司 三 年 半 以 来 ， 尔 创 始 人 迈 克 戴
开 创 性 的 “ 销 ”模 式 令 戴 尔 公 司 大 获 成 直 ２ ０ 年 ， 超 越 所 有 对 手 成 为市 场 占有 率 第一 的 ｆ ０１ 它 司。 这一 模 式 使 得 戴 尔公 司 在讨 好 企 业 和 行业 大客 如鱼 得 水 ， 过 其应 对 复 杂 多 变的 个人 消 费 市场 时 不
２ ０ 年， ０ ７ 当原 本 计 划 隐 居 幕 后 的 迈 克 尔・ 尔 戴
戴尔私有化标本皆不治
戴尔私有化标本皆不治作者：暂无来源：《新财富》 2013年第5期作为一家硬件组装商，戴尔电脑的企业DNA中从来都没有创新和变革的印记；作为创始人，戴尔对自己创造的商业模式过于迷恋。
这种原创者情结加上漠视时代变化的鸵鸟心态非常致命，私有化肯定不能救之于水火。
2013年3月，黑石集团（Blackstone Group）和亿万富豪卡尔·伊卡恩（Carl Icahn）各自提出了收购戴尔的方案。
数月来，就戴尔私有化所展开的博弈已牵扯多家IT和金融巨头，可时至今日，局势依然扑朔迷离。
这家只有不到30年历史的公司，曾是高科技产业又一个现实版的美国梦。
1984年公司创立时，麦克·戴尔（Michael Dell）尚在读本科，他在德州大学的宿舍里创办了这家企业。
创办伊始，独特有效的直销商业模式使其飞速增长，第一年营业额就高达7000万美元。
上世纪90年代，戴尔电脑进入黄金时期，不但在1992年跻身财富500强，并于1999年超越康柏（Compaq）成为全球最大电脑商。
年轻的戴尔用1000美元起家，迅速打造出一个560亿美元的高科技企业帝国，风头一时无两。
2000年后，戴尔电脑仍然增长迅速。
2004年，功成名就的戴尔将总裁宝座交棒于凯文·罗林斯（Kevin Rolliins），期待其将公司带向再一次辉煌。
可事与愿违，戴尔电脑衰态尽显，虽然销售继续增长，但增速缓慢，股价跌幅高达25%。
即使戴尔再度出山，重新掌舵，也难挽大势。
虽然今天的戴尔电脑仍是超级科技企业，员工高达10万余人，2012年利润35亿美元，但全线败退似乎已成定局。
2013年2月5日，戴尔宣布通过由微软和私募基金银湖（Silver Lake）参与的杠杆收购将自身变为私有企业。
此举在高科技行业甚为罕见，但似乎也无力回天。
商业模式具有致命弱点戴尔电脑衰落的最大原因，是其当年赖以称雄的商业模式其实具有致命弱点。
30年前，电脑产业中间商众多，产业链极其低效。
戴尔私有化面临难题
戴尔私有化面临难题作者：暂无来源：《计算机世界》 2013年第3期编译沈建苗戴尔的高市值和近期艰难转型，导致难以找到潜在的投资者。
戴尔近日在与私募股权公司洽谈收购事宜，不过分析师们声称，这个过程可能不太顺利，因为戴尔的高市值，加上正努力从一家大众化PC 供应商向企业IT 供应商转型，这意味着需要多家私募股权公司注入资金，才有可能完成收购。
消息传出后，戴尔股价在1 月15 日应声上涨，上涨趋势持续到了第二天下午，成交价为每股12.69 美元。
“收购可以让戴尔摆脱华尔街要求其财务状况表现良好的压力，有望帮助这家公司致力于长远目标。
”分析师们表示，但由于最近的财务窘境、高管纷纷离任，以及组织体系因严重依赖低利润PC 业务而无以为继，所以这家公司的长期生存能力依然面临问题。
美国投资研究公司Sterne Agee 的财务分析师Shaw Wu 估计戴尔的市值约为210 亿美元，他也表示，私募股权收购不太可能，因为这需要“大规模融资”，势必需要多家私募股权公司才能满足收购价。
他还对戴尔的结构和业务的稳定性提出了质疑。
但有些分析师认为，私募股权公司出手收购行得通。
Ovum 调研公司的首席IT 分析师Carter Lusher 称，“戴尔的目标说白了就是提供整套IT 解决方案，并提供配套服务。
虽然这个转型已进行了好几年，但仍有好多工作要做。
可投资者目光短浅，只关心下一季度的每股收益。
所以满足每个季度的盈利预期一直是戴尔的一块心病。
”他进一步解释说：“走私有化道路，以便实行重组公司所需要的重大变化，这具有战略意义。
”然而，走私有化道路并不是万能的，因为改变所有制结构需要付出高昂的成本。
“要是戴尔没有合适的私募股权合作伙伴，它会发现自己处于比作为上市公司还要糟糕的境地。
”Lusher 说。
近几年来，戴尔一直在重组业务，尽量远离低利润PC 产品，转而涉足企业业务，以增强盈利能力。
该公司已经缩减了低价PC 系列，扩大了高价产品系列，希望在竞争激烈的PC 市场提高利润。
“新创企业”戴尔
“新创企业”戴尔作者：仲继银来源：《董事会》2013年第12期2013年10月，戴尔公司完成私有化，从纳斯达克退市。
这背后，隐含了一个企业家精神再创的故事。
27岁的500强CEO毫无疑问，迈克尔？戴尔颇富创业家精神。
戴尔1965年生于美国休斯顿，父亲是牙医。
戴尔和宜家创始人坎普拉德一样，天生生意头脑，打小就会赚钱。
12岁时戴尔倒腾邮票赚了2000美元；16岁时，替《休斯敦邮报》拉订户，一年赚了1.8万美元，比其中学老师收入还高。
1980年，戴尔得到一台电脑，拿回家后就给拆了又重新组装上，从此鼓捣电脑成了他的一大爱好，并从这里寻找到了新的商机。
中学毕业后，18岁的戴尔遵父母之命进入奥斯汀德克萨斯大学医科，但父母没有注意到，他开着去上学的自己赚来的宝马汽车里放着多台个人电脑。
1984年1月，戴尔创建了“个人电脑有限公司”，买来零部件组装好电脑后，卖给同学。
大一结束时，公司改为“戴尔电脑公司”。
1984年，仅完成了大一学业后，戴尔离开了学校，专注电脑生意。
他在电脑杂志上刊登系列广告，直接向消费者销售，并提供多种方案来让消费者有更多组装选择。
1985年戴尔公司推出第一部拥有自己独特设计的电脑，并推出了无条件退款和保证隔天上门维修服务。
成立4年后，戴尔公司在纳斯达克IPO，融资3000万美元。
1992年，戴尔公司进入《财富》世界500强，戴尔成为500强企业有史以来最年轻的CEO。
1996年戴尔开始通过网站销售电脑，上线仅半年后，就创造了日销售百万美元的业绩，2000年网上销售达一天4000万美元；2001年超过康柏，成为世界最大个人电脑厂商。
一波三折私有化2002年开始，戴尔公司迅速扩展进入服务器、存储、打印机、移动电话和MP3播放器等领域，进展顺利。
在此背景下，2004年3月，戴尔卸任CEO，只担任董事长，总裁兼COO罗林斯成为总裁兼CEO。
由于没有预见到电脑市场从台式机向笔记本的转换趋势，2006年戴尔公司失去了电脑市场老大的宝座。
戴尔：大数据下的战略转型
戴尔：大数据下的战略转型为了让公司走出困境，戴尔创始人不惜接受较低股票估值，谋求公司私有化退市，为大规模变革扫清阻力。
PC衰落让戴尔已无退路，只能转向软件和服务，抓住大数据和云计算机会放手一搏，过去两年相继收购了20多家公司，斥资几十亿美元弥补短板。
■ 文/张振生2013年2月中旬，戴尔公司公布的监管文件显示，其首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）已同意接受较低的股票估值，也就是他所持16%戴尔公司股份的价值，较其他股东所能获得的价格低2%左右，以此推进戴尔240亿美元的私有化交易。
戴尔公司目前市值200多亿美元，为什么非要私有化退市呢？这个原因，看看惠普变革受阻的遭遇，想想阿里巴巴B2B为什么退市就明白了，这是在为大规模变革铺路，避免变革被投资者牵制。
惠普在这方面吃过大亏，作为业务和困境类似的老对手，戴尔必然要吸取惠普的前车之鉴。
也许很难想象，一家每年营收600亿美元的公司，正在面临着生死考验，PC衰落已是无法逆转的大势，有传闻称，戴尔董事会正考虑剥离PC 业务，戴尔已没有别的退路，只能转向软件和服务，但这步棋比IBM和惠普晚了很多年，技术和人才储备等并不成熟，转型难度非常大。
私有化与复兴戴尔之所以选择私有化，最主要原因，是戴尔转型之路屡屡受挫，为了避免资本市场和监管压力，将掌控权握在自己手中。
不再暴露于资本市场，不再受股东牵制，戴尔能够更灵活地选择战略重组和转型。
戴尔如今的营收规模在600亿美元左右，PC 业务一直下滑，尽管迈克尔·戴尔对转型表示很乐观，并且提到“我们的企业解决方案和服务业务现在占了毛利的50%。
戴尔的转变正良好进行，但我们意识到它需要更多时间、投资和耐心。
”但PC仍然是戴尔挥之不去的标签，拖累戴尔净利润逐季下滑，据市场研究机构Gartner的数据显示：2012年四季度，戴尔在全球PC市场的份额已从2011年同期的12.5%下滑至略高于10%，出货量更是同比大幅下跌了20%，伴随PC价格下跌，产品毛利率也大幅降低。
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戴尔私有化原因：PC市场变化战略失误
戴尔从此前的风光无限沦落到当前的私营化求生，主要是受PC市场环境变化以及该公司战略失误所致，而戴尔的私有化交易对其股东来说也是一件大好事。
本站为大家整理了戴尔私有化原因：PC市场变化战略失误，以下是具体详情：
戴尔私有化原因：PC市场变化战略失误
北京时间2月22日消息，科技博客MarketWatch报道，财经撰稿人莫顿(Andre Mouton)发表文章称，戴尔从此前的风光无限沦落到当前的私营化求生，主要是受PC 市场环境变化以及该公司战略失误所致，而戴尔的私有化交易对其股东来说也是一件大好事。
以下是文章详细内容：
在早2007年，戴尔目前的现状就已经呈现在人们面前了。
在市场份额连续两年下滑，股东价值缩水超过三分之一后，戴尔董事会赶走了当时的CEO凯文?罗林斯(Kevin Rollins)，戴尔创始人迈克尔-戴尔(Michael Dell)重新回到公司担任CEO。
此后的变化，都发生的非常迅速。
2007年5月份，戴尔宣布将个人电脑销售渠道拓展至沃尔玛，而在不久之后，其他
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以戴尔为教训特斯拉借鉴私有化需谨慎
特斯拉CEO马斯克
据彭博社北京时间8月9日报道，在特斯拉公司私有化问题上，埃隆·马斯克(Elon Musk)似乎想要借鉴戴尔公司CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)的做法。
但是，如果马斯克认为仅仅让陷入亏损的特斯拉退市就能解决他的所有问题，那幺他并未吸取戴尔私有化的教训。
两家公司有明显的相似之处：和迈克尔·戴尔一样，马斯克也是陷入挣扎的上市公司——特斯拉——的创始人兼CEO。
他必须面临严格的公众监督，对其策略吹毛求疵的分析师以及满怀期待、愿意在一个糟糕季度后助公司渡过难关的投资者。
2013年，迈克尔·戴尔通过一笔杠杆收购交易将戴尔私有化，摆脱了这些外部力量的束缚。
迈克尔当时表示，在PC市场萎缩之际，他需要在决策上获得更大自由以带领公司转型。
现在，5年后，迈克尔发现私有化有其自身。
戴尔宣布将私有化的选择
最近，世界第三大电脑制造商戴尔宣布将私有化。
此消息一出，其它众多科技公司，尤其是公司股价萎靡的科技公司的领导者可能也有了类似的想法。
由戴尔公司的创始人麦克尔·戴尔领衔的财团有望以244亿美元回购戴尔，将其从纳斯达克退市。
上市25年以来，戴尔一直是纳斯达克最有名的公司之一。
在过去的5年，英特尔的股价表现不佳，思科公司的股价也出现下跌。
这些巨头是否也会考虑采取和戴尔同样的道路？在何种条件下类似戴尔的私有化才能有战略意义？让我们首先了解一下私有化的“成本”和好处。
因为私有化涉及大量股债置换，因此私有化存在风险，在经济衰退期私有化后的公司很难偿债时，情况尤其如此。
另外，私有公司的资本成本可能会更高，因为在透明度和公司治理方面，约束私有公司的标准与约束上市公司的标准不同。
既定的道路就好处而言，私有化为管理层提供了更多自由。
管理层可以选择既定的战略道路，而无需担心每个季度都做出超强的业绩。
此外，私有化可以利用公司的真正价值和公司的市场价值之间存在的真实错配。
历史上，失败的私有化和成功的私有化并存。
2007年，香港宜进利集团对表现良好的新加坡豪华手表零售商——先施表行，进行私有化。
6个月内，宜进利集团在债务重压下崩溃。
另一方面，在我最近出版的新书（《高绩效企业：世界顶级成功者之成功战略》，由John Wiley 出版社出版）中，我探讨了雀巢对眼科产品公司——爱尔康进行的私有化。
收购该公司后，雀巢信任爱尔康的管理层（该管理层业绩突出），只提供广泛的指导和战略支持，可能还包括为爱尔康的一些收购提供资金。
在不考虑资金时值和雀巢额外增加的投资的情况下，爱尔康的价值从1978年仅有的2.8亿美元攀升至2002年的25亿美元。
2002年，爱尔康从纽约证交所退市。
2010年1月，诺华公司同意私有化收购爱尔康。
当时，爱尔康的价值已接近400亿美元。
总体而言，私有化在以下几个条件下可以讲得通。
1. 首先，当前环境、被私有化公司的战略道路和未来前景存在一些不确定性。
戴尔私有化落定,即将开始新篇章
戴尔私有化落定，即将开始新篇章
前些日子，著名口碑品牌戴尔CEO迈克尔·戴尔在再三思索下，以249亿美元的价格将这家苦苦挣扎的PC厂商私有化，随着私有化交易形成，戴尔将于美国当地时间周二美股收盘后，正式从纳斯达克证券交易所下线。
作为全球著名口碑品牌PC厂商之一，戴尔上市时间长达数十年，而此次私有化交易则为其上市旅程划下了一个句点。
与竞争对手的境况相似，由于智能手机和超轻薄平板电脑越来越受到消费者追捧，导致近几年全球PC销量大幅下滑，受到重创，作为PC厂商的戴尔未能幸免。
戴尔可以说是过去十年里全球最大的PC厂商，该公司股价在2000年全盛期一度达到50美元，但这之后，戴尔却只能眼睁睁地看着自己公司的股价一路狂跌。
此次私有化交易最终的成交价格是每股13.75美元，外加每股13美分的特别股息。
CEO迈克尔·戴尔表示：戴尔已经成为一家著名口碑品牌的私有化公司，即将以新的姿态迎接新的未来，我们的团队遍布全球，我们的目标就是将我们的客户的需求服务到位，做到百分之百精益求精，只有这样，我们的品牌才能更加有竞争力。
戴尔私有化？现金充裕 或遭大股东强烈反对 - 戴尔私有化,戴尔
戴尔私有化？现金充裕或遭大股东强烈反对- 戴尔私有化,戴尔瑾：戴尔私有化？现金充裕或遭大股东强烈反对据国外媒体报道，据两名消息人士透露，PC厂商戴尔目前正在与私募股权公司进行私有化谈判。
消息人士表示，戴尔正与至少两家公司进行私有化谈判。
据悉，此次谈判目前处于初步阶段，并有可能“流产”，因为这些私募公司可能无法为戴尔提供私有化所需的资金，或无法解决该公司在未来如何退出投资市场等问题。
传戴尔正在进行私有化谈判其中一名消息人士表示，戴尔已与数家大型银行就私有化融资进行了接触。
戴尔创始人兼CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)一直在通过收购，来让公司能够向企业卖出更多的产品和服务。
随着消费者向iPad、及Android设备等转移，为此，戴尔一直在努力重夺PC市场份额。
消息人士表示，戴尔CEO持有公司15.7%股份，这使得企业能够更加便捷的筹措到私有化所需资金。
今年12月，高盛将戴尔的股票评级上调至“买入”，该公司表示，戴尔资产负债表上的现金结余净额显示出，该公司有机会进行一次杠杆买断交易。
高盛分析师比尔·肖普(Bill Shope)在报告中表示，虽然市场对PC的需求在持续下滑，但是，戴尔现金结余净额约为51.5亿美元，“这为该公司提供了一些下行缓冲，让其能够在合适的条件下，进行一次杠杆买断交易或杠杆资本重组。
”2007年，迈克尔·戴尔重新执掌戴尔CEO一职，他曾在2010年表示考虑过对公司进行私有化。
去年，戴尔的市值已缩水三分之一。
在计划私有化消息曝出后，该公司股价已大涨10%。
（瑾瑜）而另有国外知名媒体今天载文称，由于戴尔拥有充裕的现金储备，是市盈率最低的科技股之一，传言中的私有化可能会遭到大股东强烈反对。
以下为文章全文：鉴于即使股价今天曾一度上涨14%至12.43美元，现金充裕的戴尔的市盈率也处于较低的水平，戴尔私有化的努力会招致大股东的强烈不满。
今天常规交易中，戴尔股价上涨1.41美元，涨幅为12.96%，报收于12.29美元。
私有化和转型两头碰壁戴尔与HP苹果差距拉大
私有化和转型两头碰壁戴尔与HP苹果差距拉大“戴尔已经落后了。
”赛迪顾问副总裁赵刚认为，虽然桌面应用在一定时间内还有很大的存在空间，固定终端还有一定的市场，很多计算也需要PC终端，但移动市场已经成为一种趋势。
比起上一轮竞争中戴尔推出PC定制模式的创举，戴尔在移动互联时代的这轮竞争中确实是落后了。
【IT商业新闻网讯】（记者叶子青、刘佳）“戴尔确实是落后了！”赛迪顾问副总裁赵刚认为：在移动互联网渐渐成为消费主流的新一轮竞争中，曾经在上一轮的PC业务竞争中退出PC定制模式创举的戴尔，起步太晚、业绩也一直停滞不前，而偏偏还是一个没有主机和整套基础设施的企业，在赶上竞争对手方面显得有些力不从心：如惠普、如苹果。
转型迟缓停滞“转型过程还未完成，如果我必须给评价，那就是未成功。
”今年6月戴尔CEO迈克尔·戴尔（Michael Dell）无奈地表示。
戴尔先后在2007年和2009年丧失了PC市场上第一和第二的宝座，而此后其CEO进行的改革与收购，均被指为模仿苹果与惠普，成效不大。
直至如今，戴尔仍有近一半以上的营收来自于利润率不断下滑的PC业务，可事实上，如今消费者产品的增长将来自移动产品。
针对这一情况，戴尔首席财务官布莱恩·戈拉登（Brian Gladden）在接受采访时表示，尽管戴尔PC业务规模很大，但公司将利用PC业务带来的现金流增加研发投入，扩大服务器、存储、网络设备以及服务业务。
同时他还肯定地说，戴尔将围绕企业升级硬件和PC的趋势来制定战略：“消费者市场也很重要，戴尔将推出几款智能手机和平板电脑。
但这并不是说我们将在消费者市场对惠普发起攻击，那不是我们考虑的重点。
”赛迪顾问副总裁赵刚这被业界看成是“戴尔已经落后了。
”赛迪顾问副总裁赵刚认为，虽然桌面应用在一定时间内还有很大的存在空间，固定终端还有一定的市场，很多计算也需要PC终端，但移动市场已经成为一种趋势。
比起上一轮竞争中戴尔推出PC定制模式的创举，戴尔在移动互联时代的这轮竞争中确实是落后了。
戴尔的自我颠覆-管理资料
戴尔的自我颠覆-管理资料4月17日，戴尔宣布产品开始进入300多家苏宁店，同时进入的还有五星、美承等全国几百家零售店进行销售，。
而此前，戴尔的产品已经进入900家国美零售店，遍布全国145个城市。
戴尔一直以其直销模式著称，但随着目前全球消费市场的规模快速增长，直销模式却成了戴尔的掣肘。
2006年第三季度，戴尔全球PC霸主的宝座被惠普夺走，戴尔的业绩明显偏离了华尔街的预期，原CEO凯文。
罗林斯由此而无奈下课，于是戴尔创始人迈克尔。
戴尔重新出山担任CEO.迈克尔。
戴尔在2007年2月份复出后，就立刻以变革者的姿态开始行动，并且首先针对由自己一手创立的直销模式“开刀”。
1年的时间已经过去，戴尔终于让人看到了变化。
信仰多元化戴尔打破单一的“直销信仰”，是从进军消费类市场开始的。
以前，戴尔进入任何一个新市场都是从大的企业客户开始做起，通过大企业客户的品牌溢出效应，逐渐发展包括小型企业业务和针对家庭用户的消费类业务，这是整个戴尔公司全球通行的做法。
现在，戴尔首次把消费业务独立出来，并作为一大战略重点予以发展，这在戴尔历史上可算是一次颠覆性的转变。
为此，戴尔引进了原摩托罗拉手机部门的总裁RonGarriques担任消费部门的负责人。
戴尔在中国的消费业务是去年才开始的，该部门的负责人、戴尔大中华区消费业务总经理杨超和他的全球大老板一样，也来自摩托罗拉手机部门。
杨超没有全面照搬零售市场经验，而是把这些经验与戴尔的直销模式进行整合。
就此，杨超推出了全新的零售模式——戴尔在国美等零售店采取的是现货销售和网上定制化(网单)两种销售形式并行的方案。
也就是说，消费者可以在货架上直接购买戴尔的现货产品，也可以通过在零售店和网络完成个性化的定制购买。
据杨超介绍，零售业务中“网单”业务成长非常快，在整个国美系统销售的戴尔产品中，网单业务已经占有25%.目前国美全国900家门店中的400多家正在接受网上订货。
“其实现场卖货不是戴尔的优势，我们的长远规划是所有的店面都可以做到同时既有现货销售也有网上订购。
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浅谈戴尔私有化背后的原因 “戴尔的融资渠道加上手中的现金戴尔的融资渠道加上手中的现金，，与私有化标的所需要的金额很接近的金额很接近。
”近日近日，，一位不愿透露姓名的戴尔中国内部人士对记者表示人士对记者表示，，尽管公司内部尚没有关于私有化的明确信息，但这在操作上是可行的但这在操作上是可行的。
““最近几年来最近几年来，，戴尔围绕服务和软件方向的转型戴尔围绕服务和软件方向的转型，，进行了很多收购了很多收购，，扩展产品线扩展产品线。
”戴尔服务戴尔服务（（中国中国））有限公司旗下戴尔咨询董事总经理郑宇凯此前在接受记者采访时表示下戴尔咨询董事总经理郑宇凯此前在接受记者采访时表示，，作为全球发展战略之一作为全球发展战略之一，，戴尔希望能更多地在服务层面延伸。
戴尔最新财报显示戴尔最新财报显示戴尔最新财报显示，，目前其企业级解决方案和服务占据了公司了公司11/3 3 的收入和一半的毛利的收入和一半的毛利的收入和一半的毛利。
戴尔咨询戴尔咨询戴尔咨询TMT TMT TMT行业董事傅博对记者表示行业董事傅博对记者表示行业董事傅博对记者表示，，戴尔服务此前在中国的金融中国的金融、、电信电信、、能源等领域拥有很多企业级客户能源等领域拥有很多企业级客户，，而随着网购的井喷着网购的井喷，，电子商务也被戴尔视为服务业务的新增长点。
““私有化可以为戴尔转型提供更多的腾挪空间私有化可以为戴尔转型提供更多的腾挪空间。
”上述戴尔中国内部人士说戴尔中国内部人士说。
获得获得获得IT IT IT解决方案和服务解决方案和服务解决方案和服务，，小型企业客户超过小型企业客户超过100100100万家万家万家。
上述戴尔人士认为上述戴尔人士认为上述戴尔人士认为，，私有化让戴尔可以不用顾忌资本市场对短期业绩的关注场对短期业绩的关注，，令其在公司业务重组和转型上有更大的空间的空间。
戴尔私有化逻辑戴尔私有化逻辑 市场调研机构市场调研机构市场调研机构Gartner Gartner Gartner在今年在今年在今年11月1414日发布的调研数据日发布的调研数据称，20122012年第四季度年第四季度年第四季度，，戴尔戴尔PC PC PC出货量为出货量为出货量为920920920万部万部万部，，尽管市场份额仍位列第三额仍位列第三，，但出货量同比下滑但出货量同比下滑202020..9%。
而同期全球而同期全球PC PC PC市场市场的下滑幅度为的下滑幅度为44.9%。
PC PC PC业务不振的同时业务不振的同时业务不振的同时，，戴尔的私有化传闻此起彼伏戴尔的私有化传闻此起彼伏。
来自美国资本市场的消息称美国资本市场的消息称，，戴尔正考虑通过杠杆收购的方式谋求私有化求私有化。
由于戴尔的庞大体量由于戴尔的庞大体量，，这个交易如能成行这个交易如能成行，，将成为20082008年金融危机以来全球规模最大的私有化案例年金融危机以来全球规模最大的私有化案例年金融危机以来全球规模最大的私有化案例。
事实上事实上事实上，，早在早在200720072007年创始人迈克尔年创始人迈克尔年创始人迈克尔??戴尔戴尔（（Michael Dell ）复出复出，，重新担任戴尔重新担任戴尔CEO CEO CEO以来以来以来，，戴尔就在力图重振戴尔就在力图重振PC PC PC业务的业务的同时同时，，谋划公司的转型谋划公司的转型，，将公司业务从低利润且竞争激烈的PC PC业务延展到利润率更高的业务延展到利润率更高的业务延展到利润率更高的IT IT IT服务上服务上服务上。
第 第 1 1 1 页页 ““戴尔这些年来的收购戴尔这些年来的收购，，都是围绕着这种转型逻辑展开。
”前文提及的戴尔中国内部人士认为前文提及的戴尔中国内部人士认为。
举例来说举例来说，，2012年7月，戴尔就宣布以戴尔就宣布以242424亿美元收购亿美元收购亿美元收购Quest Software Quest Software Quest Software，，以扩大其软件业务其软件业务。
戴尔称戴尔称，，在过去的四年内在过去的四年内，，公司已经投资了超过100100亿美元亿美元亿美元，，以提供创新以提供创新、、高性能的端到端解决方案高性能的端到端解决方案，，包括在20122012年对年对年对Wyse Wyse Wyse、、SonicWall SonicWall和和Quest Software Quest Software等的收购等的收购等的收购。
除了布局软件除了布局软件除了布局软件，，戴尔转型的另一个方向是戴尔转型的另一个方向是IT IT IT服务服务服务。
2009年9月，当时仍是全球第二大个人电脑制造商的戴尔宣布出资3939亿美元现金亿美元现金亿美元现金，，协议收购佩罗系统协议收购佩罗系统((Perot Systems Perot Systems))，向IT IT服服务迈出第一步务迈出第一步。
佩罗系统由美国前总统候选人罗斯佩罗系统由美国前总统候选人罗斯佩罗系统由美国前总统候选人罗斯??佩罗佩罗((Ross Perot Ross Perot))创办。
傅博对记者表示傅博对记者表示，，佩罗系统公司是一家全球最早从事软件外包服务的公司件外包服务的公司，，同时它也是全球最大的在医疗领域咨询加实施提供商加实施提供商。
““从历史角度来看从历史角度来看，，私有化模式对戴尔的私有化模式对戴尔的IT IT IT服务业务有服务业务有帮助帮助。
”前述戴尔人士表示前述戴尔人士表示，，很多大的咨询公司是合伙制很多大的咨询公司是合伙制，，尤其是在面对大型客户时尤其是在面对大型客户时，，这有助于其建立长期的客户关系。
事实上事实上事实上，，迈克尔迈克尔??戴尔复出以来戴尔复出以来，，戴尔的去戴尔的去PC PC PC化已经取得化已经取得一定成效一定成效。
根据戴尔在根据戴尔在201220122012年年1111月月1616日发布的财报日发布的财报日发布的财报，，在2013财年第三财季财年第三财季，，戴尔的季度营收为戴尔的季度营收为137137137..2121亿美元亿美元亿美元，，同比下滑1111%%；净利润为净利润为44.7575亿美元亿美元亿美元，，同比下滑同比下滑474747%%。
但值得注意的是，戴尔企业解决方案和服务收入在这个财季同比增长了戴尔企业解决方案和服务收入在这个财季同比增长了33%，达4848亿美元亿美元亿美元，，该部门整个财年的营收将达约该部门整个财年的营收将达约200200200亿美元亿美元亿美元。
戴尔在戴尔在戴尔在201220122012年年1212月举行的戴尔全球大会上披露的数据显月举行的戴尔全球大会上披露的数据显示，目前有超过目前有超过959595%%的财富的财富500500500强企业依靠戴尔电子商务带火强企业依靠戴尔电子商务带火IT IT系统需求系统需求 作为戴尔向作为戴尔向作为戴尔向IT IT IT服务转型的一部分服务转型的一部分服务转型的一部分，，戴尔在中国也摆开了架势架势。
戴尔相关人士介绍说戴尔相关人士介绍说戴尔相关人士介绍说，，在中国市场在中国市场，，戴尔服务业务由原佩罗中国业务佩罗中国业务、、戴尔自身服务团队戴尔自身服务团队，，以及毕博咨询中国业务三部分组成三部分组成。
其中其中，，毕博中国部分于毕博中国部分于200920092009年被佩罗系统收购年被佩罗系统收购而来而来。
傅博表示傅博表示，，目前戴尔咨询是戴尔服务目前戴尔咨询是戴尔服务（（中国中国））有限公司旗下的子品牌之一司旗下的子品牌之一，，团队主要来自原佩罗中国和毕博中国。
除了在电信除了在电信除了在电信、、金融金融、、能源等成熟市场与竞争者抢单能源等成熟市场与竞争者抢单，，戴第 第 2 2 2 页页尔的咨询业务尤其看重新兴的中国电子商务市场尔的咨询业务尤其看重新兴的中国电子商务市场。
““戴尔在戴尔在PC PC PC业务上的直销模式业务上的直销模式业务上的直销模式，，本身就是电子商务本身就是电子商务。
”傅博表示傅博表示，，以往戴尔不愿意将这部分的核心竞争力与外界分享。
郑宇凯表示郑宇凯表示郑宇凯表示，，中国企业对于电子商务的态度在不断改变，可能两年前大家听到的声音主要是电子商务不赚钱可能两年前大家听到的声音主要是电子商务不赚钱；；一年以前年以前，，可能还是在说电子商务不赚钱可能还是在说电子商务不赚钱，，但觉得不得不做但觉得不得不做；；现在很多企业都意识到要在电子商务市场上占据一席之地现在很多企业都意识到要在电子商务市场上占据一席之地。
““不管是国美不管是国美、、锦江集团这样对电商有宏观战略规划的企业企业，，还是抱着试试看的心态试水的客户还是抱着试试看的心态试水的客户，，都要意识到都要意识到IT IT IT系系统的重要性统的重要性。
”郑宇凯说郑宇凯说。
在记者的采访中在记者的采访中在记者的采访中，，这一点也得到了很多传统企业人士认同。
富安娜家纺富安娜家纺富安娜家纺（（002327002327..SZ SZ））的IT IT总监孔令军就对记者表总监孔令军就对记者表示，以“双十一双十一””为例为例，，这种电商促销的突发性比较强这种电商促销的突发性比较强，，等于一天做了好几个月的生意于一天做了好几个月的生意，，会对企业的后台系统和外部快递服务能力带来很大压力递服务能力带来很大压力。
据孔令军透露据孔令军透露据孔令军透露www www www..jt cn，，去年去年““光棍节光棍节””期间期间，，由于快递的爆仓和不堪重负于快递的爆仓和不堪重负，，业内有家企业的货业内有家企业的货，，原本要发去重庆重庆，，却被发到了东北却被发到了东北。
““只要有客户投诉只要有客户投诉，，商家就必须无条件退货商家就必须无条件退货，，投诉多了，评价就下降评价就下降，，还有可能关你的店还有可能关你的店。
”孔令军说孔令军说，，大家越来越意识到来越意识到，，电子商务对后台系统支撑的要求越来越高电子商务对后台系统支撑的要求越来越高。
富安娜家纺是一家制造销售家居富安娜家纺是一家制造销售家居富安娜家纺是一家制造销售家居、、床上用品的传统企业，于20092009年年1212月月3030日在深交所上市日在深交所上市日在深交所上市。
根据其根据其201220122012年三季年三季报，去年前三季度去年前三季度，，富安娜家纺的营收收入为富安娜家纺的营收收入为111111..9292亿元亿元亿元，，同比增长比增长262626..2121%%；净利润为净利润为11.6363亿元亿元亿元，，同比增长同比增长262626..3939%%。
在销售渠道上售渠道上，，富安娜家纺过去以线下零售为主富安娜家纺过去以线下零售为主，，截至截至201120112011年年底，其在全国有其在全国有190019001900多家专卖店多家专卖店多家专卖店//柜。