国内被收购品牌分析
管理层收购典型案例分析
管理层收购典型案例分析目录一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333） (1)二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055） (2)三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066） (4)四、恒源祥2001年反向MBO (6)五、胜利股份2002年MBO（股票代码：000407） (7)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (9)七、江苏吴中2003年MBO（股票代码：600200） (11)八、铜峰电子2004年MBO（股票代码：600237） (13)九、康缘药业2004年被动MBO（股票代码：600557） (15)十、美罗药业2004年MBO（股票代码：600297） (17)一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333）（一）公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人，以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的，最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并，并于2013年上市。
MBO前，控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
（二）MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动，至2000年12月完成，历时约1年左右。
（三）MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日，美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”，注册资本为1036.866万元。
2、协议收购（1）2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股（占粤美的股权的7.25%）。
（2）2000年12月20日，美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股（占总股本的14.94%）。
本次股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析好孩子是中国一家知名的母婴产品品牌，专注于婴幼儿食品、奶粉和护肤品等领域。
该公司近年来一直积极寻求并购机会来扩大市场份额和提高竞争力。
本文将结合实际案例，对好孩子的一次并购案例进行分析，并探讨其对好孩子的影响。
好孩子于2024年成功并购了竞争对手小野松子公司，这次并购被视为好孩子拓展市场和实现快速扩张的重要一步。
小野松子公司是一家在婴幼儿食品领域具有较高知名度和影响力的公司，其产品质量和品牌认同度都很高。
通过收购小野松子公司，好孩子一方面可以吸收其市场份额和客户资源，另一方面可以通过整合两家公司的产品线，提升公司整体的竞争力。
首先，通过并购得到小野松子公司的市场份额和客户资源，可以帮助好孩子迅速扩张市场份额。
在婴幼儿食品领域，市场竞争异常激烈，好孩子通过并购可以迅速扩大自己的市场份额，有效抑制竞争对手的发展。
此外，小野松子公司在一些地区和渠道上有一定的优势，好孩子可以通过这些资源迅速进入并开发新的市场。
其次，好孩子通过并购可以实现产品线的整合，提升公司整体的竞争力。
小野松子公司的产品线和好孩子有一定的重叠，但也有一些不同之处。
通过并购，好孩子可以整合两个品牌的产品线，提供更多种类丰富的产品给消费者。
同时，好孩子可以借鉴小野松子公司的产品特点和技术，提升自己的产品质量和研发能力，进一步增强竞争力。
此外，好孩子的并购还带来了一些挑战和风险。
首先，整合两家公司的文化和团队可能会面临一定的难度。
好孩子需要花费一定的时间和资源来整合两个公司的运营和管理体系，确保公司能够有机地协同工作。
其次，好孩子需要处理好与小野松子公司的员工和客户的关系。
并购过程中可能导致一些员工和客户的流失，因此好孩子需要通过有效的沟通和管理，将负面影响降到最低。
综上所述，好孩子的一次并购案例对于公司的发展具有重要意义。
通过并购，好孩子可以迅速扩张市场份额，提升自身的竞争力。
然而，好孩子在并购过程中也面临着一些挑战和风险，需要做好相应的准备和规划。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
华为收购摩托罗拉的案例分析
一场赤裸裸的 炒作
2获益
3与政府的一场密谋
明修栈道，暗度陈仓， 将收购的业务归于国 有
炒作上市（华 为至今尚未上 市）
华为看上了摩托罗拉的家 庭以及移动网络部门，借 此进入北美市场扩大其市 场份额.(我们认为的最大 可能） 华为看上了摩 托罗拉品牌的 影响力 倒手卖出，赚取利润
由于任正非的军人背 景，此次收购可能是 与中国人民解放军的 一个惊天阴谋的一个 试脚石
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市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
我们认为的最大可能华为看上了摩托罗拉品牌的影响力倒手卖出赚取利润明修栈道暗度陈仓将收购的业务归于国由于任正非的军人背景此次收购可能是与中国人民解放军的一个惊天阴谋的一个炒作上市华为至今尚未上26第五内外环境分析27政治因素经济因素社会因素技术因素1政府态度2法律法规3产业政策1华为发展状况2家庭和移动网络部门的发展趋3此产业的竞争境况1双方的文化冲突2对方军方国会国务院的态度1得到的摩托罗拉的家庭和移动网络的技2扩大华为的市场规模外部环境pest分析28内部环境分析优劣分析文化与品牌匹配度资本实力企业竞争财务状况经营管理能力企业内部优势1财务状况2经营管理能力3资本实力4企业竞争劣势文化与品牌匹29第六美国政府角度看美国在国家安全方面一贯的态度
资本： 雄厚的资本利于 企业规模的扩大
结
品牌： 企业的品牌是企 业长期生存壮大 的保证
吉利收购沃尔沃分析论文
吉利收购沃尔沃分析论文I. 简介介绍吉利与沃尔沃之间的收购交易吉利汽车集团是中国一家知名的汽车制造商，成立于1986年，总部位于浙江省杭州市。
公司目前在全球范围内拥有约12万名员工，生产各种类型的汽车，包括轿车、SUV、MPV、卡车等。
沃尔沃集团是一家总部位于瑞典哥德堡的跨国公司，成立于1927年。
沃尔沃主要生产轿车、卡车和工程机械等产品，并在全球拥有约100多个国家和地区的销售网络。
沃尔沃一直以来在安全性和环保性能方面备受关注，并以其独特的设计和卓越的品质享誉世界。
在2010年，吉利汽车集团以18亿美元的价格成功收购了沃尔沃轿车（Volvo Cars）业务，成为了全球最大的汽车市场之一的中国汽车制造商在全球范围内的巨大投资。
收购交易是由吉利汽车集团与福特汽车公司（Ford Motor Company）之间达成的，其中福特是沃尔沃之前的所有者。
该收购交易为吉利汽车集团提供了一个更大的全球市场，增加了其产品线和技术能力。
同时，这也使沃尔沃得以从吉利集团的资源和技术中受益，加快了沃尔沃在全球市场的扩张。
收购交易也使得吉利汽车集团在全球汽车行业中的地位更加稳固，成为了一家真正的全球性汽车制造商。
报告的目的和范围本报告的主要目的是对吉利收购沃尔沃的财务分析进行评估，以便于投资者和其他利益相关者对该交易的影响有更好的了解。
本报告的范围主要包括以下内容：首先，我们将介绍吉利和沃尔沃两家公司的基本情况，包括它们的历史、业务概况、产品组成、市场份额等。
其次，我们将对收购交易的条款和细节进行介绍，并分析收购交易对吉利和沃尔沃的影响，包括交易的价值、收购后的公司结构、财务稳定性和未来增长潜力等方面。
接下来，我们将通过比较吉利和沃尔沃的财务指标来评估收购交易的财务影响，包括吉利的融资方式、对现金流的影响等。
在进行财务分析的同时，我们也将对收购交易可能面临的风险和挑战进行评估，并探讨如何减少风险和提高交易的成功率。
最后，我们将总结分析结果并提出建议，包括如何最大化收购交易的价值。
阿里并购雅虎中国案例分析
小组成员 马 ,徐 ,陈 徐 陈
• 1、并购双方简介 、 • 2、并购背景和动因 、 • 3、并购过程 、 • 4、并购结果 、 • 5、并购形式与类型 、 • 6、并购后现状 、
一、并购双方基本情况
阿里巴巴： 阿里巴巴： • 阿里巴巴（ ）是全球企业间（ B2B ）电子商 务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网 上交易市场和商人社区。 • 2003 年 5 月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交 易平台淘宝网（ ）， 2004 年 7 月，又追加 投资 3.5 亿人民币。 截至 2005 年 7 月 10 日 ，淘宝网在 线商品数量超过 800 万件、网页日浏览量突破 9000 万、 注册会员数突破 760 万、 2005 年二季度成交额达 16.5 亿 人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。 • 2003 年 10 月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产 品支付宝（ ），目前，支付宝已经和工 商银行、建设银行、农业银行和招商银行，国际的 VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。
二、并购原因
雅虎： 雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，竞争日益 加剧，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的 软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其 优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业 务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 阿里巴巴： 阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业 务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背 景还将对阿里巴巴的发展大有益处，并且可以进一步融资， 因此进行内部处理也就显纳股再 度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网 络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和 现金入股的方式进入,对于阿里巴巴上市和国际化战略有 重要作用。
家电公司企业并购案例分析
家电公司企业并购案例分析家电公司企业并购案例分析一、案例背景近年来，中国家电市场竞争日益激烈，为了在市场中立于不败之地，许多家电公司选择通过并购和重组来拓展市场份额和技术能力。
本文以家电公司企业并购案例为例，对成功的并购案例进行分析，探讨并购对企业发展的影响和效果。
二、案例分析1. 案例描述某家电公司是中国国内一家知名的家电制造商，其产品涵盖了冰箱、空调、洗衣机和电视等多个品类。
由于市场竞争激烈，该公司决定通过并购来提高竞争力和降低生产成本。
在分析了多个潜在目标公司后，该家电公司最终决定收购一家专门生产电视机的公司，并将其纳入旗下。
2. 并购目的该家电公司并购目的明确，主要是为了进一步增强其电视品类的竞争力，并获得目标公司的技术和研发实力。
通过并购，该家电公司能够快速进入电视市场，增加产品线的品种和规模，提高整体的市场占有率，并且获得了目标公司先进的制造设备和技术平台。
3. 并购过程该家电公司在并购过程中，首先进行了目标公司的尽职调查和评估，对其财务状况、资产负债表、产品线、技术能力等进行了仔细的分析。
同时，双方进行了多轮的谈判和协商，最终敲定了并购方案。
在并购完成后，该家电公司对目标公司进行了整合和优化，以确保并购能够顺利进行。
通过合理的资源配置和管理手段，目标公司的生产效率得到了提高，产品质量和研发能力也得到了提升。
此外，两家公司的销售和市场团队也进行了合并和整合，以优化销售策略，提高市场竞争力。
4. 并购效果经过一段时间的整合和发展，该家电公司成功将目标公司纳入旗下，并取得了显著的效果。
首先，通过并购，该家电公司实现了对于电视市场的快速进入，并拓展了产品线的品种和规模，提高了整体市场占有率。
其次，目标公司先进的生产设备和技术平台为该家电公司提供了强大的技术支持和生产能力。
再次，通过并购，该家电公司在研发能力和技术创新上取得了巨大的突破，推出了一系列具有竞争力的新产品。
此外，目标公司的销售和市场团队的整合和优化，使得该家电公司在市场中竞争力得到了进一步提升。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析一、本文概述本文旨在深入剖析吉利集团收购沃尔沃汽车这一具有里程碑意义的国际企业并购案例。
通过对该案例的详细分析，我们将探讨吉利集团如何成功实施这一跨国收购，以及这一收购对吉利集团自身、沃尔沃品牌乃至全球汽车行业产生的深远影响。
文章将首先概述吉利集团和沃尔沃汽车的基本情况，然后详细介绍收购过程，包括收购背景、交易结构、关键条款等。
接下来，文章将分析收购的动因，包括吉利集团的战略意图、沃尔沃汽车的价值潜力等。
文章还将评估收购的绩效，包括收购后吉利集团和沃尔沃汽车的经营状况、市场份额、技术创新等方面的变化。
文章将总结吉利收购沃尔沃案例的启示，为其他企业在进行跨国并购时提供借鉴和参考。
二、吉利与沃尔沃概况吉利汽车集团有限公司（简称吉利汽车）是中国一家知名的民营汽车制造企业，成立于1986年，总部位于浙江杭州。
吉利汽车经过三十多年的发展，已经成为中国汽车行业的重要一员，旗下拥有多个子品牌和产品线，覆盖轿车、SUV、新能源汽车等多个细分市场。
吉利汽车始终坚持技术创新和市场导向，注重提升产品品质和品牌价值，努力在全球汽车市场上树立良好的形象。
沃尔沃汽车公司（简称沃尔沃）是瑞典的一家知名豪华汽车品牌，创立于1927年。
沃尔沃以其卓越的安全性能和创新的汽车技术而闻名于世。
自上世纪五十年代起，沃尔沃便开始在全球范围内销售其产品，成为世界上少数几个拥有广泛市场影响力的豪华汽车品牌之一。
沃尔沃一直坚持对汽车安全和环保技术的投入和创新，为消费者提供高品质、高性能的汽车产品。
吉利和沃尔沃在各自的发展过程中，积累了丰富的经验和技术实力。
吉利汽车的快速崛起和沃尔沃汽车的品牌影响力，为双方的合作奠定了坚实的基础。
吉利收购沃尔沃这一事件，不仅是两家企业历史上的一个重要时刻，也对中国汽车产业的国际化发展产生了深远的影响。
三、收购过程与动因分析吉利对沃尔沃的收购案例堪称中国汽车工业史上的一大里程碑。
此次收购不仅标志着中国车企开始在全球汽车市场上扮演重要角色，也显示了吉利对于自身发展战略的坚定决心。
美妆品牌收购动因分析——以欧莱雅收购3CE Stylenanda为例
美妆品牌收购动因分析以欧莱雅收购３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ为例柴旻卉，张雨格摘㊀要：美妆行业的并购市场发展迅速，跨国并购案例时有发生㊂文章以欧莱雅收购３ＣＥ为例，对美妆品牌的收购动因进行分析，为并购案决策者提供参考㊂关键词：美妆品牌；并购动因；欧莱雅；３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ一㊁引言近年来，美妆行业的有机增长正在放缓，收购对于很多美妆公司来说成为上选，也逐渐成为美妆巨头的重要里程碑㊂同时，中国的美妆行业发展势头强劲，２０１８年产值约４０００亿元左右，因此，越来越多国外品牌想要进入中国市场分一杯羹㊂中国品牌小护士和美即都在２０１３年左右被巴黎欧莱雅集团收购后逐步走向了衰落㊂在这样的大环境和前车之鉴下，欧莱雅集团的发展战略也围绕着中国市场的特点做出了变化㊂文章以欧莱雅集团收购Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ的３ＣＥ为例，分别就其并购的原因并对美妆行业的企业并购的启示进行了阐述，供企业管理者借鉴㊂二㊁收购案例概述２０１８年５月，巴黎欧莱雅集团以３．７５亿美元收购韩国时尚公司Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ（韩国彩妆３ＣＥ母公司）７０％的股权，为３ＣＥ在中国甚至亚洲市场开拓付诸了更高的执行力㊂这是欧莱雅集团第一次收购韩妆品牌㊂１．收购方简介巴黎欧莱雅集团１９０７年由欧仁㊃舒莱尔在法国创立，是世界著名的化妆品生产商，经营的各类化妆品㊁染发用具㊁护肤品㊁彩妆等遍布１５０多个国家和地区，拥有２８０多家分公司㊁５０几家工厂的跨国公司，也是财富５００强企业之一㊂２．被并购方简介韩国３ＣＥ（三熹玉）２００９年由金素熙在韩国创立，是Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ旗下的彩妆品牌，秉承 安全㊁大胆色彩㊁性感 ３点，点燃了整个韩国的化妆热潮㊂２０１８年，３ＣＥ彩妆已达７０％左右，大大超出服装所占的销售比例㊂随着韩流进入中国，中国成为３ＣＥ最大的出口国㊂三㊁欧莱雅并购３ＣＥ的动因分析文章分别从并购方欧莱雅和被并购方３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ的角度对这起美妆品牌收购案例展开动因分析㊂（一）从欧莱雅的角度进行收购动因分析１．优化资产组合，提升经济效益欧莱雅和３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ在时尚美妆业务板块的不同经营区域都占据了较大的市场份额，欧莱雅收购３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ，属于同类业务的横向并购㊂虽然截至目前欧莱雅官方并非公开３ＣＥ带来的营业额增长数据，但从３ＣＥ线上天猫官方旗舰店的订单量以及线下实体体验店的人流量中已可以窥得一二㊂对欧莱雅来说，３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ的加入弥补了其在韩系彩妆领域产品的不足，优化了中低端平价彩妆产品的组合，增大了受众群体，有助于欧莱雅集团进一步扩大时尚美妆业务规模，在以中韩美妆领域占据更高市场份额，提高经济效益㊂２．获得协同效应，实现资源互补３ＣＥ创办至今一直采用社交电商ＫＯＬ带货和实体网红店热度宣传的方式，而这恰恰是欧莱雅在中韩美妆市场上还做得不够好的地方㊂目前欧莱雅持续推进３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ在小红书㊁新浪微博等平台的带货宣传，也在北京㊁上海等城市设立网红专柜，协助３ＣＥ完成了较为薄弱的线下渠道板块的铺设㊂欧莱雅收购３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ，获得了３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ自带的社交电商ＫＯＬ资源和实体网红店经营经验，促进欧莱雅在美妆产品宣传推广的方式更加多元化㊁年轻化和时尚化，使得欧莱雅在美妆护肤大类下的平价美妆细分领域的商业布局更加丰富㊁全面，协同作用明显，进一步提高了市场竞争力㊂３．培养潜在消费者，消灭潜在竞争对手欧莱雅对３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ的收购更多是防御性收购，即利用收购手段消灭潜在竞争对手，并吸收和培养潜在消费者㊂在欧莱雅收购Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ过程中，共有数十家公司进行并购竞标，打出渠道㊁资金㊁用户等多种资源优势，如果被其他公司收购联手，欧莱雅日后势必面临的是更加强劲的对手㊂因此，欧莱雅收购３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ直接增强自身产品实力，间接上也是削弱了各大竞争对手的市场竞争力，而３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ本身独有的优质渠道资源㊁用户资源㊁品牌资源也帮助欧莱雅吸收和培养出更多的潜在消费者，有利于欧莱雅巩固行业地位，进而可持续发展㊂（二）从３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ的角度进收购动因分析１．获得大量资金支持，正式进入中国市场２０１６年８月中国颁布了 限韩令 ，这使得包括３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ在内的韩妆品牌在中国的销售开始逐渐衰退㊂从观研网显示的数据中发现，２０１７年韩妆出口增速仅为２１．７％，远远低于２０１６年８７．３％的巅峰增速㊂即使３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ在２０１５年之前也仅有４家韩国专柜，并且大部分是销售衣服㊂对外销量的下降促使Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ意识到要获得大集团的资金支持才能推动品牌的持续发展㊂２０１８年１１月，欧莱雅就将Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ彩妆支线３ＣＥ带入中国㊂２０１９年２月率先在天猫开设品牌唯一官方旗舰店，当日就成为韩妆第一品牌，销售额达１４５５万元，进入中国市场仅４８天，已经成为全行业销售第一㊂２０２０年３ＣＥ通过与天猫超级品牌这一ＩＰ联名营销，最终拥有了唇釉第一名和眼影第二名的天猫市场份额和６１８天猫理想生活狂欢季国际彩妆店铺第一名的好成绩㊂这对之前３ＣＥ来说，是单单局限韩国市场完全无法匹及的销量㊂２．增强品牌竞争力，强化品牌形象建设３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ一直重视于产品网络营销，忽略了更为重要的质量保证和品牌建设㊂首先，与悦诗风吟和伊蒂之屋相继在中国各大商场开设线下旗舰店相比，３ＣＥ却还只是依靠最初的代购和代理商两个间接渠道在华销售，这导致了假㊀㊀㊀（下转第３９页）某上市公司也没有很好的开展㊂因此可以看出，某上市公司在投入私募股权投资基金以后并没有很大的成长性㊂私募股权投资基金对企业经营绩效的影响不大，企业的经营绩效主要受自身经营方式的影响㊂（四）私募股权投资基金对某上市公司进程的影响根据资料可以看出，某上市公司上市前获得私募股权投资基金投入后，该公司被更好地治理㊂这一公司为私募股权投资基金建立了全面的风险管控体系，同时该公司获得了投入的大量资金后，对生产㊁经营㊁管理技术等提供重要帮助，公司业绩也得到更大的提高㊂由此可以看出私募股权投资基金对某上市公司的上市进程起到了推动作用㊂五㊁对私募股权投资基金的建议（一）设立私募股权投资基金实务问题私募股权投资基金限制国有独资公司，国有企业公司，上市公司和社会团体以及公益组织合伙人的加入㊂但在国有企业合伙人的加入上并未制订严格标准，在实际上过程中，存在国有企业成为私募股权投资基金合伙人的情况㊂所以对于国资企业是否可以成为私募股权投资基金合伙人的问题上，还有待进一步探索㊂（二）注重人才培养和加强投资的风险控制私募股权投资基金需要专业性的人才，目前来看，我国私募股权投资基金还没有成立完整的人才培养系统㊂对私募股权投资基金的人才培养，需要作为首要工作进行㊂只有培养一些优秀的专业性人才，私募股权投资基金才可以更好地生存发展㊂私募股权投资基金进行投资时存在许多风险，例如法律，政策及个人信用等方面㊂注重风险的控制与防范才可以提高私募股权投资基金的核心竞争力㊂（三）投资后的管理私募股权投资基金需要注重投资后的管理，投资后的管理是最容易被忽视的部分㊂投资后的管理可以保证投资项目的正常运行，促进投资项目更好的发展，以此实现对企业投资获得超额利益的目标㊂在私募股权投资基金投入后，需要建立完整的投后管理方式，对投资后的管理工作需要定期定时的检查，并对投资后出现的问题进行分析与研究㊂增值服务需要在投后管理工作中得到保证，企业的可持续发展离不开投资后的工作管理㊂六㊁结语综上所述，通过分析私募股权投资基金的发展现状及私募股权投资基金对实体经济发展所带来的影响，得出了私募股权投资基金具有优化产业结构㊁促进企业价值发现㊁使公司实现尽快上市的作用；然而在企业技术研发方面，私募股权投资基金所带来的影响不大㊂参考文献：［１］李多．浅谈国有投资控股企业设立私募股权基金的必要性［Ｊ］．商讯，２０１９（８）：１０３，１０５．［２］孟德萱．私募股权投资基金相关财税政策问题分析［Ｊ］．现代营销，２０１９（３）：４９－５０．［３］黄希．基于私募股权投资基金风险及控制措施的思考［Ｊ］．时代金融，２０１９（８）：３－４，９．作者简介：何若鹏，河北佳顺嘉文化传媒有限公司㊂（上接第３７页）冒伪劣商品猖獗㊂另外由于３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ本身研发周期短，容易被模仿㊁造价成本低，这更加导致了中国市场假货泛滥成灾，大大损害了在消费者心目中的品牌形象㊂在天猫旗舰店之后，３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ线下直营门店也在北京和上海相继亮相，给消费者提供沉浸式体验，从而加深品牌认知㊂对于欧莱雅集团来说，坐落于三里屯的４００平方米的３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ中国首家旗舰店也是其在中国开设的最大旗舰店㊂同时欧莱雅集团运用自身影响力将其引进了丝芙兰，线上线下两种渠道的结合的独特商业模式给中国消费带来了更加方便㊁安全的购物方式㊂欧莱雅和３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ还定了一个相当远大的目标：未来成为亚洲年轻彩妆用户第一品牌㊂围绕这一远大目标，３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ不仅引入了欧莱雅实验室的核心技术，更缩短中韩上新产品的时间差，增强品牌美妆的竞争力和强化品牌形象建设㊂四㊁对我国企业并购业务的启示１．重视产品组合和资源组合美妆护肤领域的并购业务并不少见，而展开企业并购合作的核心在于产品组合和资源组合的合理性㊂欧莱雅针对不同类型的消费者，收购了中㊁高㊁低端多品类的美妆护肤品牌，但仍需要３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ弥补其在中低端平价韩系彩妆领域的产品缺口以及在时尚社交电商平台运营经验的不足，两家企业有条件构成优质的产品组合和资源组合模型，才可确保并购企业能在可持续发展中获得经济效益㊂２．重视跨国并购后长期整合达成并购协议是跨国并购的开端，而跨国并购后长期整合为实现企业价值增值的最重要环节㊂在经历过历史上成功并购Ｖｉｃｈｙ㊁ＨＲ㊁ＵｒｂａｎＤｅｃａｙ等的经验，欧莱雅在并购和被并购方管理整合方面已经独居心得，本次并购３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ案例中，以欧莱雅集团内部成立３ＣＥ事业部负责３ＣＥ在欧莱雅集团旗下的发展，并外包３ＣＥ时装给Ｉ．Ｔ集团独立运营，以及Ｓｔｙｌｅｎａｎｄａ创始人金素熙担任创意总监参与品牌策划告终㊂而３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ与欧莱雅之间的其他整合也在有序进行中㊂欧莱雅集团收购３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ的案例，目前来看是成功的㊂对于欧莱雅集团来说，此次收购优化资产组合，提升经济效益；获得协同效应，实现资源互补；培养潜在消费者，消灭潜在的竞争对手，巩固行业地位㊂对于３ＣＥＳｔｙｌｅｎａｎｄａ来说，此次收购获得大量资金支持，正式进入中国市场；增强品牌竞争力，强化品牌形象建设㊂无疑是一次 双赢 的并购案㊂参考文献：［１］晓睿．网易 考拉 住进阿里 动物园 的多赢游戏［Ｊ］．中关村，２０１９（９）．［２］邹小州．欧莱雅集团中国并购策略分析［Ｄ］．长春：吉林大学，２０１６．［３］本土化并购 欧莱雅的突围法则［Ｎ］．中国城乡金融报，２０１２－０８－２４（Ｂ０３）．［４］ＴｈｏｍａｓＴｒａｎ．化妆品行业外资收购中国企业的决定因素［Ｄ］．上海：上海交通大学，２０１７．［５］朱琳．欧莱雅在中国的并购策略分析［Ｊ］．攀枝花学院学报，２００８（２）：５５－５７．作者简介：柴旻卉，张雨格，西安外国语大学㊂。
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
雀巢收购徐福记案例分析【精选文档】
雀巢收购徐福记案例分析一、背景信息分析政治环境：我国在针对企业收购方面，国内的反垄断审查很严，气氛不好。
民族情绪和政府有一定的阻碍。
例如(2010年，自主品牌吉利完成了对国际大鳄沃尔沃的收购.虽然最终完成收购,但过程却颇为曲折.）经济环境：虽然金融风暴对我国经济有一定的影响,但风暴没有伤到我国经济勒骨，只是一定程度上减缓了我国经济快速增长。
目前国内食品、餐饮、饮料、糖果行业发展迅速，确实需要大量资金和先进经验的支持，但通过收购来满足这一需要也存有相当大的风险.一是要警惕外资通过恶意收购来进行竞争，使民族品牌流失；二是要警惕实力强大的外资企业通过收购掌握了国内的销售网络，形成新的垄断。
法律环境：针对我国名族企业发展，国内法律环境一直保持支持，但是，恶意并购的出现，国内也在防范垄断市场。
虽然我国在反垄断方面有规章制度，在司法方面也取得一定成效,但我过的“软环境"还不尽规范,在操作层面上出现问题。
表现为一下四点：第一、立法分散，尚未形成完整的法律体系.第二、立法效力介位底下，缺乏应有的权威性。
第三、法律法规政出多门，缺乏法规之间的协调性。
第四、立法过于简单,缺乏可操作性。
二、并购双方（一）雀巢公司雀巢公司,由亨利·雀巢(Henri Nestle）于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威（Vevey)，在全球拥有500多家工厂,为世界上最大的食品制造商。
公司起源于瑞士,最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。
“Nestle"的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念:关爱、安全、自然、营养。
雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品,带来美好生活。
20世纪初,公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家。
盛大收购新浪案例分析
收购后新浪的独立性可能会受到影响，盛大可能会对新浪的业务和战 略进行干预。
对行业的影响
竞争格局变化
收购新浪可能改变互联网行业的竞争格局，盛大与新浪的结合可能 会形成更强大的竞争力量。
整合趋势加强
这起收购可能会引发更多的行业整合，推动互联网行业的集中化发 展。
监管挑战
收购可能引发行业监管机构的关注，对双方的业务发展提出更高的 要求和挑战。
交易结构
01
股权转让
资金来源
02
03
股权结构
盛大通过购买新浪股票，成为新 浪的大股东，实现了股权的转让。
盛大通过自有资金和银行贷款等 方式筹集资金，用于购买新浪股 票。
收购完成后，盛大成为新浪的第 一大股东，对新浪的股权结构产 生了重大影响。
交易完成后的整合计划
管理层调整
新浪原CEO和其他高管相继离职，盛 大派驻人员进入新浪高层管理团队。
股东利益
新浪股东希望通过出售股份实现投资回报，提高自身收益。
业务拓展
新浪希望通过与盛大合作，拓展其互联网业务范围，提高市场竞 争力。
市场环境与竞争态势
市场竞争
互联网行业竞争激烈，企业需要 不断创新和拓展业务范围以保持 竞争优势。
行业趋势
互联网行业正朝着多元化、跨界 融合的方向发展，企业需要紧跟 行业趋势，不断创新和变革。
盛大收购新浪案例分析
目录
• 案例背景 • 收购动因分析 • 收购过程解析 • 收购效果评估 • 案例总结与启示
01
案例背景
盛大简介
01
公司成立时间：1999年
02
公司总部：上海
03
主要业务：网络游戏、在线娱乐、电子商务 等
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。
在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。
二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。
1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。
所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。
在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。
海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。
另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。
所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。
基于龙薇传媒收购万家文化的案例分析
基于龙薇传媒收购万家文化的案例分析1. 引言1.1 背景介绍龙薇传媒（以下简称龙薇）是一家颇具实力的传媒集团，致力于影视制作、文化创意等领域。
近年来，随着数字媒体的兴起和影视行业的蓬勃发展，龙薇在市场上的影响力逐渐扩大，成为国内外知名的传媒公司之一。
万家文化（以下简称万家）是一家专注于文化产业的公司，主营业务包括音乐唱片、影视制作等领域。
作为中国文化产业的探索者和领跑者，万家在行业内享有较高的声誉和影响力。
龙薇传媒选择收购万家文化的背景是多方面的。
作为传媒行业的领军企业，龙薇一直秉承着“创新、发展”的理念，希望通过收购万家文化来进一步拓展自己在文化产业领域的版图，实现全产业链的布局。
万家文化拥有丰富的文化资源和优质的内容库，与龙薇传媒的发展战略高度契合，双方合作前景广阔。
龙薇传媒决定收购万家文化，以实现资源整合，共同发展。
1.2 收购原因龙薇传媒收购万家文化的主要原因包括以下几个方面：1. 实现战略布局：龙薇传媒是一家专注于文化传媒领域的公司，而万家文化在文化产业中拥有较强的实力和资源。
通过收购万家文化，龙薇传媒能够扩大自己在文化产业中的影响力，并实现战略布局的进一步优化。
2. 实现产业整合：随着文化产业的不断发展，市场竞争也愈发激烈。
龙薇传媒收购万家文化可以实现产业整合，整合资源，提升竞争力，进而在激烈的市场竞争中占据一席之地。
3. 扩大市场份额：通过收购万家文化，龙薇传媒可以快速扩大自己在文化市场中的份额，实现规模化经营，并且在市场上占据更有利的位置。
4. 提升核心竞争力：龙薇传媒收购万家文化可以进一步提升自身的核心竞争力，提升自身在文化产业中的地位，并对未来的发展起到重要推动作用。
龙薇传媒收购万家文化，是基于对文化产业发展的深刻理解和对市场竞争环境的准确判断，是为了实现战略布局，产业整合，扩大市场份额和提升核心竞争力等多方面因素综合考虑的结果。
2. 正文2.1 收购过程龙薇传媒收购万家文化的过程是一个经过精心策划和谨慎实施的过程。
并购案例分析(雀巢收购徐福记)
徐福记
创始于1978年，创办者徐氏兄弟， 徐福记是由来台湾的 徐氏兄弟——曾分别在台湾经营徐记食品,徐福记食品、 安可食品、巧比食品等知名品牌,被誉为”二十年金字招 牌。是中国最大的糖果品牌和糖果企业之一。它于1992年 在中国广东省东莞市注册创立东莞徐福记食品有限公司”。 凭借33年(1976-2009)成功的市场销售经验，开拓新局， 快速获得成长扩展。 1997年徐福记与新加坡汇亚集团（TRANSPAC）及仲 华海外投资基金共同合资，为集团带来崭新思维及理念， 共同成立BVI徐福记国际集团，并注册成立东莞徐记食品 有限公司，专事经营徐福记品牌在中国糖点领域的永续发 展。2000年，徐福记正式涉足现代渠道的经营管理。 为集团在中国零售市场的大步拓展，扎下厚实的根基。 2008年徐福记在中国拥有100家销售分公司，超过33000 个直接管控的终端零售点,成为中国最大的糖果品牌和糖 点企业之一。
（五）收购后的协同效益
徐福记最大的优势在于散装营 销，被雀巢收购前已经对散装糖 果商构成威胁；而雀巢擅长定量 包产品，徐福记被收购后应该会 向定量包产品发展。他认为，徐 福记和雀巢两者结合将颠覆定量 包糖果类企业格局 。 雀巢收购 徐福记后，强强联合优势互补， 未来两三年，在销售额上雀巢将 能坐二望一，其利润将会有一个 质的飞跃。
7月7日，雀巢三月内两起并购，分析称对民族品牌 威胁大； 7月8日，雀巢收购徐福记，垄断动机明显前景不被 看好；
7月9日，徐福记承认雀巢洽购
7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60% 股份；
7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。
12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣 布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐 福记60%股权的交易。雀巢计划把徐福记从新加坡交易 所摘牌。摘牌时间将另外公布。
顶新收购味全的分析
顶新收购味全的分析顶新集团是一家总部位于台湾的食品公司，成立于1961年。
近年来，顶新集团通过收购其他企业来扩大其业务范围和市场份额。
其中，最为引人瞩目的是顶新集团收购了味全集团，这是一起引发广泛关注和争议的收购案。
本文将对这次收购进行分析，并探讨其对于顶新及整个食品行业的影响。
一、背景介绍顶新集团以其多元化的产品线和强大的市场竞争力而闻名。
而味全集团则是一家在亚洲市场上占据重要地位的食品企业。
味全集团在亚洲拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
顶新集团收购味全集团的决定意味着两个实力雄厚的企业将合并，形成更为强大的市场竞争力。
二、收购原因分析1. 市场扩张：通过收购味全集团，顶新集团得以进一步扩大其业务范围。
味全集团在亚洲市场上的销售网络和品牌影响力将为顶新集团打开更多发展空间，帮助其进入新的市场，提升销售额和市场份额。
2. 品牌优势：味全集团在亚洲市场上拥有较高的品牌认可度和忠诚度。
顶新集团希望通过收购味全集团来借助其品牌优势，进一步巩固自身在食品行业的地位，提升品牌形象和竞争力。
3. 资源整合：两家企业在生产、销售和供应链等方面资源互补，通过收购可以实现资源整合，降低成本，提高效率。
另外，顶新集团拥有丰富的研发实力和技术经验，可以为味全集团带来新的创新和发展机遇。
三、影响分析1. 市场竞争格局：顶新集团收购味全集团将进一步巩固其在亚洲市场上的地位。
这将使其在食品行业中的竞争优势更加突出，对其他竞争对手形成压力。
同时，市场上的竞争格局也将发生变化，可能面临着新的竞争对手。
2. 供应链整合：两家企业的供应链整合将有利于降低成本和提高效率。
这将使得产品更加具有竞争力，有助于提升销售和市场份额。
供应链整合还可以加强两家企业间的合作，实现资源共享和优化，从而实现更大规模的经济效益。
3. 品牌影响力：顶新集团收购味全集团意味着两个品牌的整合。
这将为顶新和味全的品牌形象带来新的挑战和机遇。
如何统一品牌战略，准确传达企业的核心价值观和产品特点，将是未来的重要任务。
安踏收购亚玛芬案例分析
安踏收购亚玛芬案例分析中国情报网讯：1月8日，商务部反垄断局发布了关于安踏体育用品有限公司（以下简称“安踏体育”）与方源资本中国资本台伙GP3有限公司（以下简称“方源G3公司”）收购亚玛芬体育公司（以下简称“亚玛芬体育”）股权案，公示期为2019年1月8日-1月17日。
公告披露，在本次交易中，安踏体育通过全资子公司安联体育用品有限公司与方源G3公司（作为FVMascotJV，LP。
的有限台伙人通过棒球投资有限公司BaseballnvestmentLimited）将通过公开要约收购的方式，收购亚玛芬体育在芬兰纳斯达克赫尔辛基证券交易所所有已发行股和流通股，以取得亚玛芬体育的共同控制权。
商务部要求，在同一相关市场中，安踏体育、方源G3公司以及亚玛芬体育三方参与集中的经营者所占市场份额之和需小于15%。
目前，在中国户外运动服装的生产和供应市场中，安踏体育的市场份额为0-5%；亚玛芬体育的市场份额为5-10%；安踏体育与亚玛芬体育的合计市场份额为5-10%。
在中国户外运动鞋的生产和供应市场中，安踏体育的市场份额为0-5%；亚玛芬体育的市场份额为0-5%；安踏体育与亚玛芬体育的合计市场份额为5-10%。
安踏体育作为民族体育用品企业的代表之一，这两年发展较为迅速。
在安踏体育未来发展蓝图中，全球化和国际化也是重要发展战略。
本次收购整台国外老牌优质资源，不仅是安踏体育全球化战略的一步，也是从体育用品的制造商向体育用品整体服务商转化的一步。
对于此次安踏收购亚玛芬体育是否构成垄断，一位不愿具名的业内人士表示，这还有待公示结果的发布，不过，从目前来看，该收购案并不构成垄断。
近年来，随着国民消费的提升以及运动理念的不断加深，运动服装在我国销量逐步上涨。
1991年安踏（福建）鞋业有限公司在福建省晋江市成立，安踏品牌应运而生。
经过20多年的发展，安踏已经成为国内体育用品品牌的领跑者。
2017年安踏体育实现收入166.9亿元，同增25.1%；实现净利润31.59亿元，同增29.4%。
2019-格力收购银隆案例分析-文档资料
2.2本次收购受阻的主要因素
（2）增发价低
2019年股灾使得格力电器 （000651）受影响，股票价值被 严重低估。加之，格力电器停牌 时间达半年之久，以15.57元作 为定增价，并不合理。用优质资 产（低估值高增长的格力电器的 股票）去置换劣质资产，不划算。 同时，定增对象将直接获得账面 浮盈6.83元，而作为中小股东， 只能在二级市场高价买入。
这么多失败案例摆在中小投资者面前，投资 者很难轻易相信“董小姐”的造车梦。
如果收购成功，将会给收购 双方带来怎么样 的好处？
PART 3
对于格力整体层面的好处
带来新 的业绩 增长点
从上图我们可以明显看到，2019年公司的业绩出现了明 显的下跌，增幅约为-27%。实际上从2019年开始公司的营业 增速就处于瓶颈期，之后不断下滑直至2019年出现负增长。 16年半年报数据虽有反弹，但整体上业界普遍共识传统的家 电企业春天已经过去了，难以再出现十年前的盛况，所以长 期上看业绩难以维持高位。因此传统家电企业纷纷开拓新的 业务线，寻找一个新的业绩增长点。美的收购库卡，格力收 购珠海银隆 ，海尔公布U+智能生态，都是传统家电企业寻 求新生。
（2）减少重要员工的流动，实现公司人员结构的稳定
员工持股计划作为一项长期的绩效奖励计划，并不像 年终奖和其他的绩效考核那么短期，这在一定程度上能将 员工与格力的利益捆绑在一起，实现风险共担利益共享， 让员工产生归属感。前几年格力的一些重要员工被对手企 业挖走，造成公司的损失。而若员工持股计划成功，一定 程度上能提高员工的凝聚力，减少重要人员的流动，进而 促进公司长期、持续、健康发展。
新茶饮行业并购案例分析
新茶饮行业并购案例分析
近年来，随着国内茶饮行业的蓬勃发展，新茶饮品牌和老牌茶饮品牌的并购案例也逐渐增多。
以下是几个新茶饮行业并购案例分析：
1. HEYTEA收购茶颜观色
2020年4月，知名茶饮品牌HEYTEA宣布收购茶颜观色100%股权。
茶颜观色是一家注重健康、品质、文化与艺术结合的茶饮品牌，在市场上有着自己的独特风格和死忠粉丝。
此次收购为HEYTEA拓展了健康茶饮市场，并使得茶颜观色的消费者能够更加方便、快捷地享用到茶颜观色的产品。
2. CoCo收购乐乐茶
2019年8月，全球最大的茶饮品牌之一CoCo（COCO奶茶）完成了对世界领先的手冲茶品牌乐乐茶的收购。
乐乐茶是一家位于芝加哥的茶饮公司，专注于用严谨的咖啡师精神和国际茶文化知识制造手工茶饮，拥有一批年轻、潮流的顾客群体。
此次收购将使得CoCo的茶饮品类更加丰富，进一步提高了公司的国际化水平。
3. 一点点收购30多家品牌
2020年8月，一点点宣布收购30多家茶饮和甜品品牌，公司计划在未来几年内打造一个全球连锁品牌，以应对消费者对多样化产品的需求。
此次收购涵盖了不同的品牌类型，包括网红小火锅、旋转寿司和自助餐等。
这些品牌的并购为一点点提供了更多的渠道和资源，进一步拓展了自家茶饮产品的市场，并有望在未来成为茶饮行业巨头。
总之，茶饮行业的并购事件有助于进一步整合资源、优化产品结构，并提高品牌的影响力与市场占有率，使得行业更加健康有序的发展。
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5/16/2013
案例一：壳牌收购统一润滑油
• 我的看法：
在中国现在这样一种经济现实条件下，有效的合并 是对品牌自身以及本行业长远利益的考虑。壳牌收购 统一，很大程度上，壳牌对统一有一定的信任，同时 统一接受收购，肯定自己也考虑到了未来的发展，我 觉得这样对双方的发展都是很有利的。
5/16/2013
国内品牌被收购 --案例分析
--------信管11101班 杜翠
品牌到底有多重要？
• 1.品牌是产品的代名词，是反映产品的归属 • 2.品牌是企业的代名词，反映企业的形象 • 3.品牌是企业无形的资产，具有超物质产品的价值
5/16/2013
• 现在国内诸多大品牌相继遭遇被收 购的危机。从当年的辉煌一世，到 被收购后的销声匿迹。这又是什么 原因导致这些企业被迫做出这样的 选择呢？值得思考............
5/16/2013
被收购的国内知名品牌
• 1.壳牌收购统一润滑油 • 2.高露洁收购扬州三小集团的全部股价 • 3.法国著名小家电企业SEB收购国内第一品牌苏泊尔
5/16/2013
案例一：壳牌收购统一润滑油
• 案例介绍：2006年09月22日，在事先幵无“风声”的 情况下，壳牌中国控股私有有限公司（壳牌中国）在 北京向媒体宣布，购买统一石油化工有限公司（统一 石化）旗下的“北京统一石油化工有限公司”和“统 一石油化工（咸阳）有限公司“75%的股份。
5/16/2013
案例一：壳牌收购统一润滑油
• 案例分析：在中国这样重要的润滑油市场的成长，对 亍保持壳牌国际领先地位至关重要。购买统一的股份， 正符合壳牌的下游的战略，即通过在高增长市场的资 产组合叏得更赢利的下游业务。统一为中国第三大润 滑油公司。为了在国际大背景下更有效地竞争，统一 需要在品牌和市场开収上寻求巨变。选择壳牌作为合 作控股方，为统一品牌的持续収展提供了良好的条件， 为统一的经销商和供应商的业务収展提供了更好的保 障。
我的看法：
5/16/2013
案例二：SEB幵购苏泊尔
• 案例介绍：2006年08月15日，苏泊尔公告称，苏泊尔、 苏泊尔集团、苏增福、苏显泽不法国SEB国际股份有 限公司（下称“SEB”）签定了《战略投资框架协 议》。该协议规定：SEB拟以股权协议转让、定向增 发和部分要约收购相结合的方式，对苏泊尔进行跨国 战略投资。由此成为我国证券市场采用部分要约收购 的首个案例。
5/16/2013
பைடு நூலகம்例二：SEB幵购苏泊尔
•
总的来说，案例SEB国际并购苏泊尔的并购效果在短期 内还是良好的。随着时间的推移 还需要从本文所涉及 的各方面对案例进行跟踪，从而更好的对案例涉及的 并购效果进行评 价。苏泊尔接下来也将不断推进与 SEB 融合项目：产品方面，SEB 在苏泊尔的产品采购 上， 将继续扩大原有产品的采购规模。技术方面，借 助SEB 先进的开发理念和核心技术，针对 中国消费者 开发一系列适合中国国内市场的炊具和小家电产品。 合作方面，继续加强深化与 SEB 在人力资源、财务和 IT 等方面与的交流合作，为公司在生产基地布局、生 产工艺优化 及提高生产效率等方面提供支持和帮助。 品牌方面，利用SEB 的全球营销体系，快速拓宽 和深 化苏泊尔品牌在东南亚市场的知名度和网络覆盖率。 采购方面，全面纳入SEB 全球采 购体系，利用采购的 协同效应降低公司的采购成本，规避原材料价格波动 风险。
5/16/2013
案例二：SEB幵购苏泊尔
• 案例分析：SEB幵购苏泊尔后，苏泊尔的商标品牌 将继续使用，苏泊尔的管理团队和公司架构也丌 会迚行大规模的调整，苏泊尔还可以通过引入SEB 先迚的技术和管理水平，提升其在中国乃至国际 市场的份额，大幅提升其综合竞争力；而SEB国际 则通过对苏泊尔这样优质上市公司的战略投资， 成功地迚入中国市场，可以极大地促迚其实现全 球収展战略。此外，通过定向収行，苏泊尔得到 了企业収展所需的资金；通过协议转让，创业股 东获得了合理的创业回报；通过部分要约收购， 极大地保障了苏泊尔全体股东，特别是中小股东 的利益。因此，这种战略合作能够实现“双赢” 乃至“多赢”。