管理学第7章 计划(新)
合集下载
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
![007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]](https://img.taocdn.com/s3/m/dc92cc2d0242a8956aece491.png)
第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
page23
第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
page8
管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
page10
管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
page16
管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学第七章战略计划
p 12
辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
p 22
产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
p 23
第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
p 20
典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第07章--计划与计划工作
2021/5/18
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
24
计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
2021/5/18
计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
22
计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
2021/5/18
计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
2021/5/18
18
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
24
计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
2021/5/18
计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
22
计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
2021/5/18
计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
2021/5/18
18
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
管理学-第7章
7.2.3 期望值理论
2.期望值理论的启迪 期望值理论对我们实施激励有如下启迪。 （1） 管理者不要泛泛地抓各种激励措施， 而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励 措施。 （2） 设置激励目标时应尽可能加大其效 价的综合值。 （3） 适当控制实际概率与期望概率。
7.2.4 公平理论
1.公平方程式 公平理论的核心是公平方程式 设当事人a和被比较对象b，则当a感觉 到公平时有下式： op／ip＝oc／ic 式中：op——自己对所获报酬的感觉 oc——自己对他人所获报酬的感觉 ip——自己对个人所作投入的感觉 ic——自己对他人所作投入的感觉
第7章 激 励
学习目标 通过本章的学习，认识激励的基本含义； 了解激励的过程；掌握激励理论。
7.1.1 激励的含义
管理学中的激励是指创设满足职工各种 需要的条件，激发职工的动机，使之产生实 现组织目标的特定行为的过程。
7.1.2 激励的原理
人们的行为是由动机支配的，动机又是由人的 需要引起的。需要产生动机，动机驱使人们去寻找 目标。当人们产生了某种需要、一时又不能得到满 足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为 一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理 学上把这种内在的驱动力称为动机。人有了动机以 后，就要寻找和选择满足需要的目标。找到目标后， 就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张和不安 会消除，但接着又会产生新的需要，并引发新的动 机和行为，如此不停地反复进行下去。激励所利用 的正是这一过程。
7.2 激励理论
ห้องสมุดไป่ตู้
7.2.1 需要层次论
自我实现的需 感情和归属的 生理的需要 衣、食、住、 行等。 安全的需要 工作、财产、 安全等。 需要 爱戴、 受人尊重的需 要 地位、受 要 尽力发挥 自己的才能， 作出力所能及 的最大成就。
周三多管理学第7章习题
B．目标管理是一种程序
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
周三多版管理学第7章
12
四、绩效评估
绩效评估:是指组织定期对个人或群体
小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测 度的一种正式制度。
（一）绩效评估的作用
1.为最佳决策提供参考依据 2.为组织发展提供重要支持 3.为员工提供一面有益的“镜子” 4.为确定员工的工作报酬提供依据 5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供
依据
13
绍所
等原则。
猎 擅长物色上层管理与专业 人才； 费用可观；不利于调动 本企业
头公 聘用的人员可立即上岗；效果快 员工的积极性；策划难度较高
司。
。
公共 正常费用或免费；信息量丰富； 候选人的水平可能较低（如非熟
就业 有时还 提供职业 培训。
练工人）
机构
教育 有大量、集中的候选人； 机构 年 轻、 知 识水 平 较高 。
（3）测试（知识测试、心理测试） （4）竞聘演讲与答辩 （5）情景模拟
10
Hale Waihona Puke 三、员工培训（一）员工培训的目标
1、补充知识 2、发展能力 3、转变观念 4、交流信息 5、加强协作
11
（二）员工培训的方法
1、按所在职位的不同，可分为 （1）导入培训(上岗培训) （2）在职培训(在岗培训) （3）离职培训 2、按培训的目标和内容的不同，可分为 （1）专业知识与技能培训 （2）职务轮换培训 （3）提升培训 （4）设置助理职务培训 （5）设置临时职务培训
8
（二）员工招聘的程序 1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识和能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果
9
（三）甄选
甄选方法 （1）书面申请资料 （2）面试
易存在以下问题： A.具有主观性 B.有经验的求职者往往只显示他们的最佳形象 ，并掩盖其缺点 C.在判定求职者智力、动机及人际关系的技巧 等方面很有用，在其他方面效果有限
四、绩效评估
绩效评估:是指组织定期对个人或群体
小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测 度的一种正式制度。
（一）绩效评估的作用
1.为最佳决策提供参考依据 2.为组织发展提供重要支持 3.为员工提供一面有益的“镜子” 4.为确定员工的工作报酬提供依据 5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供
依据
13
绍所
等原则。
猎 擅长物色上层管理与专业 人才； 费用可观；不利于调动 本企业
头公 聘用的人员可立即上岗；效果快 员工的积极性；策划难度较高
司。
。
公共 正常费用或免费；信息量丰富； 候选人的水平可能较低（如非熟
就业 有时还 提供职业 培训。
练工人）
机构
教育 有大量、集中的候选人； 机构 年 轻、 知 识水 平 较高 。
（3）测试（知识测试、心理测试） （4）竞聘演讲与答辩 （5）情景模拟
10
Hale Waihona Puke 三、员工培训（一）员工培训的目标
1、补充知识 2、发展能力 3、转变观念 4、交流信息 5、加强协作
11
（二）员工培训的方法
1、按所在职位的不同，可分为 （1）导入培训(上岗培训) （2）在职培训(在岗培训) （3）离职培训 2、按培训的目标和内容的不同，可分为 （1）专业知识与技能培训 （2）职务轮换培训 （3）提升培训 （4）设置助理职务培训 （5）设置临时职务培训
8
（二）员工招聘的程序 1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识和能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果
9
（三）甄选
甄选方法 （1）书面申请资料 （2）面试
易存在以下问题： A.具有主观性 B.有经验的求职者往往只显示他们的最佳形象 ，并掩盖其缺点 C.在判定求职者智力、动机及人际关系的技巧 等方面很有用，在其他方面效果有限
管理学基础教程 第7章 命令与执行
巴纳德关于命令与权威的论述
命令被执行的前提： 执行者能够而且的确理解了命令； 执行者认为命令同组织目的是没有矛盾的； 执行者认为命令整个来讲同他的个人利益
是一致的；
执行者在精神和肉体上能够执行这个命令。
－－－－－参阅第7章阅读材料
保证命令执行的措施
明确分工 适当参与 组织文化建设 建立反馈与控制机制
命令的有效性
命令的内容
命令内容的详细程度对执行者的决
策执产行生者重的要的知制识约、作信用息，、管价理者值应
执行者的特点 组织文化
该观根等据决实定际情着况执，行适者当在安接排收命令到的 内内的执执12命 制、、容容选行行命命令 约。详择者者令令后 着细范对决传执所 命的围命策递行命，令时能 令过情令命的所做 的程况：令理依的有中的较 的 解 据决效的 监多 执 ； 的障 督策性限 行 价碍，制 程 值因执 度 前行 高 提而者 ；
管理学基础教程
第 7 章 命令与执行
命令的概念
名词：管理人员在其职权范围内对下 级发布的工作指令 动词：发布工作指令的行为
命令的本质
命令的本质是命令发布者所选择 的决策方案：在组织中常常出现决策者与执
行者分离的情况，即一个人所做的决策需要其他人 来执行，此时，就需要用命令的方式将决策方案传 递给执行者。
命令的层级 成的3用、本发的各大挥发层，，挥次不对管利环理于境人执变员行 化的者 反主主 应观观 迟能能 钝动动 。作性
内容粗略的命令：容易失控，某些
情况下，执行者会不知所措。
法约尔的“ 管理十四原则”
劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 人员报酬
集中 等级制度 秩序 公平 保持人员稳定 首创精神 团结精神
管理学原理第七章
第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
11
一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
11
一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
管理学原理第七章
2．适度控制——控制的范围、程度和频度要恰到好处。 （1）防止控制过多或控制不足 （2）处理好全面控制与重点控制的关系 （3）花费最少控制效果最佳（控制的成本与效益成反比，如P580图） 3.客观控制——有效的控制必须符合组织的实际。 （1）能够正确地反映组织活动在失控上的变化程度与分布状况 （2）采用的标准与计量范围应符合客观要求（不能过高或过低） 4.弹性控制——对于突发事件应根据实际情况采取控制措施与手段。 （1）控制标准、控制计划、预算要有区间弹性 （2）控制者要具有处理突发事件的权利区间（授权）
纠正偏差。
4．管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应的调整，不 断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
其不同点： 1．一般控制的实质是简单的信息反馈和有效控制。而在管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比
较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。
+ 应收帐款
+
销售收入
=
厂房、建筑物+设备
本章小结 控制职能是管理活动各项职能有效履行的保证，通过控制职 能的履行可以检查其他各项职能运用的效果，纠正其他职能履 行中的偏差。 （1）控制职能的履行主要取决于采用的控制方法是否正确合 理，同时更注重预防可能出现的偏差，纠正偏差。 （2）控制职能履行的最终目的是要实现管理突破，推动管理 工作不断的完善，推动组织的不断发展与进步。
管理审计——对企业所有管理工作及绩效全面、系 统评价和鉴定
统计分析控制——通过对过去的资料或未来的预测 的统计数据分析，发现规律，对未来的活动进行控制
（一）预算控制 预算——是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计 划。
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
罗宾斯管理学第15版中文PPT第07章
激励创新
• 创新是世界上许多组织成功的基础。 • 排名前五的创新型企业是苹果、网飞、Square、腾讯和亚马逊。 • 那么，管理者如何激励创新呢？以下介绍几种方法。
颠覆性创新
• 颠覆性创新（disruptive innovation）：在产品、服务或者流程领域内彻底改 变行业游戏规则的创新。
• 持续性创新（sustaining innovation）：在现有产品领域小型和渐进的创新， 并非动态的突破。
技术
• 新的设备、工具或者方法的引进 • 自动化 • 计算机化
人员
• 组织发展（organizational development，OD）：一个专业术语，用来描述 那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
图表7-4 常用的组织发展技巧
人们为什么抵制变革？
• 不确定性 • 习惯 • 对个人损失的关注 • 认为变革不符合组织最佳利益
管理学
（第15版）
斯蒂芬·罗宾斯
玛丽·库尔特
著
中国人民大学出版社 •北京•
第7章
管理变革和颠覆性创新
Managing Change and Disruptive Innovation
学习目标
• 7.1 描述变革的原因。 • 7.2 比较关于变革过程的不同观点。 • 7.3 识别组织变革的领域。 • 7.4 解释如何管理变革。 • 7.5 讨论当代的变革管理问题。 • 7.6 描述激发创新的变量。 • 7.7 解释为什么管理颠覆性创新十分重要。
员工压力
• 压力（stress）：是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生 的一种不良反应。
• 应激源（stressors）：导致产生压力的因素。
管理学 周三多 第五版 个人完善版 第7章_计划与计划工作
计划的概念及 其性质
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的
作用和所出的地位
计划的类型
计划编制过程
思考题
24
计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步
具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
计划的类型
如公司销售目标、部门工作目标 海尔的目标：创世界名牌
14
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
10 分钟提高效率
【思考】
1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？ 效率专家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那 也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为 人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司 之一。为什么计划能有这么大的作用？
另一方面，计划工作又是组织、领导、 控制和创新等管理活动的基础，是组织 内不同部门、不同成员行动的依据。
16
计划编制过程
思考题
计划的性质
为什么计划是管理的首要职能?
组织结构
帮助我们知道 计划目 标与达 成方式 需要何种人员，何时需要
影响领导方式
如何最有效地领导员工
为了确保计划的成功 提供控制活动的标准
第七章
计划与计划工作
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售 的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发5000箱。 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报 酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾 馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒 积压在库房。小赵的爱人骂他做事没 有计划，小赵感到很委屈。你认为小 赵有计划吗？从管理学上来说，如何
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的
作用和所出的地位
计划的类型
计划编制过程
思考题
24
计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步
具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
计划的类型
如公司销售目标、部门工作目标 海尔的目标：创世界名牌
14
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
10 分钟提高效率
【思考】
1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？ 效率专家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那 也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为 人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司 之一。为什么计划能有这么大的作用？
另一方面，计划工作又是组织、领导、 控制和创新等管理活动的基础，是组织 内不同部门、不同成员行动的依据。
16
计划编制过程
思考题
计划的性质
为什么计划是管理的首要职能?
组织结构
帮助我们知道 计划目 标与达 成方式 需要何种人员，何时需要
影响领导方式
如何最有效地领导员工
为了确保计划的成功 提供控制活动的标准
第七章
计划与计划工作
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售 的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发5000箱。 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报 酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾 馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒 积压在库房。小赵的爱人骂他做事没 有计划，小赵感到很委屈。你认为小 赵有计划吗？从管理学上来说，如何
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
《管理学原理》第7章
《管理学原理》第7章一、单项选择选择题1.组织创造力的源泉是（）A.人（正确答案）B.财C.物D.时间2.管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成- 一定的结构体系，这个结构体系可简称为（）A.职能式结构B.直线式结构C.权责结构（正确答案）D.责任体系3.以下属于营利性组织的是（）A.社团B.宗教组织C.慈善机构D.商店（正确答案）4.以下属于非营利性组织的是（）A.酒店B.宗教组织（正确答案）C.银行D.旅行社5.将组织划分为机械式组织与有机式组织的依据是（）A.组织目标的不同8.组织的性质D.实现企业价值最大化E.使组织持续开展（正确答案）9.组织设计的目标统一原那么要求（）A.层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航（正确答案）B.各层次都要以组织总目标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下（正确答案）C.把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来D.根据组织的实际需要决定集权与分权的程度E.组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡10.以下符合组织设计精简高效原那么的有（）A.所设机构和整个组织结构都必须和其所承当的任务和规模相适应（正确答案）B.使组织确实发挥它的效能（正确答案）C.既不人浮于事,又不无人管事（正确答案）D.机构简单（正确答案）E.人员精干（正确答案）11.部门划分的方法一般包括（）A.按地区划分部门（正确答案）B.按职能划分部门（正确答案）C.按流程划分部门长人服（正确答案）D.按顾客划分部门西治塘市（正确答案）E.按产品划分部门（正确答案）12.按产品划分部门适合于（）A.多元化经营的大型企业人账管（正确答案）B.地区差异明显、环境多变的情况C.稳定的技术和环境D.环境多变的情况（正确答案）E.中小型企业13.组织纵向设计需要设置（）A.职位分工日B.本钱费用C.管理层次（正确答案）D.管理幅度（正确答案）E.职权关系14.以下关于管理幅度确实定，说法正确的有（）A.管理人员能力强时，管理幅度宽（正确答案）B.下属素质较低时,管理幅度窄（正确答案）C.上下级之间沟通不畅时,管理幅度宽D.下属分散各处时,管理幅度窄（正确答案）E.内外环境稳定时管理幅度宽（正确答案）15.组织中基本的组织结构构形态包括（）A.垂直结构（正确答案）B.扁平结构（正确答案）C.直线制结构D.直线职能制结构E.矩阵制结构16.垂直结构的优点包括（）A.管理效率低B.可以严密监督控制（正确答案）C.增加管理费用D.能表达上级意图（正确答案）E组织的稳定性高（正确答案）17.职权的类型包括（）A,直线职权（正确答案）D.管理职权E.指挥职权18.管理中授权是必需的，这是因为（）A.管理宽度的原因（正确答案）B.管理层次的原因C.经济、效率的原因（正确答案）D.知识限制的原因（正确答案）E.培养管理人才的原因率（正确答案）19.事业部制的基本特点包括（）A.高度授权B.集中决策（正确答案）C.分散经营（正确答案）D.稳定性差E.管理人员过少20.企业中常见的委员会主要有（）A.经营委员会（正确答案）C.企划委员会（正确答案）B.业主委员会D.开发委员会（正确答案）E.技术委员会（正确答案）21.委员会制设立的目的包括（）A.集思广益（正确答案）B.提高决策的正确性（正确答案）C.鼓励参与（正确答案）22.设立委员会制需要注意的问题包括（）A.审慎使用委员会（正确答案）B.选择合格的委员会成员公同（正确答案）C.委员会的规模要适宜（正确答案）D.发祥委员会主席的作用（正确答案）E.提高委员会的运营效率（正确答案）23.团队结构适合于（）A.国营企业B.事业单位C.小型组织（正确答案）D.大型组织（正确答案）E.中型组织三、判断说明题1.机械式组织也称官僚行政组织,具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第7章 计划的基础
计划的基础
学习目标
1.理解什么是计划
2.解释管理者为什么要制定计划
3.区分不同的计划类型
4.说明怎么建立目标 5.描述设计良好的目标的特征 6.解释目标管理方法
7.说明影响计划制定的权变因素
8.描述计划工作的方法 9.描述动态环境下如何有效地开展计划工作
2020/3/16
第7章 计划的基础
–组织成员更能感受到计划在指导和协调方面的 作用
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-28
八、当前计划工作面临的问题
1.对计划工作的批评
➢计划可能会造成刚性 ➢动态的环境是难以计划的 ➢正式计划不能代替直觉和创造性 ➢计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争
而不是明天的生存上 ➢正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 ➢仅有计划是不够的
第7章 计划的基础
7-7
三、管理者为什么要制定计划
1.计划的目的（作用）
–为管理者和非管理者指明方向 –协调组织的活动 –降低不确定性 –减少活动的重叠和浪费 –设定目标和标准用于控制
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-8
三、管理者为什么要制定计划（续）
2.计划和绩效
–一般而言，正式的计划关系到: • 较高的利润 • 较高的资产回报率
–包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工 作
–非正式的计划 - 不把事情写下来
• 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 • 通常缺乏连续性
–正式的计划 –以书面形式表达的
• 明确定义了目标(做什么） • 明确规定通过什么途径以达到目的（怎么做）
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-16
传统的目标设立过程
高层 管理 目标
“我们需要改善 公司的绩效”
事业部 管理者
目标
功能部门 管理者 目标
单个 雇员 目标
2020/3/16
“我希望看到 本事业部的利润
有重要改进”
“增加利润而 不管用什么方式”
第7章 计划的基础
“不要担心质量， 只要干得快”
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-18
五、目标的设定
目标管理的特点：
组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级 下达指标，下级仅仅是执行者。
每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目 标是根据组织的总目标决定的。
每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展 开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来 。
第7章 计划的基础
7-20
典型的目标管理程序步骤
１.制定组织的全局目标和战略 ２.在事业部与功能部门之间分解目标 ３.部门管理者与其下属单位的管理者共同
定他们的具体目标 ４.单位管理者与该单位全体成员共同设定
每个人的具体目标 ５.在管理者与雇员之间就如何实现目标的
具体行动计划达成协议 ６.实施行动计划 ７.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 ８.目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-29
八、当前计划工作面临的问题（续）
2.动态环境下有效的计划工作 –开发既具体又灵活的计划 –认识到计划工作是一个持续的过程 –如果环境发生变化改变前进的方向 –对环境变化保持警惕
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-30
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-21
五、目标的设定
目标管理的优缺点：
优点： –形成激励 –有效管理 –明确任务 –自我管理 –控制有效
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-22
五、目标的设定
缺点： –对变化剧烈的环境适应性差 –雇员过分关注自己的目标 –目标管理的哲学假设不一定都存在（Y） –缺乏组织内最高级领导人的支持（下级负
第7章 计划的基础
7-10
四、计划的类型（续）
• 战略计划 - 应用于整体组织
–建立组织的全局目标 –寻求组织在环境中的定位
• 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节
–趋向于覆盖较短的期间
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-11
四、计划的类型（续）
• 长期计划 - 超过3年期的计划
–长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而 改变
个人和部门的考核均以目标的达成情况为依据。
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-19
目标管理的目标设定方法
组织整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属
对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为 自己制定一些挑战性的目标。
2020/3/16
五、目标的设定
4.目标设立的步骤
第一，审视组织的使命. 第二，评估可获得的资源. 第三，在制定目标时同时考虑相关因素. 第四，写下你的目标并且与相关的人员充分沟通. 第五，评估结果以判断目标是否达到.
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-25
六、计划工作的权变因素
组织的层次 –较低层次的管理者主要制定运营性计划
7-17
五、目标的设定
2.目标管理的目标设定方法
目标管理的内涵 –目标管理（Management by objectives）简
称MBO,它是美国当代管理大师彼得·德鲁克在 1954年在《管理实践》中首先提出来的。
–目标管理是一种将组织目标转换成各个部门 乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标 准的管理方法。
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-3
一、什么是计划
作为动词的计划(planning) 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目
标途径进行策划与安排。（计划工作） （见周三多、陈传明：《管理学》，高教版，P79
）
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-4
一、什么是计划（续）
2.罗宾斯对计划工作的解释(planning)
战略计划
高层经理
2020/3/16
中层管理者
运营计划
第7章 计划的基础
基层管理者
7-27
七、计划工作的方法
传统的方法 –计划由顶层管理者制定
–正式计划部门 - 一组专职的计划专家负责制
定组织计划
–计划由上到下逐级制定
吸收成员参与计划的方法 –每个层次的雇员开发适合他们需要的计划
–组织成员参与计划开发的过程中需要更多对计 划重要性的认识
教堂街 温斯罗普街
米兰德街
丘吉尔街
温斯罗普街
格 拉 比 路
奥格登街
奥格登街
方向性计划
具体计划
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-13
四、计划的类型（续）
•一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计
的一次性的计划
•持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的
持续指导 –包括政策、规则和程序
2020/3/16
• 短期计划 - 1年或短于1年期的计划 • 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计
划
• 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导
原则 –提供了焦点，但并不限定具体的行动
2020/3/1
教堂街 温斯罗普街
米兰德街
丘吉尔街
温斯罗普街
格 拉 比 路
7-2
一、什么是计划
1.日常用语中的“计划”
作为名词的计划(plans) 是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部
门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。（计划书）
一份完整的计划书中的计划内容包括： （1）目标——明确做什么(What) （2）目的——回答为什么(Why) （3）人员——由谁去做更合适(Who) （4）地点——确定在哪里做(Where) （5） 时间——何时开始做(When) （6）方式与手段——如何去做(How)
第7章 计划的基础
7-14
课堂讨论
有人说：“计划总是赶不上变化， 因此制定长期计划是无用的。”
谈谈你对这句话的理解。
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-15
五、目标的设定
1. 目标设定的传统方法
（1）传统的目标设立过程
-设立组织最高层的全面目标 –将全面目标分解为每一个组织层次的子
目标 –目标网构成手段-目的链 （2）传统目标设定方法的缺陷 –目标的模糊与扭曲 –下属对目标不负责任
–计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要 比计划工作本身对绩效的贡献更大
–外部环境可能削弱正式计划的影响 –计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-9
四、计划的类型
计划的类型
宽度
战略的 运营的
时间框架
长期 短期
具体性
方向性 具体性
使用频率
一次性 持续性
2020/3/16
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-5
二、计划的表现形式
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为 一种层次体系： 使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算
（见哈罗德·孔茨和海因·韦里克：《管理学》）
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-6
计划的表现形式
2020/3/16
–较高层次的计划更多以战略计划为特征
环境的不确定性 –当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是 灵活的
计划的基础
学习目标
1.理解什么是计划
2.解释管理者为什么要制定计划
3.区分不同的计划类型
4.说明怎么建立目标 5.描述设计良好的目标的特征 6.解释目标管理方法
7.说明影响计划制定的权变因素
8.描述计划工作的方法 9.描述动态环境下如何有效地开展计划工作
2020/3/16
第7章 计划的基础
–组织成员更能感受到计划在指导和协调方面的 作用
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-28
八、当前计划工作面临的问题
1.对计划工作的批评
➢计划可能会造成刚性 ➢动态的环境是难以计划的 ➢正式计划不能代替直觉和创造性 ➢计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争
而不是明天的生存上 ➢正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 ➢仅有计划是不够的
第7章 计划的基础
7-7
三、管理者为什么要制定计划
1.计划的目的（作用）
–为管理者和非管理者指明方向 –协调组织的活动 –降低不确定性 –减少活动的重叠和浪费 –设定目标和标准用于控制
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-8
三、管理者为什么要制定计划（续）
2.计划和绩效
–一般而言，正式的计划关系到: • 较高的利润 • 较高的资产回报率
–包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工 作
–非正式的计划 - 不把事情写下来
• 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 • 通常缺乏连续性
–正式的计划 –以书面形式表达的
• 明确定义了目标(做什么） • 明确规定通过什么途径以达到目的（怎么做）
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-16
传统的目标设立过程
高层 管理 目标
“我们需要改善 公司的绩效”
事业部 管理者
目标
功能部门 管理者 目标
单个 雇员 目标
2020/3/16
“我希望看到 本事业部的利润
有重要改进”
“增加利润而 不管用什么方式”
第7章 计划的基础
“不要担心质量， 只要干得快”
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-18
五、目标的设定
目标管理的特点：
组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级 下达指标，下级仅仅是执行者。
每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目 标是根据组织的总目标决定的。
每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展 开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来 。
第7章 计划的基础
7-20
典型的目标管理程序步骤
１.制定组织的全局目标和战略 ２.在事业部与功能部门之间分解目标 ３.部门管理者与其下属单位的管理者共同
定他们的具体目标 ４.单位管理者与该单位全体成员共同设定
每个人的具体目标 ５.在管理者与雇员之间就如何实现目标的
具体行动计划达成协议 ６.实施行动计划 ７.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 ８.目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-29
八、当前计划工作面临的问题（续）
2.动态环境下有效的计划工作 –开发既具体又灵活的计划 –认识到计划工作是一个持续的过程 –如果环境发生变化改变前进的方向 –对环境变化保持警惕
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-30
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-21
五、目标的设定
目标管理的优缺点：
优点： –形成激励 –有效管理 –明确任务 –自我管理 –控制有效
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-22
五、目标的设定
缺点： –对变化剧烈的环境适应性差 –雇员过分关注自己的目标 –目标管理的哲学假设不一定都存在（Y） –缺乏组织内最高级领导人的支持（下级负
第7章 计划的基础
7-10
四、计划的类型（续）
• 战略计划 - 应用于整体组织
–建立组织的全局目标 –寻求组织在环境中的定位
• 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节
–趋向于覆盖较短的期间
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-11
四、计划的类型（续）
• 长期计划 - 超过3年期的计划
–长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而 改变
个人和部门的考核均以目标的达成情况为依据。
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-19
目标管理的目标设定方法
组织整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属
对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为 自己制定一些挑战性的目标。
2020/3/16
五、目标的设定
4.目标设立的步骤
第一，审视组织的使命. 第二，评估可获得的资源. 第三，在制定目标时同时考虑相关因素. 第四，写下你的目标并且与相关的人员充分沟通. 第五，评估结果以判断目标是否达到.
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-25
六、计划工作的权变因素
组织的层次 –较低层次的管理者主要制定运营性计划
7-17
五、目标的设定
2.目标管理的目标设定方法
目标管理的内涵 –目标管理（Management by objectives）简
称MBO,它是美国当代管理大师彼得·德鲁克在 1954年在《管理实践》中首先提出来的。
–目标管理是一种将组织目标转换成各个部门 乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标 准的管理方法。
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-3
一、什么是计划
作为动词的计划(planning) 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目
标途径进行策划与安排。（计划工作） （见周三多、陈传明：《管理学》，高教版，P79
）
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-4
一、什么是计划（续）
2.罗宾斯对计划工作的解释(planning)
战略计划
高层经理
2020/3/16
中层管理者
运营计划
第7章 计划的基础
基层管理者
7-27
七、计划工作的方法
传统的方法 –计划由顶层管理者制定
–正式计划部门 - 一组专职的计划专家负责制
定组织计划
–计划由上到下逐级制定
吸收成员参与计划的方法 –每个层次的雇员开发适合他们需要的计划
–组织成员参与计划开发的过程中需要更多对计 划重要性的认识
教堂街 温斯罗普街
米兰德街
丘吉尔街
温斯罗普街
格 拉 比 路
奥格登街
奥格登街
方向性计划
具体计划
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-13
四、计划的类型（续）
•一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计
的一次性的计划
•持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的
持续指导 –包括政策、规则和程序
2020/3/16
• 短期计划 - 1年或短于1年期的计划 • 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计
划
• 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导
原则 –提供了焦点，但并不限定具体的行动
2020/3/1
教堂街 温斯罗普街
米兰德街
丘吉尔街
温斯罗普街
格 拉 比 路
7-2
一、什么是计划
1.日常用语中的“计划”
作为名词的计划(plans) 是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部
门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。（计划书）
一份完整的计划书中的计划内容包括： （1）目标——明确做什么(What) （2）目的——回答为什么(Why) （3）人员——由谁去做更合适(Who) （4）地点——确定在哪里做(Where) （5） 时间——何时开始做(When) （6）方式与手段——如何去做(How)
第7章 计划的基础
7-14
课堂讨论
有人说：“计划总是赶不上变化， 因此制定长期计划是无用的。”
谈谈你对这句话的理解。
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-15
五、目标的设定
1. 目标设定的传统方法
（1）传统的目标设立过程
-设立组织最高层的全面目标 –将全面目标分解为每一个组织层次的子
目标 –目标网构成手段-目的链 （2）传统目标设定方法的缺陷 –目标的模糊与扭曲 –下属对目标不负责任
–计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要 比计划工作本身对绩效的贡献更大
–外部环境可能削弱正式计划的影响 –计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-9
四、计划的类型
计划的类型
宽度
战略的 运营的
时间框架
长期 短期
具体性
方向性 具体性
使用频率
一次性 持续性
2020/3/16
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-5
二、计划的表现形式
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为 一种层次体系： 使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算
（见哈罗德·孔茨和海因·韦里克：《管理学》）
2020/3/16
第7章 计划的基础
7-6
计划的表现形式
2020/3/16
–较高层次的计划更多以战略计划为特征
环境的不确定性 –当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是 灵活的