万科冬季练兵之采购管理
南京万科工程采购管理程序
生效日期：2012/9/26工程采购管理程序编制任欣日期 2012/9审核葛蓉日期 2012/9审核许焰林日期 2012/9批准付凯日期 2012/9日期修订状态修改内容修改人审核人批准人生效日期：2012/9/26 一、流程概述流程目的规范采购业务操作、降低采购经营风险、提高采购效益、提升采购管理效率。
适用范围本办法适用于公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货（含甲指乙供）、配套工程、维修工程等工程类采购管理业务。
术语与定义1)供应商是指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理/咨询、专业承包商、材料设备供应商等产品或服务类供应商。
2)采购寻源是指对于所要采购的产品/服务及其供应商的选择和确认的过程。
3)采购策划是指在项目采购实施前，确定采购产品/服务清单和分类，并进行标段划分。
4)采购计划是指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品/服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。
5)采购方案是指在具体产品/服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准及采购方式。
6)采购决策小组是采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。
小组成员包括：总经理、分管领导、采购管理部负责人、成本管理部负责人、工程管理部负责人、设计管理部负责人（必要时）等。
流程要素描述生效日期：2012/9/26CP 点对流程的影响控制要点1. 编制年度采购规划明确年度采购需求，是采购模式确定的依据重要资源的年度采购规划2. 编制项目采购策划确定采购产品/服务清单和分类，并进行标段划分1)采购模式划分 2)采购方式划分3. 编制项目采购计划 明确工程采购内容、采购模式、采购方式和时间等，加强工程采购的计划性采购控制表的编制与会签4. 采购寻源及采购流程管理 确定合作供方的依据寻源过程符合制度要求，采购流程管理常态化 5. 工程合同管理确保合同得以履行，维护公司利益，降低风险1)合同的审批与签署2)合同交底3)设置封样室、资料上墙流程CP1. 编制年度采购规划2. 编制项目采购策划3. 编制项目采购计划4. 采购寻源及采购流程管理5. 工程合同管理6. 供方管理输出结果1. 年度采购规划2. 项目采购控制表3. 招标、评标、定标资料4. 标准合同模版5. 合同交底单6. 供应商认证资料、评估资料、年度合作总结报告、分级名录工程采购管理程序流程KPI1. 采购计划完成率、按时完成率2. 集中采购比例3. 采购产品合格率配合部门及活动1. 项目经理部：参与编制项目采购策划、计划、采购寻源、负责供方过程评估、项目经理部合同管理2. 成本管理部：参与编制采购策划、计划、参与寻源及采购实施3. 工程管理部：参与编制采购策划、计划、寻源，提供技术支持4. 设计管理部：参与编制项目采购策划、采购计划并提供招标所需相关设计参数；负责样品确认输入条件1. 年度采购规划2. 采购策划、计划3. 采购寻源4. 合同签订5. 合同管理6. 供方管理支持文件1.《万科集团工程采购管理办法(11年修订）》2.《万科集团工程采购实施细则（11年修订）》3.《万科集团供应商管理细则（11年修订）》4.《万科集团战略合作实施细则（11年修订）》生效日期：2012/9/266.供方管理对工程供方资源进行开发，加强供方管理，为项目开发提供支持，保障项目工程质量1)供应商市场资源调查2)供应商认证3)供应商动态评估4)供应商绩效改进5)供应商年度分析及分级管理生效日期：2012/9/26 三、关键活动描述序号关键活动组织/经办流程说明相关文件/记录时间要求1 编制年度采购规划采购管理部详见《工程采购策划作业指引》《工程采购策划作业指引》2 编制项目采购策划3 编制项目采购计划4 采购寻源及采购流程管理采购管理部/成本管理部、工程管理部、项目经理部1)编制采购方案a)基于采购计划在PDC平台中创建采购方案，原则上每一条采购计划对应一个采购方案（直接委托和零星采购例外）；采购方案内容应包括但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包括供应商资源情况、产品应用情况、客户关注的方面、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求、售后服务要求）、确定采购方式、确定供应商入围条件、入围供应商名单并明确定标依据。
万科的采购管理模式
万科的采购管理模式引言采购管理是组织在完成其目标时购买的过程和方法的管理。
在一个复杂的组织，采购管理可以涉及到从原材料的采购到最终产品的制造过程中的各个环节。
本文将探讨中国房地产开发商万科的采购管理模式。
万科是中国最大的房地产企业之一，拥有丰富的经验和先进的管理技术。
万科的采购管理模式在房地产行业中被广泛认可，并成为其他企业的学习对象。
1. 供应商选择和评估万科的采购管理模式强调供应商选择和评估的重要性。
在采购过程中，万科会制定一套严格的评估标准，并通过供应商的资质、产品质量、交付能力、价格和售后服务等因素对供应商进行评估。
只有通过评估的供应商才能成为万科的合作伙伴。
此外，万科还会定期进行供应商的绩效评估，以确保合作伙伴的持续改进和满足万科的要求。
如果供应商的绩效无法达到万科的要求，万科将主动与他们对话并寻求解决方案。
2. 供应链管理万科的采购管理模式将供应链管理视为关键要素之一。
供应链管理旨在协调和管理供应商、制造商、物流公司和零售商之间的关系，以确保产品的快速交付和质量保证。
万科通过建立紧密的供应链合作伙伴关系，实现了供应商与万科的良好沟通和协作。
万科与供应商共享信息和数据，并在设计、生产计划、库存管理和配送等方面进行合作，以实现供应链的高效运作。
3. 采购流程优化万科注重采购流程的优化，通过引入先进的信息技术和自动化系统，提高采购的效率和准确性。
万科的采购流程被分为几个阶段，包括需求确认、供应商选择、报价评估、合同签订和采购执行等。
通过引入电子采购平台和自动化的采购管理系统，万科能够更好地掌握采购过程中的各个环节，并加强对供应商和采购合同的管理。
这些技术的应用不仅提高了采购的效率，还降低了采购过程中的错误和成本。
4. 采购合作伙伴关系万科的采购管理模式强调与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系。
万科理解良好的合作关系对于整个采购过程的成功至关重要。
与值得信赖的合作伙伴一起工作，可以降低采购过程中的风险，提供更好的产品和服务。
万科物业采购管理流程表
万科物业采购管理流程表1. 引言采购管理是指组织对于所需商品和服务进行获取的过程，也是企业日常运营中不可或缺的一部分。
良好的采购管理流程可以帮助企业节省成本、提高效率，并确保所采购的商品和服务的质量和可靠性。
本文档将介绍万科物业的采购管理流程表，以提供一种规范化、可操作的采购管理方案。
2. 采购管理流程表步骤描述1需求确认1.1 部门向采购团队提供采购需求单。
1.2 采购团队与部门确认需求，并核实所需商品或服务的规格和数量。
1.3 需求确认后，采购团队将需求单转交给采购经理审批。
2供应商选择2.1 采购经理审批需求单，并将需求单转交给采购员。
2.2 采购员根据需求选择合适的供应商，并向其发送询价函。
2.3 采购员收集供应商的报价，并进行比较和评估。
2.4 采购员选择最佳供应商，并将选择结果报告给采购经理。
3合同谈判3.1 采购经理根据采购员提供的选择结果，与供应商进行合同谈判。
3.2 采购经理确保合同条款和条件符合公司的要求，并与供应商就价格进行协商。
3.3 采购经理与供应商达成一致后，签署正式合同。
4采购执行4.1 采购员将正式合同发送给供应商，并提醒供应商按时交付商品或提供服务。
4.2 采购员和供应商之间保持沟通，跟进供应商的交付进度。
4.3 采购员检查收到的商品或服务是否符合合同要求，并在需要时返回给供应商进行修正或替换。
5验收和结算5.1 部门负责人对收到的商品或服务进行验收，并确认是否符合合同要求。
5.2 验收合格后，部门负责人向财务部门提交付款申请。
5.3 财务部门与供应商确认发票和付款事项，并进行付款。
5.4 采购员和财务部门记录采购过程和付款情况，并归档相关文件。
3. 管理流程说明•需求确认：在这一步骤中，部门与采购团队对采购需求进行确认，并核实所需商品或服务的规格和数量。
采购经理审批需求单后，进入下一步。
•供应商选择：采购员根据需求选择合适的供应商，并与其联系发送询价函。
采购员将收集到的供应商报价进行比较和评估，最终选择最佳供应商。
北京万科采购管理程序
采购管理程序
总经理办公室负责按《采购管理程序》对本公司的采购活动进行控制,保证所采购的物资或服务符合要求。
1.总经理办公室为保证所采购用于服务的物资、材料符合要求;应向采购人员
明确采购要求,确保采购活动处于受控状态。
应包括:
a.对所采购的物资、材料指定品牌。
b.明确所采购物资、材料名称、数量、型号、价格。
c.如果可行也可以指定那些质量可靠、信誉好、价格合理的零售商为我们
的合格分供方。
以上要求必须文件化。
2.各部门在采购分供方的服务时,首先应对分供方的能力能够满足我们要求进
行评估,只有确认分供方有能力满足我们要求时,才能把他们做为我们合格分供方为我们提供服务。
3.采购合格服务活动时,必须向合格方供方明确我们的要求,而且这些要求必
须是书面文件化的。
4.采购合同、文件只有经授权人批准后方能生效执行。
5.对采购的物资、材料、服务按《采购管理程序》进行验收。
北京万科城市花园物业管理公司质量体系
北京万科城市花园物业管理公司质量体系
北京万科城市花园物业管理公司质量体系
北京万科城市花园物业管理公司质量体系
请购单
编号：序号：。
无锡万科采购管理制度
工程招标采购作业指引
采购方式作业指引 工程集中采购指引 工程免招标采购作业指 引 样品制作作业指引 总包招标招标操作指引 监理招标招标操作指引 1）、工程管理部汇总项目经理部、设计部、成 本管理部的工作成果，编制WXVK-PM-PCH1-1FM1《项目采购控制表》，各部门会签后由分管 副总签发定稿。
负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 4、各部门职责 4.4项目经理部
工程招标采购作业指引
采购方式作业指引 工程集中采购指引 工程免招标采购作业指 引 样品制作作业指引 总包招标招标操作指引 监理招标招标操作指引
负责提供项目工程材料进场时间和采购数量统计。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 4、各部门职责
工程招标采购作业指引
4.2成本管理部 采购方式作业指引 工程集中采购指引 工程免招标采购作业指 引 样品制作作业指引 总包招标招标操作指引 监理招标招标操作指引
负责编制工程量清单。
负责编制招标文件中的计价标准、付款方 式、结算方式等经济条款。 决定是否编制招标标底。 负责评审经济标。 负责监理、施工中标通知书的办理。
工程招标采购作业指引
采购方式作业指引 工程集中采购指引 工程免招标采购作业指 引 样品制作作业指引 总包招标招标操作指引 监理招标招标操作指引
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序
工程招标采购作业指引
采购方式作业指引 工程集中采购指引 工程免招标采购作业指 引 样品制作作业指引 总包招标招标操作指引 监理招标招标操作指引
直接委托采购审批人员：主办部门负责人（项目经理 部或工程管理部经理）、成本管理部经理、分管工程副 总经理、总经理。 合约签署审批人员：主办部门负责人（项目经理部或 工程管理部经理）、成本管理部经理、财务部经理、分 管工程副总经理、总经理（根据集团或区域战略采购协 议签署的工程合同的最高审批权限为分管副总；单笔金 额＜300万的最高审批权限为分管副总；单笔金额≥300 万的最高审批权限为总经理；与营销相关的增加营销总 监审批）。
万科材料采购管理制度
万科材料采购管理制度1. 引言万科作为中国领先的综合房地产开发商和服务商，为了保障公司项目的正常运营，确保采购过程的规范性和透明度，特制定了本《万科材料采购管理制度》。
该制度旨在规范万科材料采购的各个环节，提高采购效率，降低采购风险，并确保所有采购行为的合规性。
2. 采购范围本管理制度适用于万科公司项目中所有与材料采购相关的工作。
具体包括但不限于以下几个方面：•材料需求的确定和分析；•供应商的寻找和评估；•采购合同的签订与执行；•材料支付与结算。
3. 采购流程3.1 需求确定与分析在项目启动前，项目负责人和工程师团队需明确所需采购材料的种类、数量、质量要求等，并编制材料需求计划。
之后，需将材料需求计划报送给采购部门，供其制定后续采购计划。
3.2 供应商寻找与评估采购部门负责寻找潜在的供应商，并进行评估和筛选。
评估的指标可包括供应商的信用状况、质量管理体系、交货能力、售后服务等。
评估结果将用于后续的供应商选择和谈判。
3.3 采购合同签订与执行当确定供应商后，采购部门需要与供应商签订正式的采购合同，并明确双方的权益和责任。
合同内容应包括材料的名称、规格、数量、价格、交货期限等重要信息。
采购部门需监督合同的执行情况，并及时解决合同履行中的问题和纠纷。
3.4 材料支付与结算采购部门在确认收到供应商交付的合格材料后，财务部门将按照合同约定的支付方式进行付款。
采购部门需要核实材料的数量和质量，确保付款的准确性。
同时，采购部门还负责与供应商核对结算事宜，确保结算的准确性和及时性。
4. 采购管理要求为了确保材料采购的规范性和透明度，万科公司对采购管理提出如下要求：4.1 严格执行采购程序所有的材料采购必须按照本管理制度所规定的程序执行，不能任意发包或变更。
任何违反采购程序的行为都将受到相应的处分。
4.2 加强供应商管理采购部门应定期评估和审核供应商，并将结果记录在供应商管理台账中。
供应商的评估情况将作为选择合作伙伴的重要参考。
万科 无锡万科采购管理制度 流程 合同 内嵌 个文件
2.3成本管理部 负责对甲指乙供材料进行核价。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
3、其他
对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式 进行，操作如下：
2、采购领导小组
职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点 审批。 成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部 经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
施工总包合同中明确的指定品牌、供应商，但由乙方 采购的材料或设备。
施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并 对价格、供应商加以限制的材料或设备。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
负责组织编制招标文件，进行招投标操作，组织评标， 并确定中标单位。
负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。
负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货 合同。
负责办理工程及材料的招投标采购。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业 指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委 托采购。
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
万科冬季活动策划方案
万科冬季活动策划方案一、活动背景和目的冬季是一年中寒冷的季节，但也是人们团聚、庆祝和享受美好时光的季节。
为了丰富业主社区的冬季活动，增加业主们的互动和参与度，提升业主对万科品牌的认知度和满意度，我们策划了一系列的冬季活动。
二、活动内容1. 冰雪嘉年华为了让业主们感受到冬天的乐趣，我们将举办一场冰雪嘉年华活动。
活动内容包括冰雕展览、冰上滑冰、雪地足球比赛等。
同时，还可以设置一些冬季主题游戏和表演，例如寻找圣诞老人、滑雪跳跃等，让业主们全家人一起参与进来。
2. 圣诞派对圣诞节是冬季的重要节日，我们将举办一场盛大的圣诞派对。
派对可以设立舞台，邀请专业表演团队表演圣诞歌曲和舞蹈，并且可以设立圣诞老人角色与业主互动，送上小礼物。
派对还可以设置各种趣味游戏和互动活动，例如抓双倍礼物、圣诞相册留影等。
3. 新年音乐会在新年即将到来之际，我们将举办一场新年音乐会，邀请专业的音乐团队和歌手来现场表演。
音乐会可以设置在室内或者室外的舞台上，为业主们带来音乐的盛宴。
同时，我们还可以提前收集业主们的音乐请求，以满足他们的个性化需求。
4. 冬季运动大会为了鼓励业主们参与户外运动，我们将举办一场冬季运动大会。
大会包括滑雪比赛、冰球比赛、雪地滑行比赛等项目。
大会设置不同的组别和奖项，以鼓励业主们积极参与，并且提供相应的器材和场地。
5. 冬日温馨义卖会为了帮助有需要的人群和社会困难群体，我们将举办一场冬日温馨义卖会。
义卖会可以设立摊位，业主们可以自愿捐赠物品并出售，所得款项将用于慈善事业。
同时，我们还可以邀请义卖会期间为业主们提供一些温馨的服务，例如免费咖啡和茶点、义卖会抽奖等。
三、活动宣传为了确保活动的顺利进行和参与度的提升，我们将采取多种渠道进行宣传。
1. 社区公告栏和物业微信公众号：通过社区公告栏和物业微信公众号发布活动的时间、地点、内容和参与方式等信息，吸引业主的注意。
2. 海报和传单：在社区内张贴海报和发放传单，宣传活动的吸引点和奖项设置，对活动内容进行详细介绍。
万科房地产集团公司采购管理流程
万科房地产集团公司采购管理流程确保采购的工程产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的工程产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进行控制。
2.适用范围2.1.本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购管理工作。
2.2.区域各公司差异按第8条款执行。
3.术语和定义3.1.工程采购：用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购。
4.职责4.1.采购管理部4.1.1.负责工程供方管理。
4.1.2.依据项目开发作业计划编制、更新部门采购计划。
4.1.3.负责经办单笔金额超过五万元的工程采购实施以及合同签署。
4.2.成本管理部4.2.1.负责编制经济标书报价要求、工程量清单。
4.2.2.负责目标成本的预测或编制标底参考造价。
4.2.3.负责评审采购要求。
4.3.万创公司4.3.1.负责提供工程采购用图纸。
4.3.2.负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。
4.4.项目经理部4.4.1.负责组织编制、更新项目开发作业计划，其中包括项目工程采购计划。
4.4.2.负责组织确定工程采购的技术及质量要求。
4.4.3.负责汇总及填写《工程采购技术要求及质量要求》。
4.4.4.负责经办单笔金额小于等于五万元的工程采购以及合同签署。
4.4.5.负责工程采购合同履行。
4.5.工程总监4.5.1.负责批准工程供方资质预审结论；4.5.2.负责批准工程供方履约评审结论。
4.6.工程采购/招标领导小组4.6.1.工程采购决策。
5.工作程序5.1.工程采购应遵循以下原则：5.1.1.网上招标原则：采用招标方式采购的大于五万元的工程设备材料应通过网站进行。
5.1.2.全面招标原则：符合招标方式的工程采购都要以招标方式确定供方。
5.1.3.整体招标原则：禁止将一单完整的采购肢解或化整为零。
5.1.4.事前预算原则：在招标前，进行目标成本的预测或编制标底参考造价。
5.1.5.资质审查原则：只有符合本文件规定条件的投标人才有资格参加投标。
感受万科(徐鸿喜)
感受万科——徐鸿喜前面的话：到万科工作已经三个月了。
三个月来，一直有股力量在心中激荡，有种莫名的冲动，该说些什么了。
记得初到万科时，需填写入职资料，“原工作单位”一栏填入“招商地产”，紧下来“与原单位劳动合同是否解除”一栏，则毫不犹豫地填入“否”！这样，我就成了与原单位合同未解除就加入万科的第一人，他们经常戏称我为“万科招商人”——来到万科的招商人，而我会泯然一笑“我仍然是一名地道的招商人”！这只是一个笑谈。
万科有名，早就蜚声海内，而零距离感受万科，却是真真实实的。
时常会有东西让人灵光一现，欣然叫好，而深入下去，就会越来越多，丝丝密密、经纬相连，织就了一张网，短时间竟让人有种迷途的感觉。
164万平米、93亿的年销售业绩，连续30％以上的年增长率，万科的内在动力是远非冯伦一篇“学习万科好榜样”所能穷尽的。
万科的核心动力在哪呢？从三个月来的直觉判断，万科的内在核心动力可归结为：“2＋4”——“战略研究、创新研究”＋“流程管理（高效）、信息管理（畅捷）、知识管理（丰富积累）及管理工具（先进）”。
而要说清楚这些，非短时间所能够做到。
先说说三个月来的感触吧，名其为“感受万科”。
一、关于人力资源管理1.万科的SAP系统SAP公司，1972年5月创立于德国。
公司的名字是三个缩写的德文字母SAP，命名意思是“系统、应用与数据处理产品”。
SAP系统是我在万科最早接触到的管理软件，即人力资源管理系统软件，集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。
目前启用了人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团全系统的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料：入职万科的每位员工均通过网络在线的形式将人事资料填入系统，经所在公司和总部人力资源部门审核后存档；每月薪金由系统自动生成，经审批后由总部统一发放至员工帐户中；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。
万科工程与采购管理部
万科工程与采购管理部1. 简介万科工程与采购管理部是中国房地产开发企业万科集团旗下的一个重要部门，负责统筹和管理万科集团所有项目的工程和采购工作。
该部门的主要职责包括项目的前期策划和设计、施工图设计、工程招投标、合同签订、采购物资管理等方面的工作。
2. 组织架构万科工程与采购管理部的组织架构主要分为以下几个部分：2.1 工程管理部工程管理部是万科工程与采购管理部的核心部门，负责项目的前期策划和设计、施工图设计、工程招投标以及合同签订等工作。
该部门的工作人员包括项目经理、工程师、设计师等专业人才，他们拥有丰富的工程管理经验，并且密切配合项目运营部门的工作。
2.2 采购管理部采购管理部专门负责项目的物资采购工作。
该部门根据项目的需求制定采购计划，与供应商进行谈判和合作，并负责质量监控和采购合同管理。
采购管理部的工作人员需要具备较强的谈判能力和供应链管理能力，确保项目所需物资的及时供应和质量达标。
2.3 成本控制与质量管理部成本控制与质量管理部负责项目的成本控制和质量管理工作。
该部门的工作人员根据项目的预算进行成本控制，确保项目的经济效益。
同时，他们也负责项目施工过程中的质量监控，确保工程质量符合相关标准和要求。
2.4 供应商管理部供应商管理部负责与供应商的合作关系管理。
该部门的工作人员与供应商建立长期合作关系，并进行供应商绩效评估，确保供应商的稳定性和供应链的畅通。
供应商管理部还负责制定供应商奖惩制度，激励供应商提供优质的产品和服务。
3. 工作流程万科工程与采购管理部的工作流程主要分为以下几个阶段：3.1 项目前期策划在项目开始之前，工程管理部会与项目运营部门进行对接，了解项目的需求，并制定详细的项目计划和时间表。
同时，他们还会进行项目风险评估，确保项目能够按时、按质完成。
3.2 设计与招投标根据项目的需求，工程管理部会筛选合适的设计团队进行项目设计，并根据设计方案进行工程招投标。
在招投标过程中，采购管理部会协助工程管理部与潜在供应商进行谈判，并最终选择合适的供应商。
万科采购管理制度及流程(内部资料)
万科采购管理制度及流程(内部资料)万科的管理制度,,采购万科采购管理体系介绍――我们的采采思路探索万科的管理制度,,采购采购的采采目标？采购的采采目标？通过各种形式的采购确定符合建筑效果、确保采程资量、满足采程进度、同时具有价格竞争优势、合采良好的材料、设备、部品、采程分包方面的资源供方，提升采程建设效益。
万科的管理制度,,采购采购管理过程要解决7方面的问题(1)采购方式的选择？(2)确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？(3)标的采程施采要求、采购标的的界面？(4)标的单位、数量及其计量、造价结算方式？(5)资源供方搜寻、筛选、考察，确定投标入围单位？(6)选择、确定中标单位的标准、程序？(7)采购过程的组织？万科的管理制度,,采购考虑采采量，保证入围单位资量，一般均采用邀请招标，3家以上，4-5家最为适宜万科是如何解决此7个方面的问题(1)采购方式的选择采购方式采采指指A、招标(邀请招标、公开招标) 、招标(邀请招标、公开招标)万科规定凡采购金额大于10万以上，万科规定凡采购金额大于万以上，且具有足够供方资源可供选择的万以上标的，必须进行网上公开招标。
标的，必须进行网上公开招标。
B、非招标方式、1)10万以下小额采购(需进行比价) ) 万以下小额采购需进行比价) 万以下小额采购( 2)10万以上(a、能保证效果的供应资源不足，b、国有垄断万以上( 、能保证效果的供应资源不足，、国有垄断――自来) 万以上自来电力等) 水、电力等)――免招标程序免招标程序采程物资免招标采采指指免招标审批采万科的管理制度,,采购(2)确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？A、建筑效果――色彩、资感、形式、建筑功能(譬如铝合金门窗开启、空调配置)――设计管理部职责万科在进行采购之前，会要求设计管理部提出明确的建筑效果要求，或提供样板；在设计管理部未能提出明确建筑效果，可提出由采购管理部提供一至两家配合单位(供应商),提供样品并与设计管理部共同研究探讨确定建筑效果；如确实需要，如铝合金门窗，可要求配合单位试制样品，供设计管理部确认。
万科采购管理制度
房地产采购管理制度一、采购控制程序二、甲供材料（设备）采购及管理工作程序三、甲供、乙供与三方供货材料的划分方法四、甲供材料及三方供货材料管理规定五、限价材料管理规定六、三方施工合同材料管理规定七、甲供材料（设备）进货检验指导书八、中准价以外乙供材料价格确定的工作程序九、材料进货检验指导书十、十万元以下项目施工队伍、材料供应厂家选择办法十一、新材料推广应用管理工作程序十二、单位指定产品采购工作程序十三、产品标识和可追溯性管理规定一、采购控制程序1.目的保证所购甲供材料、设备符合公司要求。
2.范围适用于公司工程系统所有甲供材料、设备的采购工作。
3.职责（1）工程部是甲供材料、设备采购的主管部门，负责采购全过程的操作。
（2）招投标小组对采购全过程进行监控。
（3）设计部、预算部、财务部是材料、设备采购的协办部门。
①设计部负责材料、设备选型，并提供给工程部。
②预算部负责价格审核。
③财务部负责资金筹措。
4.程序采购程序流程图甲供材料、设备及供应商资料设计部材料岗甲供材料、设备清单甲供料采购时间计划工程部招标书1合同文本分供方考察及资格审查招投标小组标书审查合同审查履行合同发标会评标会确定中标分供方工程部合同报批预算部、财务部会签分管副总会签总经理签署5.相关文件（1）《关于工程发包、材料（设备）采购、设计任务委托实行招投标管理制度的实施办法》（一九九七年四月十四日）。
（2）《工程保修金使用办法》。
（3）《发标、评标会议纪要》6.相关表单《相关合同及标书》。
《合同报批表》。
《付款申请表》。
《甲供材料、设备清单》。
《材料、设备采购决算申请表》。
《甲供材料、设备采购时间计划表》。
二、甲供材料（设备）采购及管理工作程序1.目的：（1）确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。
（2）确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。
（3）严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。
万科工程管理--材料采购管理(00001)
中准价以外乙供材料价格确定的工作程序
1.目的：正确确定中准价以外的乙供材料价格。
2.范围：所有单体及总体工程。
3.工作职责：对中准价以外的乙供材料价格进行控制。
4.程序：
4.1对无中准价的乙供材料实行招投标制度，确定价格。
4.2施工单位在收到图纸及相关资料3日内，列出无中准价的材料表并提交预算部，主办人员及预算部经理在2天内组织核实交工程部地盘主任、工程部经理，由工程部、预算部与施工单位共同组织招投标。
4.2.1预算部在核实的过程中，一些常用而且价格明确的材料，可直接和施工单位共同签字确定，无须招投标，并及时抄送工程部主办人员及工程部经理。
4.2.2施工单位上报的材料表如有漏项，造成工期延误，所有后果由施工单位承担，工程部、预算部有关人员在工期签证中不予考虑。
4.3工程部地盘主任组织招投标工作。
具体参见《招投标工作程序》。
4.4决标后所确定的价格作为竣工结算的计价依据。
5.本程序文件应发放到下列人员：
工程部、预算部全体。
注：1、持有本文件者应严格按此文件要求执行。
2、若认为本文件有不合理之处应及时向本文件的审批人提出修改意见。
编制：校对：审批：发放号：。
万科工程管理--材料采购管理(00004)
1.目的
保证所购甲供材料、设备符合公司要求。
2.范围
适用于公司工程系统所有甲供材料、设备的采购工作。
3.职责
3.1工程部是甲供材料、设备采购的主管部门，负责采购全过程的操作。
3.2招投标小组对采购全过程进行监控。
3.3设计部、预算部、财务部是材料、设备采购的协办部门。
3.3.1设计部负责材料、设备选型，并提供给工程部。
3.3.2预算部负责价格审核。
3.3.3财务部负责资金筹措。
4.程序
5.相关文件
5.1《关于工程发包、材料（设备）采购、设计任务委托实行招投标管
理制度的实施办法》（一九九七年四月十四日）。
5.2《工程保修金使用办法》。
5.3《发标、评标会议纪要》
6.相关表单
6.1《相关合同及标书》。
6.2《合同报批表》。
6.3《付款申请表》。
6.4《甲供材料、设备清单》。
6.5《材料、设备采购决算申请表》。
6.6《甲供材料、设备采购时间计划表》。
采购程序流程图
甲供材料、设备及供应商资料
设计部材料岗甲供材料、设备清单
甲供料采购时间计划
工程部招标书1
合同文本
分供方考察及资格审查招投标小组标书审查
合同审查
履行合同
发标会
评标会确定中标分供方工程部合同报批
预算部、财务部会签
分管副总会签
总经理签署。
万科材料采购管制制度4.doc
万科材料采购管理制度4万科材料采购管理制度篇一：采购制度对比目录篇二：万科甲供材管理制度甲供材管理制度1、目的为了保证甲供材的采购招标、到货时间、质量、零库存及材料验收处于受控状态，便于公司及时了解各工地甲供材的供给状况等情况。
2、适用范围本制度适用于成都公司所属各项目。
3、术语和定义、甲供材：合同中约定由甲方供给的材料及设备。
、招投标领导小组：公司招标工作的决策机构，组成人员为公司总经理、工程总监、设计部经理、财务部经理、成本部经理、工程部经理、项目经理部总经理等。
、零星采购：参见《零星委托操作指引》。
4、职责、工程管理部、负责甲供材供应商的考察。
、撰写。
、标领导小组。
、、负责合同交底。
当甲供材合同执行过程中出现问题，项目经理部要求工程管理部负责检查甲供材合同的执行情况，反馈意见给项目经理部及招投负责甲供材的技术标书编制、标书收入、技术标书的评审、合同给予协助时，代表公司进行最后的协助处理。
、、负责组织相关部门对供应商进行评估。
负责本制度的编写和修订及解释。
、项目经理部、、参与甲供材供应商的考察。
参与甲供材技术标书的编制及评审。
、、、、负责标书发布前的甲供材统计工作。
执行合同，组织甲供材进场。
负责甲供材验收、移交。
负责向工程管理部反馈甲供材的供给情况、质量情况。
、成本管理部、参与甲供材供应商的考察。
、负责编制、评审甲供材经济标书。
、设计部、负责甲供材的定版定样。
、参与甲供材供应商的考察。
、参与甲供材的技术标书编制及评审。
、参与甲供材施工过程的质量控制。
5、工作程序、招标阶段、设计部向工程管理部、项目经理部、成本管理部提交甲供材定版定样及技术要求成果。
工程管理部组织项目经理部（设计部）、成本管理部进行供应商考察，形成考察报告，报公司招投标领导小组审批，确定投标单位。
项目经理部根据定版定样成果，组织并审核施工单位填写《材料申请单》，并向成本管理部提交审核意见。
、执行阶段、项目经理部根据合同及工地实际情况，向供应商提交《材料进场通知单》，并组织供货。
VANKE系统采购业务管理操作手册v
采购业务管理操作手册万科核心业务操作系统万科企业股份有限公司版本1.0作者目录1. 介绍1.1. 目标本手册用于介绍万科核心业务系统采购管理相关操作。
1.2. 文档范围本文主要使用对象是采购部用户。
2. 采购管理2.1. 采购管理概览➢在“采购计划”功能界面，直接点选<添加计划>按钮，开始计划的输入。
➢根据栏目标题提示，选择或输入相应的信息，包括项目分期（“项目计划”此项为必须，“非项目计划”则不需要填写）、计划名称等等计划相关信息，其中栏目标题上带“*”标记的表示必须输入内容，不带标记的可根据实际需要输入。
➢计划包含的内容一个屏幕宽度不够显示，可点击“展开所有列”输入其他信息。
➢输入完成后，点击<保存计划>。
系统还提供另外一种创建方法，可使用系统提供的模板（模板获取参考导出操作），离线整理数据，整理汇总后，导入系统即可。
导入操作步骤：➢使用导出的EXCEL模板整理数据，整理汇总后，进入计划功能主页；➢点击按钮<导入EXCEL>；➢点击浏览按钮，找出已整理好的模板；➢点击<确定>按钮，系统开始检查数据内容，检查无误后，导入，并提示导入多少记录的信息。
如果数据有误，会在功能界面的左上角提示错误原因，请根据提示，检查并修改数据文件后，重新导入。
例如：数据文件格式不正确，就会提示如下，用户只需要重新使用EXCEL打开文件，另存为2003版本的excel，重新导入即可。
2.2.3. 操作-查询计划➢确定需要查找的内容，进入项目采购计划或非项目采购计划界面；➢输入查询条件；➢点击<查找>，则满足查询条件的计划，就会被罗列显示在界面下方。
找到需要的计划记录，选中计划，根据完成进度，创建方案、招标、确定供应商、合同订单或协议的计划相关后续操作。
2.2.4. 操作-删除计划对于未创建后续关联操作（未寻源、未创建采购订单等）的“已创建”状态下的计划是可以删除。
万科工程与采购管理部曹艳
万科工程与采购管理部曹艳一、部门概述万科工程与采购管理部是万科集团旗下的一个重要部门，负责公司各类工程项目的规划、设计、施工以及物资采购等工作。
曹艳是该部门的主要负责人，拥有丰富的工程管理经验和专业知识。
本文将重点介绍万科工程与采购管理部的职责、工作内容以及曹艳的工作成果。
二、部门职责万科工程与采购管理部的主要职责包括以下几个方面：1. 工程项目规划与设计该部门负责对公司各类工程项目进行规划与设计，确保项目的可行性和高效性。
在项目规划阶段，曹艳和她的团队会进行充分的市场调研和数据分析，制定详细的项目规划方案。
在项目设计阶段，他们会与各类专业人士合作，确保工程项目的设计方案符合相关标准和要求。
2. 工程项目施工管理曹艳和她的团队在工程项目施工阶段负责整个施工管理工作。
他们会与各类承包商和施工队进行协调，确保施工过程中的质量、安全和进度。
此外，他们还会对施工现场进行巡检和监督，及时解决施工中的问题和难题。
3. 物资采购管理该部门同时负责公司的物资采购工作，包括原材料、设备和其他相关物资的采购。
曹艳和她的团队会与供应商进行合作，严格控制采购成本和质量。
另外，他们还会对供应商进行评估和监督，确保供应链的稳定和健康运作。
三、工作内容万科工程与采购管理部的工作内容非常丰富，需要处理各种复杂的工程项目和采购事务。
以下是该部门日常工作的主要内容：1. 项目立项与规划曹艳和团队会对公司各类工程项目进行立项和规划。
他们会根据市场需求和公司战略目标，制定项目实施计划，并进行详细的风险分析和可行性研究。
这一步骤对项目的后续成功非常关键。
2. 工程项目设计与施工在项目规划阶段完成后，曹艳和团队会进行工程项目的设计和施工管理。
他们会与设计院、工程承包商和施工队等各方合作，确保项目的设计方案和施工过程符合相关标准和要求。
同时，他们还会进行现场巡检和问题解决，保证项目的质量和进度。
3. 物资采购与供应链管理曹艳和团队负责公司各类物资的采购工作，包括原材料、设备和其他相关物资。
浅谈万科采购招标和供应管理
万科采购招标和供应管理初探如何更有效的整合资源，发挥规模效益是万科集团管理团队一直思考的事情。
他们发现，供应链条的稳定高效不仅可以简化复杂的采购清单，更有利于控制成本并有助于品质管理。
房地产产品和制造业产品的生产周期不同，但万科依然向制造业那样学习规模化和标准化经验。
万科的管理者深知采购每省1%，就会对利润带来5%的提升。
事实上，供应链的价值对所有企业都是非常重要的。
那么万科集团是怎么规划它庞大的供应链的呢？万科在采购招标和供应管理方面有哪些经验可供我们学习呢？概括地说，万科通过标准化和集约化去实现其采购管理的规模效益，通过标准化，深化与合作伙伴的合作，并做到与供应商合作双赢。
以下我简单谈谈万科在采购招标和供应管理的主要经验。
第一、建立与业务流程相匹配的采购供应管理的责任体系。
万科从制定采购计划、申报需求计划、实施招标采购、采购合同评审、采购合同交底、供应过程监管、供应效果评价的各个控制环节就制定责任清晰、授权适当、工作关系明了的责任体系，保证了业务流程的顺畅运行。
采购实施部门要完全掌握项目系统的采购策划控制目标计划，现场管理者不仅要报需求数量和时间节点，同时要明确采购对象的质量标准和成本控制目标。
第二、采购策划控制目标计划与工程建设节点计划联动，事事做到事前控制。
比如在“2010年万科集团AB级标准化装修房子签约仪式”上，首次将石材、墙纸、五金这三个以往通过总包单位进行采购的建筑部品列入到万科集团采购中来的目的，就是从事前控制的角度考虑的；供应商可以在前期通过设计阶段的配合，提供几套实用方案，而不是简单地提供上百种产品目录。
第三、集中采购的范围及标准做到事前明确，常规设备和材料集中采购清单基本稳定不变，质量标准描述清晰详实。
而一些成长中的房地产企业在采购质量标准描述方面做得不够好，使采购人员无所适从，凭经验或感觉组织采购，结果造成所购部品或材料难以实现工程目的，造成工程质量问题甚至影响相关功能或设计效果。
万科房地产采购管理制度
Word版,可自由编辑房地产行业是一个综合性的产业,同时是一个资源整合的行业,从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购;因而采购活动在地产企业占据了重要的位置,对采购活动管理的成熟度,直接影响到产品的品质和成本,企业因采购环节管理不到位,造成迟迟不能交房的不乏其例,因此地产行业采购管理是非常重要的环节,是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题;在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析,对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨;房地产企业采购管理系统的组织结构在我们接触的房地产企业中,往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题,归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足,不适应公司的战略发展要求,如对项目要求周期很紧,但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多,影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失,一个部门说了算,或个别人说了算,缺乏采购工作的公正性,也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整,缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能;1、房地产企业采购职能设置的原则房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同,而各有千秋;首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分,另一个方面是监督职能的完善;一般在集团公司里,集团层面侧重于策划和监督职能,而项目公司是执行主体,或按一定的权限划分集团与项目的采购权限,使职权和责任明确界定;而在非集团规模的房地产公司,则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分,但执行和监督职能应由不同的主体来完成,以达到提升采购效率、降低采购成本,并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围;房地产企业采购部门的职能划分在遵循以上原则的基础上,采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督,制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作,监督采购活动的实施,同时建立统一的采购信息系统,达到采购资源的共享,并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系,建立公司战略采购流程,以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质,从而降低采购成本,提高企业盈利能力,以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势,形成公司的竞争优势;另一个层面是指采购活动的执行主体,具体实施采购活动,编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动,组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等,其中项目工程的管理部门,如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理;两个层面上职能的划分也不是固定的,可以根据企业的规模等因素进行调整,建立完整、系统的采购管理体系,但一般来讲,实施和监督的职能应该分离,以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控,避免给企业造成额外的损失;采购流程的关键绩效衡量指标和关键点的确定采购活动的目标就是要保证项目整体进度、质量和成本控制指标的达成,由此我们根据房地产项目目标对采购流程的关键绩效指标进行分析,整理出如下的关键指标作为对采购过程的控制目标的参考;在制定相关部门的绩效指标时可以参考制定;1．采购流程的关键绩效衡量指标应的采购部门、或相关部门及岗位的绩效指标,如对设计部门选样定板计划完成的考核、招标文件技术部分编制质量的考核等;2．采购流程的关键点、主要输入输出和控制方法采购管理活动的内容很多,如何抓住采购活动的关键环节,明确控制要求和方法,以达到控制的目标要求呢根据以上制定的采购流程的关键绩效指标,通过分析明确重点应控制的采购流程关键点、活动的主要输入输出和控制方法：很多房地产企业对采购方式的选择还存在着很大的随意性,有的主要是老板一句话决定；有的仅仅依靠对个别员工的信任,由个别员工承担了决大多数的产品采购任务,有的虽然采用了招标采购的方法,但却对决大多数的采购活动都采取同样一种招标的方法,招标过程烦琐,周期长,导致对工程进度的影响,因此如何选择采购的方式我们认为应该在流程设计时给出明确的确定方法;1、采购方式划分的类别房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式,也有的企业还采用集中各项目采购产品,统一向供应商进行集中采购,以增大的采购量,争取获得优惠的价格;根据采购工程、材料、设备的种类和与工程进度的密切关系、产品品质的稳定性、产品成本控制的难易程度等,采购主体也有不同的选择方式;在材料采购方面划分为甲购材料、甲定乙购材料、甲指乙购、乙定乙购四类;在工程方面分为总包和分包工程;采购主体的划分一般按以下原则进行,通常会在与总承包商签订合同时确定;1甲购材料设备：对金额较大,质量要求较高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高,可以相对独立施工的设备安装及成品材料可以采取甲购方式;2甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异质量、价格较大,对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制,且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料或信息价上没有的适合采用甲定乙购方式;3甲方指定品牌范围、乙方采购材料：工程中常见,对楼盘效果及品质影响不大,且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近,与施工进度及配合较密切的材料;4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响,与信息价很接近的材料;2．采购方式的确定采购方式的确定主要针对甲供材料设备和甲定乙购材料设备及总包和甲方分包的采购项目;1战略采购战略采购：是指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家供方直接签署协议的采购行为;战略采购方式主要在多项目运作的房地产集团公司采用,一般由集团公司总部统一与供应商进行洽谈,通过招标方式确定战略合作伙伴,并签署战略合作协议;目前房地产公司实施战略采购的材料设备主要有：电梯设备、机房设备、空调机组、涂料、瓷砖、电工产品、门禁系统和建筑装饰材料等;如建材超市百安居已经和深圳市万科房地产有限公司、广州市合生创展、珠江投资、上海腹地集团等房地产开发商签订了合作协议;2招标采购招标采购包括供应商资质预审、招标文件编写、发标、回标、开标、评标、定标、谈判和中标通知发放等过程;招标采购又分公开招标和邀请招标方式;确定招标采购方式一般根据采购的规模和采购权限划分确定,由于招标过程环节多,耗时长,因此在确定哪些产品招标时,应重点关注一些批量大、价值高的产品;而对一般的采购产品采取直接市场比价、议价的方式采购或邀标的方式进行;具体可通过明确需招标采购的产品种类和划分采购项目金额的方式确定招标材料、设备采购的范围;3工程类采购活动,在总包确定前,个别分项工程必须提前开工的由公司直接发包；对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程也可作为总包工程的甲方指定分包工程,通过招标方式选择供应商;对零星工程在限定金额范围内的,可采取项目管理部门直接比价采购的方式,其他的均采用招标方式选择;供应商管理系统的建立供应商管理系统的建立对规范房地产企业的采购行为,形成内部公开、透明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要;通过与供应商建立长期、稳定的合作关系,共同努力来降低成本,提高性价比,并通过与知名供应商的合作给企业带来市场宣传与推广方面好处,同时与供应商增进相互信任,在充分沟通上有效的提高性价比,从而达到互惠双赢的良好结果;目前在供应商管理系统的建立方面,很多房地产企业的重视度还不够,因此对供应商的管理力度还非常薄弱;1．供应商评估与激励体系的建立和材料信息库的建立1采购部门应收集供应商信息,建立供应商信息库,积累供应商相关信息及产品信息,为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息;2制定明确的合格供应商入围标准,对供应商进行初步的筛选、考察和判断,对符合要求的纳入合格供应商名单,不符合要求的也要建立内部不合格供应商黑名单的记录,为今后的选择提供信息和依据;3建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策,调动供应商的积极性和处罚违规行为,形成公开、透明和内部充分共享的供应商管理系统;2．供应商履约评估1采购部门组织接受供应商产品和服务的部门,对供应商的产品质量、服务质量、内部管理、资源保障和配合情况等进行评价并打分;对产品好、合作配合好、服务好的供应商根据采购价格及后续实施情况给出评价;同时总结材料采购中的薄弱环节,将采购数据录入数据库;2建立供应商积分管理制度,对产品供应质量好,价格合理,经评价合格后根据评分高低给予不同积分,积分越多的在后续工程或材料供应中可获得被优先选择的权利;3．采购部门应建立材料信息收集和研究的职能,主动对材料市场进行研究,并提供相关报告给设计部门参考,使设计部门对材料信息掌握充分,在设计过程中能够充分考虑材料品质、价格和优化、替代及更新的要求;五、招标采购过程控制的方法招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式,但其效果差异很大,有的也仅仅是一种形式,并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商,结果造成供应商工程实施中配合度低,提出变更、签证多,用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等,最终对工程质量和进度造成不良影响;1．招标活动中相关部门的配合及职责划分1为保证招标采购的独立性,从而保证公正、公平、效率,一般应成立独立的招标采购领导小组或委员会对招标采购金额大的标的进行集体决策;避免上下勾结或是以下瞒上上级偏听则暗的情况出现;2招标采购过程中需要得到设计部门、工程管理部门的大力支持,如编制招标文件的技术要求部分,确定材料样板,参加技术标的评审和评标过程,参与合同草案的起草等;3成本管理部门要提出采购产品的成本限额,参与招标文件商务标的编写,参与商务标的评标,参与对投标文件的商务和技术的分析及定标过程;2.招标采购过程/评估标准及方法1招标采购过程对投标单位的选择应制定明确的选择方法,并明确告之供应商或承包商,作到公开、公平和公正;2组织对招标文件进行评审或审核,确保各项技术及商务条款清晰,内容无遗漏;3根据合格供应商名单和供应商积分,选择排名靠前的单位发出招标邀请,发放招标文件;4评标过程应事先制定评价的标准,并组成有多个部门和专业人员参加的评标小组,依据在招标前已拟订的评标方法分别进行技术标和商务标的分析和评定,最后综合确定;5能够采取现场集中统一开标、评标的,尽量采取现场开标、评标,以避免由于时间、过程较长,给供应商带来通过非正常途径协调、活动的余地;采购实施过程中的管理采购实施过程虽然没有招标过程的作用重大,但在一些细节的管理上不到位,也容易形成漏洞和对工程质量造成影响,有时甚至会完成否定前期工作的各项工作成果,因此企业还是要引起重视,规范采购实施过程中的管理;1、采购实施前应确定材料样板、精装修样板房或施工样板,2、并对材料样板进行编号、标3、识和统一登记及管理,4、采购实施过程中严格按样板验收;5、采购材料的验收应规定明确的验收方法和材料的管理制度;对不6、能按样板采购的材料,7、必须重新组织进行样板审核,8、确认后方能供货;9、明确乙供材料样板的确定方法,10、确保乙供材料的质量达到规定要求;11、对材料计划超编和材料超供量的管理、剩余材料的管理、材料款的支付、结算时对材料消耗的复12、核等应有明确的规定;七、标杆企业采购招投标管理的特点分析招标采购部门在前期工作中介入程度是衡量一个房地产公司采购水平的重要指标;对于采用新的技术、产品,或是采购产品各项性能超过常规的要求时,在初期设计阶段就要对有关市场情况进行摸索,达到较佳的性价比因为设计院往往对经济方面考虑很少;1、采购活动前置：采购活动在房地产开发价值链各个环节中做到全过程参与,并尽量在前期确定明确的标准,如项目拓展阶段：提供材料价格变化信息,为成本估算提供参考；在项目设计阶段,收集材料信息,提供新材料、新技术涉及材料的信息和材料样板,为设计提供选择的基础,特别是精装修房设计的材料选型,对成本的影响很大;提供材料调研成果和材料规格、型号、性能等方面的参考信息及价格信息,为设计成本的控制和材料清单制定提供参考;2、采购准备工作前置,编制投标文件参考模板和标准格式合同,建立合格供应商信息库和合格供应商名单及不合格供应商信息,为选择供应商和招标工作做好准备;3、建立供应商信息库和共享机制,使设计人员、工程管理人员能够通过这个平台对市场材料的变化情况和价格的变化情况有全面的了解,在选型定板和设计变更时能够有合理的选择;可以充分考虑材料的更新换代和成本优化因素,从源头上控制了采购成本的水平;4、建立对供应商的后评估和积分制度,逐步形成企业与供应商的长期合作伙伴关系,实现互利和共赢;5、集团型多项目同时操作的企业,建立战略采购流程,集中进行战略采购,以降低采购成本和获得最佳资源;以上只是结合咨询工作中的经验和体会进行的一些总结和探索,并不是一个整体的采购工作解决方案,企业采购管理的整体解决方案需要通过系统的对采购组织结构和流程的整体设计和完善及有效的执行,才能得到真正的提升;。
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21
6
或金额大于10万元但属于垄断工程。
勘和答 疑
投标供应商应分别安排在不同时间进行现场踏勘 和答 疑
二
序号
采购制度简介
内容 旧版制度 投标单位对标书的澄清不得 集团制度 ◆ 原则（在招标文件中公开）：澄清结果不允许调整投 标总价。
7
澄清
对原投标文件构成实质性修
改，否则应不予接受。
招标实施过程中应维护招标 8 谈判 的严肃性和招标人的威信， 谨慎选择谈判。
规范采购业务，预防职业道德风险 ◆ 采购决策标准事前确定，并在整个采购过程中保持不变； ◆ 采用邀请招标方式的，可澄清不可谈判，以避免采购决策过程中人为因 素的影响。 招标是在公平公正原则下进行竞争的一种采购方式，禁止与投标单位进 行实质性谈判。 招标中与供应商谈判容易使采购决策带倾向性，且容易造成供应商抬高每 次的投标报价，形成恶性循环。
招标中禁止商务谈判，促使供应商报价一次到位，体现招标的严肃性与公
正性，降低职业道德风险。 购制度的思路
标结果。
职业道德风险防范
◆ 采用邀请招标方式的，澄清不允许调整投标总价，避免借澄清机会改变中
◆ 采用竞争性谈判或直接委托方式的，谈判须有采购负责部门、成本管理部
《区域采购管理办法》（2005年6月）
《总包单位战略合作操作指引》（2006年4月）
现行制度以《工程招标管理办法》为主体；为适应集团发展的要求，需 要更全面的采购管理业务框架。
5
一
集团采购制度的思路
采购管理框架
集团采购制度的业务管理框架
通过业务分析，确定每种产品/服务适用的采购模式 （战略合作、集中采购、分散采购）
7
一
集团采购制度的思路
关于采购规划与战略采购的成本效益
利用规模优势，根据产品不同特点采用不同的采购模式，推进 集中采购与战略合作，保证产品品质，实现规模效益。 ◆ 优先选择集中采购模式，合理使用战略合作模式，尽量减
少分散采购。
◆ 通过要求编制年度采购规划，引导一线公司逐步扩大集中 采购和战略合作的范围和比例。 ◆ 集中采购协议中要求供应商提供（全国、区域或城市范围 内）最低价承诺。
15
一
集团采购制度的思路
采购业务未来的发展
颁布集团采购管理制度、建立采购管理信息化系统还只是采购业务 发展的第一步，08年将继续推动制度和PDC平台的应用。 集团采购系统需制定三年规划，各公司分析供应商资源现状，预测 未来三年对供应商资源的需求，制定行动方案。 08年开始，采购部每年进行市场资源分析，研究与当地前十名供应 商合作的可行性 08年开始，采购部每年根据供应商评估年度总结，制定供应商发展
采购的核心价值之一是市场专家
11
一
集团采购制度的思路
建立集团统一的、共享的供应商管理体系。
统一供应商认证和评估指标
◆ 包括：供应商认证、供应商动态评估、供应商绩效改进、供应商评 估年度总结、供应商分级管理。 ◆ 目的：提高供应商绩效，确定供应商发展策略。
12
一
集团采购制度的思路
职业道德风险防范
10
采购决策
3%（总包工程）或 5% （其 它工程）的范围内中标。
11
22
废标 竞争性谈判
12
二
采购制度简介
序号 章节 旧版制度 集团制度
◆ 两家原则：战略合作供应商以不少于两家为宜。
13 战略合作的竞争机制 ◆ 二八原则：至少有20%比例采取邀请招标方式。 ◆ 评估 ◆ 双向沟通机制。
14
战略合作的保障机制
各个层面的年度采购规划（集团、区域、一线）
编制每次采购方案 确定采购方式（邀请招标、竞争 性谈判、直接委托、零星采购）
编制项目 采购策划和采购计划
执行采购寻源 过程
标准采购流程和标准采购文本（标准合同文本） 供应商分类（施工总承包、监理/咨询、专业分包、材料设备供应） 供应商管理（认证、动态评估、绩效改进）
14
一
集团采购制度的思路
战略合作的竞争机制和引进新供应商
战略合作（供应商评估是实施战略合作的前提工作之一） ◆ 风险控制原则
2家原则，二八原则（20%以上采取邀请招标），绩效原则（年度评估总结）
◆ 成功保障 双向沟通机制，新业务优先原则 如何引进新资源 ◆ 优秀供应商资源不足，已成为采购业务发展的瓶颈。 ◆ 强调从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市 场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。 ◆ 要求采购负责部门应定期分析当地住宅施工市场供应商资源，作为 重要的日常基础性工作。应在每年年初完成一份关于市场资源的分析 报告。
策略
16
一 集团采购制度的思路
采购业务未来的发展
深化战略合作（万科的合作共赢理念） 通过合作使双方共同进步，在各自领域获得领先地位。 通过合作增强双方在各自领域的竞争力。 致力于与合作伙伴长期合作。 合作共赢需要双方拥有共同的价值观及双方高层的共同推动。 发挥采购规模效益 采购管理组织架构的探讨 建立采购系统绩效考核体系
55.7% 61.5% 65.5%
零星采购方式以效率为优先原则，故采用简化流程。但采购合同必须在 PDC平台生成，并上传附件说明确定合作单位和价格的依据及过程记录。
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一
集团采购制度的思路
强调采购前期的市场调研和采购方案制定。
强调采购方案的重要性
◆ 范围：所有集中采购；施工总承包、装修施工承包、监理、门窗/幕 墙工程等。 ◆ 内容：历史采购情况、市场调研情况、明确采购需求、确定合适的 采购方式、确定入围供应商的依据、确定合作单位的决策标准等。
采购管理
工程管理部 二○○八年十一月
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目录
一 二 三 四 五
集团采购制度的思路
采购制度简介 工程管理部经办采购业务流程 项目部经办采购业务流程 问题解析及提示
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一
组织
集团采购制度的思路
人员 • 缺乏采购专业知识 • 执行日常采购
四个纬度看万科采购
•
•
仅7家一线公司成立了独立 的采购管理部门（上海、 深圳、广州、北京、 武汉、 杭州、沈阳） 集中采购比例低
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一
集团采购制度的思路
关于采购方式
根据产品和供应商的不同特点（标准化/工业化程度、金额大小、风险 高低和潜在供应商数量的多少），采用差异化的采购方式。 ◆ 采购方式包括：邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购。
30万元以上 邀请招标、竞争性谈判、直接委托 30万元以下（含） 除左列三种采购方式外，也可以 采用零星采购方式
流程 • 供应商管理体系不统一 • 标准文本不统一
技术 • 实现了交易环节的电子化
采购金额比较 （亿元 ）
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 52.5
180 115.31% 83.6
59.24%
3
2005
2006
2007
一
集团采购制度的思路
◆ 新业务优先原则。
◆ 新业务授予经过评估并保留公开决策记录。
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不高于同类 战略合作定价 产品历史采
与非战略合作供应商同类产品相比：C级战略供应商 价格不高于1%；B级不高于2%；A、O级不高于3% 。
购平均价。
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二
采购制度简介
序号 章节 旧版制度 集团制度
◆ 采购负责部门应定期分析当地住宅施工市场供应商资
采购制度简介
内容 旧版制度 集团制度 ◆ 应根据采购产品/服务的标准化/工业化程度、金额 大小、风险高低和潜在供应商数量的多少，选择
合适的采购方式。
◆ 30万元以上：邀请招标、竞争性谈判、直接委托。 采购方 式分类 可采用直接委托或议标的情况： 小于10万元； ◆ 30万元以下，也可以采用零星采购方式。 ◆ 直接委托适用条件： 被动直接委托： 垄断工程； 添购（仅适用于材料设备采购）。 主动直接委托（仅适用于材料设备采购）： 为了同所采购产品/服务的市场领导者进行合作； 距上次采购时间不足半年，且价格波动不大。 现场踏 7
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◆ 范围：所有集中采购、施工总承包、装修施工总承包、监理、门
窗/幕墙工程等。 5 采购方案 ◆ 内容：历史采购情况、市场调研情况、明确采购需求、确定合适 的采购方式、确定入围供应商并说明选择依据、确定合作单位的
决策标准、具体采购工作计划安排。
◆ 其它产品/服务应编制简化的采购方案。
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二
序号
◆ 直接委托：垄断；添购；与市场领导者进行合作；距上次采购时间 不足半年，且价格波动不大。
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一
集团采购制度的思路
◆ 零星采购。
零星采购数据统计 采购金额（元） 10万元以下 79,958,006.54
零星采购的效率原则与风险防范
金额比例 1.0%
合同数量 1,961
数量比例 39.4%
20万元以下
人员同时参与，且至少应有一名经理助理级（含）以上人员。
◆ 采购部每年提交市场资源分析报告，分析与当地前十名供应商合作的可行 性，避免简单地使用和依靠老队伍，减少因缺少竞争而产生职业道德风险
的机会。
◆ 对战略供应商授予新业务前应由相关部门对其承建能力进行评估，并保存 评估和业务授予的公开决策记录，回答“为什么给他”或“给他多少”的 问题。 ◆ 零星采购禁止部门负责人推荐供应商，避免人为因素的影响。须说明确定 合作供应商的依据，记录定价过程及定价依据，在PDC平台完成审批。