2013-11一级人力资源管理师简答汇编
2013年11月企业人力资源管理师(一级)真题及详解(专业能力)【圣才出品】
2013年11月企业人力资源管理师（一级）真题及详解（专业能力）一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1．就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10分）答：投射测试是指给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由做出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束中投射出来。
投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。
在运用投射测试的过程中，其存在的不足也是明显的，主要表现在：（1）由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断，其科学性有待进一步考察。
（2）投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也很低。
（3）投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。
（4）投射测试在应用时存在不便之处。
①投射测试一般为个体测试，不仅测试时间长，分析结果所需要的时间也很长，实施起来耗费精力；②投射测试对主试和评分者的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当；③对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足人事测评的公平性原则。
（5）在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试者的反应更容易受施测试的情境的影响。
2．绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？（10分）答：（1）绩效考评周期的影响因素考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。
（2）这些因素对考评周期决策的影响①不同层面的考评周期是不同的。
一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度考评加上年度考评。
考评周期自上而下越来越短。
人力资源管理师一级考试简答题
XX年人力资源管理师一级考试简答题不放过每一个知识点，尤其对容易混淆的东西要下更大工夫搞清楚，根底要牢固。
以下是xx年管理师一级简答题，欢送来阅读!参考答案：沙盘推演测评适用于企业高级管理人员的测评和选拔。
通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、方案能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。
沙盘推演测评法的内容：1. 在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。
2. 每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
3. 面对其他企业(小组)的剧烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。
4. 按照规定流程运营。
5. 编制年度会计报表，结算经营结果。
6. 讨论并制订改良与开展方案，继续下一年的经营运作。
1. 场景能激发被试者的兴趣2. 被试者之间可实现互动3. 直观展示被试者的真实水平4. 能使被试者获得身临其境的体验5. 能考察被试者的综合能力总之，沙盘推演要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策等方法，考察被试者的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作的精神。
沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他测评方法难以比较的。
1、被试者热身沟通、被试者组合、团队组建，企业目标与角色分配，时间控制1小时左右2、考官初步讲解企业初始状态、运行条件、市场情况、企业内外部竞争情况介绍，时间控制在半小时左右3、熟悉游戏规那么按规那么熟悉各个过程，明确职责。
时间控制在1小时之内4、实战模拟运作开始，分析讨论、集体决策、赢得业绩，6~8个经营年度，时间不超过5小时5、阶段小结考官针对情况教授知识，下一年度实践，递进，时间15~30分钟/次6、决战胜负年度推进，差距加大，公平竞争佳绩胜7、评价阶段体会提升企业竞争力，体会企业运作系统模型;实践达目标;考察：经营决策判断沟通与合作;得分：小组+个人。
(完整word版)一级人力资源管理师-简答题知识点【全】
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述1. 战略性人力资源管理基于以下五种理论：1）一般系统理论（知识技能是投入-行为是转换-满意度和绩效是产出）2）行为角色理论（员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的效果）3）人力资本理论（人力资本投资收益率远远高于物质资本投资，注重培训开发）4）交易成本理论（企业通过管理、组织等一些列措施降低陈本，提高效益）5）资源基础理论（组织存在三种资源，物质资源、人力资源、组织资源）2. 为什么说战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了质的飞跃：1）管理的开放性和适应性2）管理的系统性和动态性3）管理的针对性和灵活性3. 战略性人力资源管理的衡量标准：1）基础工作的健全程度（各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗、规章制度、信息化水平等）2）组织系统的完善程度（人力资源战略制定、实施、监督、反馈、控制机制是否确立，运作是否顺畅）3）领导观念的更新程度（人力资源管理理念、人力部门决策地位、人事经理角色定位）4）综合管理的创新程度（是否有所更新、变化、发展）5）管理活动的精确程度（人力规划的正确性可行性、重大决策的效果效率、基础管理的精细化程度等）第二单元人力资源战略规划的设计1. 企业战略的一般特点：1）目标性（获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）2）全局性3）计划性（战略分析、战略选择、方案实施）4）长远性5）纲领性6）应变性、竞争性、风险性注：以上特性，前5个代表稳定性，最后1个代表变化性，企业战略具有双重属性。
2. 人力资源战略规划的意义：1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5）有利于增强领导者的战略意识6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气3. 如何对人力资源发展规划实施有效的管理：1）认真组织落实2）实现企业内部资源的合理配置3）建立完善内部战略管理的支持系统4）有效调动全员的积极因素5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计1. 企业集团管理体制的特点：1）管理活动的协商性（非隶属关系，以商量为主）2）管理体制的新型性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）3）管理内容的复杂性（科工贸金一体）4）管理形式的多样性（源于股权不同）5）管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6）利益主体多元性和多层次性（多法人联合）。
2013年11月份人力资源管理师一级真题(附答案)范文
2013年11月份高级企业人力资源管理师考试理论知识部分真题及解析第一部分职业道德（略）（第1-25题，共25道题）第二部分理论知识（26-125题，共100道题，满分为100分）一、单项选择题（26-85题，每题1分，共60分。
每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）第一章：（26-35）26、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于（）。
A、出现了专门的人力资源管理部门B、人作为资源对组织而言越来越重要C、将人力资源管理与企业战略联系起来D、确保人力资源能够满足企业发展需要答案：C P6-1127、（）属于人力资源管理的战略性职能。
A、提升员工职业生活质量B、实施企业短期年度计划C、支持企业生产经营活动D、提升人力资源的竞争优势答案：D P1128、战略只对企业的关键性问题作基本定位是指战略的（）。
A、目标性B、全局性C、计划性D、纲领性答案：D P14-1529、技术开发型的企业发展战略是（）。
A、自下而上推动B、中短期发展战略C、以团队为中心D、采用外延扩大再生产的发展模式答案：D P1930、企业集团是以（）为主要联结纽带。
A、产权B、命令链C、母子公司D、职权和职能答案：A P3731、企业集团的各成员单位按照企业内部发展商品经济的合理要求重新组合起来，形成一个复杂的利益集合体，这是指企业集团的（）。
A、协商性B、综合性C、创新性D、职权和职能答案：B P42-4332、企业集团通过（）来实行专业化分工。
A、沟通系统B、权力系统C、决策系统D、职能化系统答案：D P4733、针对企业集团需要在内部设立的劳务派遣公司属于（）。
A、智囊机构B、独立型职能机构C、依托型职能机构D、专业机构和专业中心答案：D P59-6234、狭义的人力资本不包括（）。
A、总经理B、副总经理C、董事会成员D、核心技术人员答案：C P7435、企业集团人力资本管理是以（）为重点。
2013年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》真题及解析(考生版)
云测库，互联网测评考试与人才管理平台2013年11月一级人力资源管理师考试《专业技能》真题及解析（考生版）试卷题量：6题试卷总分：100分试卷限时：120分钟测评/引用码：VsTBVhh一、简答题1、就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10 分）2、绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？（10 分）二、综合分析题3、A 公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于 2010 年。
成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。
同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。
例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用 5 点计分，1 分非常不满意，2 分为不满意，3 分为一般，4 分为满意，5 分为非常满意。
公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为 3.8、第二年为 3.5、第三年为3.4.此外公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为 30%、15%和8%。
现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。
请根据上述情况，回答以下问题：(1)可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。
（16 分）(2) 一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。
请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14 分）4、H 公司是一家以创新为核心竞争力的信息技术公司，该公司针对研发部门员工设计了一套培训方案。
员工进入公司的第一天起，公司就开始记录每一位员工的能力发展情况，每年年底，公司根据每一位员工的能力现状、能力发展的可能性、为公司服务的时间以及岗位级别等情况，为每一位员工提供一份下一年度的培训发展建议。
一级人力资源管理师-简答题知识点【全】
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述1. 战略性人力资源管理基于以下五种理论：1）一般系统理论（知识技能是投入-行为是转换-满意度和绩效是产出）2）行为角色理论（员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的效果）3）人力资本理论（人力资本投资收益率远远高于物质资本投资，注重培训开发）4）交易成本理论（企业通过管理、组织等一些列措施降低陈本，提高效益）5）资源基础理论（组织存在三种资源，物质资源、人力资源、组织资源）2. 为什么说战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了质的飞跃：1）管理的开放性和适应性2）管理的系统性和动态性3）管理的针对性和灵活性3. 战略性人力资源管理的衡量标准：1）基础工作的健全程度（各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗、规章制度、信息化水平等）2）组织系统的完善程度（人力资源战略制定、实施、监督、反馈、控制机制是否确立，运作是否顺畅）3）领导观念的更新程度（人力资源管理理念、人力部门决策地位、人事经理角色定位）4）综合管理的创新程度（是否有所更新、变化、发展）5）管理活动的精确程度（人力规划的正确性可行性、重大决策的效果效率、基础管理的精细化程度等）第二单元人力资源战略规划的设计1. 企业战略的一般特点：1）目标性（获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）2）全局性3）计划性（战略分析、战略选择、方案实施）4）长远性5）纲领性6）应变性、竞争性、风险性注：以上特性，前5个代表稳定性，最后1个代表变化性，企业战略具有双重属性。
2. 人力资源战略规划的意义：1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5）有利于增强领导者的战略意识6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气3. 如何对人力资源发展规划实施有效的管理：1）认真组织落实2）实现企业内部资源的合理配置3）建立完善内部战略管理的支持系统4）有效调动全员的积极因素5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计1. 企业集团管理体制的特点：1）管理活动的协商性（非隶属关系，以商量为主）2）管理体制的新型性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）3）管理内容的复杂性（科工贸金一体）4）管理形式的多样性（源于股权不同）5）管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6）利益主体多元性和多层次性（多法人联合）2. 欧美型企业集团·母公司职能：1）生产、经营、计划的协调与控制2）组织管理与协调3）财务管理（包括税后利润分配）4）投资的协调与控制5）子公司高级职员的聘任3. 企业集团管控的内容：1）管控基础（公司治理体系·三会一层）2）管控体系（集团战略、组织结构、管控模式）3）职能与业务管控（各项具体管控内容，战略、财务、人力资源为必管项）4）管控机制（实现目标的手段，如经营计划、绩效管理等）5）管控环境（影响、制约集团管控涉及和运行的环境条件）4. 企业集团组织结构设计原则1）管理高效原则2）顾客满意原则3）合理利用资源原则4）适应外部环境原则5）集权与分权相结合原则5. 外部环境分析的具体方法：1）访谈法2）问卷调查法3）资料分析法4）比较研究法5）头脑风暴法6. 各级组织结构工作效率的考评指标：1）决策机构的反应速度2）决策机构的效率和效果3）机构的执行能力与执行效率4）公文的审批效率5）公文的传递效率第二单元集团总部组织结构的设计与再造1. 集团总部组织结构再造的前提：1）社会需求、科技进步发生变化2）集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化4）集团高管层以及员工素质发生变化5）集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化2. 集团总部职能的正确定位：（单元重点）-5个中心：1）战略中心2）人力资源中心3）制度中心4）资本中心5）文化中心-4种能力：1）实现持续增长的能力2）掌握关键核心资产的能力3）维系关键关系的能力4）高效利用集团资源的能力3. 集团总部组织结构设计的原理：1）幅度与层级的原理（成反比，要有度）2）核心的原理（一个集团只能有一个核心）3）能级的原理（各成员围绕一个核心形成一定结构状态的规律）4）系统的原理5）协作制衡的原理6）权责对等的原理4. 集团总部组织结构设计的基本要素：1）职能分工2）业务流程3）协作关系4）权力分层（纵向的）5）控制幅度（横向的）6）责任链（一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责）第三节企业集团人力资本战略管理1. 人力资本的基本特征：（亦可选择题/概念题）1）一种无形的资产2）具有时效性3）具有收益递增性4）具有累积性（消耗—生产—再消耗—再生产）5）具有无限的创造性6）具有能动性7）具有个体差异性2. 企业集团人力资本管理的内容：1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量（是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础）4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制3. 制定与实施人力资本战略的主要任务：1）通过研究现有人力资本配置和利用状况等，制定未来人力资本配置计划2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进管理的变化5）重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供技能、方案等支持6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定专门人才4. 企业集团人力资本战略的实施主要与下述五个因素有关：1）集团公司及成员企业的各级管理者的素质2）组织结构3）企业文化和价值观4）资源分配5）计划控制与员工激励制度第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用2. 构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤：1）定义绩效标准（工作岗位分析-量化，专家小组讨论，上级提名-次选）2）选取分析效标样本（在绩优与一般员工中随机抽取）3）获取校标样本有关胜任特征的数据资料（以行为事件访谈法为主）4）建立岗位胜任特征模型（高层访谈，提炼数据，遵循“不重叠、能区分、易理解”原则建模）5）验证岗位胜任特征模型第二节人才测评技术与应用第一单元沙盘推演测评法1. 沙盘推演测评法的内容：1）借助图形和筹码来现实企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监3）面对其他企业（小组）的竞争，根据市场需求预测和竞争对手动向，决定产品、市场、销售、融资、及生产方面的长、中、短期策略4）按照规定流程运营5）编制年度会计报表，结算经营结果6）讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作2. 发盘推演法的特点：1）场景能激发被试者的兴趣2）被试者之间可以实现互动3）直观展示被试者的真实水平4）能使被试者获得身临其境的体验5）能考察被试者的综合能力3. 沙盘推演法操作过程：1）被试者热身（1小时，组建团队）2）考官初步讲解（0.5小时，对模拟企业的初始状态、内外部环境进行介绍）3）熟悉游戏规则（1小时，模拟1个生产年度，使进入角色）4）实战模拟（5小时以内，6~8个模拟年度）5）阶段小结（每次15~30分钟）6）决战胜负7）评价阶段第二单元公文筐测评法1. 公文筐测评的特点：1）适用对象为中高层管理人员（与沙盘一样）2）从技能角度和业务角度对管理人员进行测评3）对评分者要求较高4）考察的内容十分广泛5）情景性强（与沙盘一样）第三单元职业心理测试法1. 职业心理测试的种类：1）学业成就测试（如CET、VF、C语言等）2）职业兴趣测试（大量应用于职业咨询、职业指导中）3）职业能力测试（分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试，特殊各种AT，TAT除外）4）职业人格测试（自陈量表和投射技术）5）投射测试（罗夏墨迹测试和主题统觉测试）2. 投射测试的缺点：1）测试结果的分析一般凭分析者的经验的主观推断，科学性有待考察2）在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度低3）是否真的能避免防御反应的干扰，尚无一致结论4）应用时有不便之处：时间长，耗费精力；对主试和评分者要求高；评价带有浓重的主观色彩5）评分缺乏客观标准，难以量化，被试者容易受情境影响3. 选择测试方法时应考虑的因素：1）时间（不宜过长）2）费用（追求质优价廉）3）实施（追求简单有效）4）表面效度（测试看起来是什么）5）测试结果（解释、应用、时效性）4. 投射测试的五种方法：1）联想法（看图说话，如荣格的文字联想测试、罗夏克墨迹实验）2）构造法（看图讲故事，如主题统觉测验）3）绘画法（画大树）4）完成法（完形填空）5）逆境对话法（两小儿辩日）第三节企业人才的招募与甄选第一单元基于工作分析的人才招募与甄选1. 实施人才甄选时应注意避免：1）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析2）无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来3）未能对面试小组进行正确的培训4）未能对面试小组进行协调和整合5）未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果6）在甄选过程中受非理性情感因素的影响第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选1. 行为面试流程：1）全面分析岗位信息（公文筐试题设计也需要）2）选定必测胜任特征指标3）设计行为面试体系4）评估设计出的体系5）行为面试流程的实施第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理1. 内部晋升的作用：1）减少雇佣新员工所耗费的人力财力物力，节约成本2）最大限度地激发各级员工的积极性、主动性3）避免各类专门人才流失4）保持企业工作的连续性、稳定性5）吸引优秀人才2. 员工晋升的基本程序：1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法5）批准和任命6）对晋升结果进行评估（面谈法、评价法-人事调动评价表）第一单元员工调动与降职管理1. 员工调动的目的：1）满足企业调整组织结构的需要2）使晋升渠道保持通畅3）满足员工需要4）处理劳工关系冲突的有效方法5）获得不同经验的重要途径2. 工作轮换的作用（与上一题对比记忆）：1）换起员工新的工作热情2）增强对其他岗位的了解以及合作精神3）增加员工就业的安全性4）获得了评价自己资质和偏好的良好机会5）改善组织氛围，舒缓不和谐现象6）降低职业伤害和职业病发病率第三单元员工流动率的计算与分析1. 员工流动率主要变量的分析（哪些因素影响员工流动）：1）员工对其工作满意度的分析（正比）2）对员工在企业内未来发展的预期与评价（正比）3）对员工在企业外工作机会的预期和评价（反比）4）员工对非工作价值和非工作角色的偏好（如闲暇时间、地域偏好等）5）员工流动行为倾向（最准确的预报器，正比）第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行第一单元企业培训与开发体系的构建1. 战略导向培训与开发体系特征：1）从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需求2）以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3）注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4）满足培训需求多样化、层次化的要求5）避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础6）培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用2. 培训开发战略实施的保障措施：1）文化保障2）制度保障3）组织保障4）人员保障5）风险防范（内在风险：培训观念、培训技术；外在风险：培训后人才流失、保密难度、培训收益）6）效果保障3. 培训效果与效率诉求下的培训活动分解：1）创业初期企业：需求强烈但规模不够，最好选择外派或培训费用支持2）中小型企业：设置培训岗，聚焦教学层面3）一定规模企业：组建培训部门，逐步向项目管理和支持活动倾斜4）大型企业：培训中心或大学应运而生，教学活动与支持活动分离，开始纵向分离、横向集成5）集团化企业：培训职能化管理成为重要组成部分，开始从培训日常运作中剥离，企业大学条件具备4. 最佳培训模式应具备：1）为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架2）确保有效评价系统的循环运行3）强化量化目标的重要性，确保与战略目标联系4）将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排5）不同组织的培训水平不同，采用的方法也不同5. 企业大学校长的职责：1）帮助CEO制定有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训2）负责领导力项目培训3）为全体员工的成长和发展提供培训4）为客户的管理人员提供培训5）各业务部门介绍最佳实践、公司举措、学习经验6）传播公司文化与价值观第二节企业培训文化与成果转化第一单元企业培训文化的营造1. 创建学习型组织应坚持的准则：1）创造不断学习的机会2）促进学习者之间的探讨和对话3）鼓励共同合作和团队学习4）建立学习及学习共享系统5）促进成员迈向共同愿景6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应2. 学习型组织的特征：1）愿景驱动型的组织2）组织是由多个创造型团队组成3）自主管理的扁平型组织（分权）4）组织的边界将被重新定义（组织要素与外部环境要素互动）5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）7）善于不断学习的组织（个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）8）具有创造能量的组织第二单元员工培训成果的转化1. 促进培训成果转化的策略：1）明确关键人员在培训成果转化中的作用2）通过激励强化受训者的学习动机·激励强化理论（目标设置理论、期望理论、需求理论）·采取措施促进受训者配合（受训者特征：培训动机、文化水平、基本技能）3）营造有利于培训成果转化的工作环境4）对培训效果及时跟踪调查5）开展培训全过程的沟通2. 如何营造有利于培训成果转化的工作环境：1）发挥人力资源管理部门的督导和推动作用2）提高管理者的支持程度3）增加应用所学技能的机会4）建立受训员工联系网络5）建立一对一的辅导关系第三节创新能力培养第一单元思维创新1. 逻辑思维在创新中的积极作用：1）发现问题2）直接创新（如计算新星系）3）筛选设想4）评价成果5）推广应用6）提高总结第二单元方法创新1. 智力激励法5+5：1）五项基本原则：·自由畅想·延迟批评·以量求质·综合改善·限时限人2）五大步骤：·准备阶段（产生问题，组建小组）·热身活动（让与会者尽快进入角色）·明确问题（介绍问题，重新叙述问题，选择最富启发性的重新叙述形式）4）自由畅谈5）加工整理（设想的增加、评价和发展）第四节职业生涯规划与管理第一单元组织的职业生涯管理1. 组织职业生涯管理的原则：1）利益整合2）机会均等3）协作进行4）时间梯度5）发展创新6）全面评价2. 组织职业生涯管理的任务：1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2）确定组织总体发展目标与职业需求规划3）开展与职业生涯管理相结合的评估工作4）对员工个人职业生涯发展进行定期评估5）员工工作岗位与职业生涯的调适6）员工职业生涯发展与技能培训开发第二单元职业生涯规划前期准备1. 职业生涯规划对个人的作用：1）帮助个人确定职业发展目标2）鞭策员工积极工作、学习3）有助于员工抓住工作重点4）引导个人发挥自身的潜能5）评估员工目前工作的成绩2. 员工自我评价搜集信息的方法：1）写自传2）志向与兴趣调查3）价值观调查4）24小时日记5）与两个重要人物面谈（配偶、亲戚、同事或朋友）6）生活方式的描写第三单元员工职业生涯规划设计1. 职业生涯目标设计原则（smart+集中性）：1）明确性2）可测量3）相关性4）时限性5）可实现6）集中性（不宜太多，有重点，3~5条即可）2. 制定组织的职业生涯发展规划时应注意：1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会2）使跨部门、岗位、专业的职业通道得到拓展3）为所有员工提供均等就业与发展的机会4）注意满足员工个人发展需要5）通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6）确定培训和发展需要的方法第四单元分阶段的职业生涯管理1. 员工职业生涯中期的组织管理：1）提拔晋升，职业道路畅通2）安排挑战性的或新的工作3）实施工作轮换4）继续教育和培训5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6）改善工作环境和条件，加薪7）实施灵活机动的多形式处理方案第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计1. 绩效管理系统设计的步骤：1）前期准备工作（明确战略目标，形成工作说明书，设计岗位胜任特征模型）2）绩效考评指标体系设计3）绩效考评运作体系设计4）绩效考评结果反馈体系设计5）制定绩效管理制度第二单元绩效考评指标体系设计1. 绩效指标计分方式：1）百分率法（最精确）2）区间计分法3）0-1法（要么满分，要么零分，强制性指标）4）减分考评法（针对NNI）5）说明法第三单元绩效考评运作体系设计1. 员工绩效考评的一般程序：1）确定考评指标、考评者、被考评者2）明确考评方法3）确定考评时间4）组织实施考评5）核算考评结果6）绩效反馈面谈与申诉7）制定绩效改进计划2. 团队绩效考核指标设计的流程：1）由公司的团队绩效管理专家组，根据团队工作职责提出同一层面各团队的KPI，最重要的是考核标准2）由专家组与各团队负责人初步沟通，征求意见，并整理汇总沟通结果3）召集相关团队开会，讨论专家组整理出来的KPI4）由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5）参照标杆团队的KPI，由团队主管领导和负责人共同协商确定本团队KPI6）由绩效考评委员会讨论确认各个团队的KPI第四单元考评结果的反馈和应用1. 绩效面谈步骤：1）营造一个和谐的气氛2）说明目的、步骤、时间3）讨论每项工作考评结果4）分析成功和失败的原因5）围绕优势与不足、存在的问题、改进计划深入讨论，达成共识6）围绕培训开发讨论，提出培训需求，设定目标7）针对需要给予的支持与帮助进行讨论，提出具体建议8）双方达成一致，在考评表上签字2. 绩效反馈面谈技巧：1）考评者摆好自己的位置，双方是完全平等的交流者2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处3）提前提供考评结果，强调客观事实4）鼓励被考评者参与讨论，发表意见5）针对结果进行协商，提出未来工作目标和计划第五单元绩效管理系统总体评估1. 绩效管理系统总体评估的内容：1）对管理制度的评估2）对绩效管理体系的评估3）对绩效考评指标体系的评估4）对考评全面、全过程的评估5）对绩效管理系统和人力资源管理其他系统衔接的评估2. 总体评价法的内容：1）总体功能的分析（人事决策、员工开发）2）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结等各阶段）3）总体的方法分析（考评方法的准确性、有效性、适应性、可行性）4）总体的信息分析（信息的传递手段、方法、渠道）5）总体的寄过分析（所有活动和结果的有效性）3. 系统构建指标分解：1）高层支持程度2）转换条件具备情况3）绩效管理系统构建目的的恰当性4）绩效管理系统层次划分的合理性5）各层考评指标划分的合理性4. 系统实施指标分解：1）实施绩效管理系统机会成本的大小2）绩效信息客观完整的程度3）考评公平公开的程度4）绩效反馈面谈满意度5）绩效改进方案的实操性5. 系统整体指标分解：1）系统内部各环节设置的合理性2）系统各层次整合的有效性3）系统内部循环的有效性4）系统对绩效的改进提升程度5）系统与企业其他方面的关联程度6. 信息系统指标分解：1）信息系统经济性2）信息传递的及时性3）系统界面的满意度4）信息系统的实用性5）系统的安全稳定性第二节平衡记分卡的设计和应用1. 客户方面绩效指标：1）市场份额2）客户保留度3）客户获取率4）客户满意度5）客户利润贡献率2. 以平衡记分卡为核心来完成战略管理的过程：1）简历企业使命、愿景、价值观、长期目标2）对企业所处的内外部环境进行分析（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析）3）制定企业战略目标4）战略执行与跟踪5）战略评估与控制3. 运用平衡记分卡的技术障碍：1）指标的创建和量化2）各个指标数值的确定3）各指标权重设置4）如何体现学习与成长的重要性5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系6）如何实现组织考评与个人考评的衔接4. 用平衡记分卡设计企业绩效考评指标体系：1）建立企业愿景与战略2）围绕企业愿景与战略，从平衡记分卡角度设计企业关键绩效指标3）利用战略地图等工具设计部门、班组平衡记分卡4）设计岗位（个人）平衡记分卡5）将各层级平衡记分卡汇总成体系，建立企业KPI库第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理1. 影响薪酬战略的因素：1）企业文化与价值观2）社会、政治环境和经济形势3）来自竞争对手的压力4）员工对薪酬制度的期望5）工会组织的作用6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用第二单元薪酬水平与薪酬策略1. 高薪酬提高企业效率：1）吸纳高素质人才2）降低员工流失率3）员工的认同感会激发员工努力工作4）被解雇的代价增加，避免怠工5）减少管理人员配置第三单元薪酬制度的完善与创新1. 高级主管薪酬政策：1）取决于企业规模、员工人数、福利能力2）取决于企业效益，通常有分红或奖金3）特别绩效奖金或目标达成奖金4）额外福利，如汽车、保险等5）非财务性补偿，如秘书、名片、办公室等2. 从劳动者角度，薪酬制度应当：1）简单明了，便于核算2）工资差别是他们所认同的。
2013年11月企业人力资源管理师(一级)真题及详解(综合评审)【圣才出品】
2013年11月企业人力资源管理师（一级）真题及详解（综合评审）情境普华职业教育集团是S省知名民营职教集团，从2007年开始兴办教育产业，现已形成大专、技校、中专、短培等多种办学模式。
该集团着力于探索产、学、研相结合的职业教育模式，建立完善职前职后一体化的职业教育体系。
学校采用校企合一、工学结合的办学模式，为经济社会发展输送了大批技术人才。
截至目前，普华职业教育集团下属学校已为用工单位输送了13000多名毕业生和短期培训研修生，受到了相关企业的一致好评。
普华下属学校包括普华汽车职业技术学校、普华电脑职业技术学校、普华机电职业技术学校和普华金融应用职业技术学校等。
其中普华汽车职业技术学校是集团的核心学校，该校学生人数占到集团总学生人数的三分之二，该校与200多家汽车生产厂家和各品牌4S店及保险公司建立了长期稳定的校企合作关系。
几年来，该校学生在省、市及全国的各项技能比赛中获得众多奖项，学生就业率达到98%，在本省位列前茅。
普华2011年成立了教师培训学校，成立之初主要是针对普华集团下属学校各专业所需师资进行培训，培训内容和形式都非常具有针对性，取得了良好的效果。
前不久该校获教育部和财政部联合授匾，成为S省首家全国重点建设职教师资培养培训基地，今后将要为全省的职业学校提供教师培训。
目前，普华职业教育集团的管理模式为依托型，集团公司的董事长和副董事长同时兼任汽车职业技术学校的校长和副校长，集团公司同时负责其他下属学校的管理，其主要职能包括：制定和修改普华职教集团章程；定期集中各下属学校召开工作会议，协调内部资源的共享；各学校教职员工的聘任与考核、招生和就业计划等重大事项的审批；等等。
除了电脑学校，其他学校都在快速扩张，普华集团开始考虑将目前的依托型组织结构转变为独立型，具体的计划正在讨论中。
您（郭子明）是集团公司人力资源部部长，分管集团公司的人力资源工作，同时与各下属学校的校长共同负责各单位的人力资源管理。
人力资源师一级问答题
复习汇总一、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法.(1）一般系统理论。
(2)行为角色理论。
（3)人力资本理论. （4）交易成本理论.(5）资源基础理论。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
二、战略性人力资源管理衡量的标准:1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4。
、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、人力资源战略规划设计的要求：答：企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
规划设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。
它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。
2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
3任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。
4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5策略是实现战略的具体措施和办法。
四、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。
优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：（1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作,工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题.2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。
2011年一级人力资源管理师问答题汇总
一级人力资源管理师问答题汇总第一章1、战略性人力资源管理的基本特征A,将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
B,集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
,战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C，人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
主要有以下四点:a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变2、战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度.3、人力资源规划的重要意义：第一有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
第二有利于界定人力资源的生存环境和活动空间,第三有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位第四有利于保持企业人力资源长期的竞争优势第五有利于增强领导者的战略意识第六有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
4、企业竞争策略的分类：a．廉价型竞争策略b独特型竞争策略1。
创新竞争策略2。
优质竞争策略。
5、人力资源管理策略的特点:a．吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。
b．投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
c．参与策略特点是:企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性.6、人力资源战略规划的主要影响因素第一企业外部环境和条件,1，劳动力市场的完善程度2,政府劳动法律法规的健全程度3，工会组织的作用,第二企业内部环境和条件1，企业文化，2，生产技术3，财务实力7、企业战略管理的主要内容设计企业发展远景;明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实.8、企业人力资源内外部环境分析第一人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势,并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。
人力资源师一级问答题
复习汇总一、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
（1）一般系统理论。
(2）行为角色理论. （3)人力资本理论。
（4)交易成本理论.（5）资源基础理论。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
二、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、人力资源战略规划设计的要求：答:企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一.规划设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1、信念是企业文化的内涵,属于精神范畴。
它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。
2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业.3任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。
4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5策略是实现战略的具体措施和办法。
四、企业集团职能机构的形式及有缺点:1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员"的管理体制。
优势：(1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率(2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。
人力资源师一级问答题
复习汇总一、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
(1)一般系统理论。
(2)行为角色理论。
(3)人力资本理论。
(4)交易成本理论。
(5)资源基础理论。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
二、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、人力资源战略规划设计的要求：答：企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
规划设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。
它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。
2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5策略是实现战略的具体措施和办法。
四、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
人力资源师一级问答题
复习汇总一、战略性人力资源管理基本特征的分析:1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
（1)一般系统理论。
（2)行为角色理论。
(3)人力资本理论。
（4）交易成本理论。
(５）资源基础理论。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
二、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度４。
、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、人力资源战略规划设计的要求：答:企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
规划设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性．1、信念是企业文化的内涵,属于精神范畴。
它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。
2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5策略是实现战略的具体措施和办法。
四、企业集团职能机构的形式及有缺点:1、依托型的职能机构,也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制．优势:（1)减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率(2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力,可作为企业的坚强后盾;具有较高的权威,容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点:(１）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（２）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。
人力资源管理师一级第二章简答题
1、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源.答：（1)概念:competence（competences)和competency（competecices）两个术语被引入，前者翻译为胜任力或胜任能力，后者翻译为胜任特征、胜任资质或胜任素质。
(2)种类:根据运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
根据主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
根据内涵的大小，分为无胜任特征、行业胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征六中.根据区分标准的不同分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
（3）理论渊源：元胜任特征：属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征;行业通用胜任特征：属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征；组织内部胜任特征：属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征；标准技术胜任特征:属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征；行业技术胜任特征：属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征；特殊技术胜任特征：属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
2、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征的程序、步骤和方法。
答：(1)意义和作用人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上；人员招聘,扭转专注知识技能等外显特征,注重人才的核心特质和动机；解决择人导向不一、与企业文化冲突问题,保证人岗匹配提高绩效;员工和企业是劳动契约和心理契约的双重契约关系；培训开发，注重员工潜能、品质和个性；针对岗位要求和员工素质，量身计划弥补“短板"，省事高效挖掘潜力；有利员工职业生涯发展，加深企业与员工间的理解,实现双赢.绩效管理，绩效考评体系建立和完善的必要前提和可靠保障.（2）程序、步骤和方法:定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特征的数据资料、建立岗位胜任特征模型和验证岗位胜任特征模型。
一级人力资源管理师技能题答案汇编
2010年5月一、简答题(本题共2题，每小题10分，共20分)1、某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年会员资格结束后决定是否继续购买第二年的会员资格，俱乐部的硬件条件优越，收费在市场上偏高，并且只为会员服务。
该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡计分卡的考核体系。
请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取哪些绩效指标来进行考评? (10分)答：P298/308.客户方面绩效指标主要包括：①市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；②客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；③客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；④客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；⑤客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
2、某企业希望通过谈判的方式解决遇到的劳资冲突。
在进行谈判之前，企业的谈判小组准备了一套谈判方案，谈判的条款在最大限度上确保了企业的利益，而企业职工代表也在广泛征询意见的基础上，提出了一个确保员工利益的方案，在谈判中双方僵持不下，请问：在谈判中企业可以运用哪些技巧使谈判顺利进行?(10分)答：P434谈判中下述技巧是经常运用的：(1)根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等内容；实际上，谈判中总是有多种替代方案，同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力。
(2)预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值。
解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件，寻求一种将它们结合起来的方式。
在处理需要通过合力解决问题的情况时，不仅要考虑本方的期望，同时还要充分考虑对方的期望。
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说明战略性大力资源管理的概念、特征和衡量标准？概念：是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划，人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
基本特征：（1）战略性人力资源管理将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，从的狭义的人力资源供给与需求平衡计划提升到广义的人力资源规划，成为战略系统重要的支持系统。
（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。
（3）部门的性质和功能发生了重大的转变。
衡量标准：1、基础工作的健全程度。
2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度。
简述企业人力资源管理策略和经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？人力资源管理策略：1、吸引策略2、投资策略3、参与策略4、廉价型竞争策略5、独特型竞争策略（创新型、优质型策略）设计要求：应当充分体现信念、远景、任务、目标策略等基本要素的统一性和综合性。
1、信念是企业文化的内涵，属精神范畴2、远景是企业发展的蓝图3、任务是企业所肩负的责任和义务4、目标是对企业发展的短、中、长期目标和定位5、策略是实现战略的具体措施和办法。
简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构？概念：是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式由多个法人企业组成的经济联合体。
特征：1、是由多个法人企业组成的联合体2、以产权为主要的连接纽带3、以母子公司为主体4、具有多层次结构作用：1、是推动国家产业结构调整促进产业升级的主导力量2、是国家创新体系的支持主体3、是市场秩序的自主管理者4、形成国际市场中的竞争实力具有维护国家经济主权和战略的作用。
优势：1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队优势4、垄断优势5、无形资产共享6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模优势8、技术创新优势产权机构和治理结构：1、企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。
产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。
企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构也就是企业股东的组成结构。
企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构。
2、治理结构包括，股东大会、董事会、监事会、经理班子的建立以及权力分配的制度安排。
构建岗位胜任特征的程序、步骤和方法？程序和步骤:1、定义绩效标准2、选取效标分析样本3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料4、建立岗位胜任特征模型5、验证岗位胜任特征模型方法：属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔发等，定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法外部因素：1、技术的变化2、产品、服务市场状况分析（1）市场状况对用工量的影响（2）市场预期对劳动力供给的影响（3）市场状况对工资的影响。
3、劳动力市场（市场的供求关系、地狱或环境）4、竞争对手分析内部因素：1、组织战略2、岗位性质3、组织内部政策与实践吸引选拔人才策略：1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持联系4、建立自己的人际网5、营造尊重人才的氛围6、获取候选人信息程序和方法：1、筛选申请材料（学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历的真实性；自我评价的适度性；推荐人的资格审定；书写格式的规范化；求职者联系方式的自由度）2、预备性面试（对简历内核对；注意仪表气质是否符合岗位要求；谈话考察思维水平；非语言行为传达的信息；与岗位要求的符合性）3、职业心理测试4、公文筐测试5、结构化面试6评价中心测试7、背景调查简述企业培训规划的含义、制定培训规划的步骤以及注意事项？含义：是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况以及人才培养培训效果的基础上对员工未来的培训开发目标、内容及方式作出的预测、决策和总体安排。
步骤：1、全面掌握各类员工的知识技能状况2、结合企业总体发展战略规划及人力资源战略规划的基本要求确立员工培训开发的总目标和任务3、将培训开发的总目标总任务与员工队伍现状进行对照4、初步拟定培训草案5、反复征求各级职能部门及主管意见，对草案进行修正6、上报主管领导审批并修正问题7、制定年度培训计划并将计划落到实处8、对各部门的计划进行年度审核、指导、监督和检查并提供支持9、每年对贯彻执行情况进行评估总结注意事项：1、高度重视培训规划的制度2、培训开发规划落实到部门3、清晰界定培训开发的目标和内容4、重视培训方法的选择5、重视培训学员的选择6、培训师的选择简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤？含义：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志功能：1、衡量培训工作的完整性2、体现培训工作在组织中的重要性3、检验培训的发展水平4、明确培训资源的状况5、提高员工积极参与的意识6、审查培训与组织目标员工具体需求的相关性7、资源共享程度8、明确存在的问题及解决方法9、明确组织文化及其发展需求。
特征：1、愿景驱动型的组织2、组织由多个创造型团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重视5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、领导者扮演新的角色7、善于不断学习的组织8、具有创造能量的组织。
步骤：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、体统思考简述培训成果转化理论、机制和方法、技巧？理论：有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是用因素理论、激励推广理论和认知转换理论机制：1、环境支持机制（管理者支持；同事支持；受训者配合；应用所学技能的机会；技术支持）2、激励机制，培训激励机制是指通过与企业内部其他管理机制连接来强化受训者的培训转化行为的过程与结果。
转化方法：1、建立学习小组2、行动计划3、多个阶段培训方案4、应用表单5、营照支持性的工作环境。
技巧：1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间讨论在工作中如何运动培训内容5、建立合理的考核奖励机制实施平衡计分卡的步骤？答：1、建立企业愿景与战略。
2、建立平衡计分卡3、数据处理4、将指标分解到企业5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常采纳员工的意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
绩效面谈的技巧：1、考评者摆好自己与被考评者的位置，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。
2、通过正面鼓励关注和被考评者的长处。
3、提前向被考评者提供考评结果，在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。
4、核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
绩效管理系统设计的具体步骤：（一）前期准备工作。
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计：设计企业层面的KPI将企业关键纯净指标分解到部门、班组以及岗位，形成岗位职责指标，根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任指标，再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，构建完整的企业绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计主要包括考评组织的建立，考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用。
主要体现在绩效考评结果与培训，薪酬以及人员配置等工作关系。
（五）制定绩效管理制度，将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求？答：1、经营者年薪制1）经营者是指具法人代表资格的企业厂长、经理2）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付的效益年薪的工资制度3）年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排。
2、股票期权：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权力，指买卖双方按照事先约定的价格在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权力。
期权是公司赠与或被赠与人在未来才能实现的一种不确定收入。
3、期股的含义：期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内有经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
4、员工持股制度的设计原则：1）广泛参与原则2）有限原则3）按劳分配原则5、员工持股制度的设计：1、福利分配型员工持股（将一种福利分配或赠予，因此不需要个人长期决策，目的是吸引员工和调动员工的积极性）2、风险交易型员工持股（是劳资交易行为，一般不需要员工个人有所付出，需要做长期性决策，需要员工承担投资和工资降低的双重风险）简述集体劳动争议的含义、特点及争议处理的基本程序？答：含义：集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议，发生劳动争议的劳动者一方在10人以上，并有共同请求的，可以推举代表参加调解、仲裁或诉讼活动。
特点：（一）争议主体的团体性：一方是用人单位或其组织（雇主组织），另一方是劳动者团体－工会组织或职工代表，而不是劳动者个人。
（二）争议内容的特定性，团体劳动争议分为利益争议与权利争议。
利益争议是当事人因签订或变更集体合同所发生的争议，权利争议是在集体合同履行过程中，当事人双方就如何将集体合同条款付诸实践所发生的争议。
这一特点使团体劳动争议与集体劳动争议区别开来。
（三）影响的广泛性：团体劳动主体的团体性及内容特定性，事关劳动者的整体权利义务，这就决定了团体劳动影响的广泛性。
若处理不及时或不得当，极易导致出其他激化矛盾的行为。
程序：1、仲裁委员会每当自收到集体劳动申诉书之日起3日内作出受理或不予受理的决定。
2、劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成。
3、劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定。
4、影响范围大的集体劳动争议案件，县级仲裁委员会认为有必要，可以将集体劳动争议报请市仲裁会员会处理。