企业战略分析内部环境分析课件
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战略管理-内部环境分析
不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一 方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断 ，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分 析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己 的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选 择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优 势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环 境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优 势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影 响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究 该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营 环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞 争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史 及现行战 略
现行 战略 是什 么 有效
资源
有形 资源 无形 资源 资源
能力
管理 能力 经营 能力 内外
核心竞争 力
价值 性 稀缺 性 模仿
竞争优势
暂时 的优 势 持久 的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内 部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否 则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣 势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的 经验和技巧。
企业战略管理第三章企业内部环境分析
•每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的
一部分。
•最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
•增加价值
•这就是创造 价值
•价值链对同一产业中的不同企业是不同的 !!
， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析
。 •历史
•战略
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•成功的实施
企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•重新设定价值链的案例
终的产品和服务，如制造、工艺企业战和略管理测第三试章企业等内部环；境分
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析
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
著名企业的核心能力
（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）
• 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技
能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制 存货的能力。
• 惠普：管理任务的有效执行。 • 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
• 4．加权评价值=权重×相应评价值
• 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、
劣势情况。
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•竞争优势地位评价矩阵
•KSF/优势因素
•质量/产品性能 •企业声誉/形象
•生产能力 •技术诀窍 •特约经销网络/分销能力 •新产品革新 •财务资源
企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
企业战略管理企业内部环境分析
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
SWOT分析培训课件
员工价值观
员工对企业的认同感和归属感，以及 员工个人的价值观念。
04
企业外部环境分析（O&T）
机会识别与把握能力
市场趋势洞察
关注行业动态，了解市场 趋势，把握新兴市场和细 分领域的发展机会。
客户需求挖掘
深入了解客户需求，发现 潜在的市场机会，提供个 性化、差异化的产品和服 务。
技术创新应用
关注新技术、新工艺的发 展，将其应用于产品和服 务中，提升竞争力。
SWOT分析的应用场景 适用于企业战略制定、市场营销、 个人职业规划等多个领域。
SWOT分析的实施步骤 包括确定目标、收集信息、评估 分析、制定策略等步骤。
学员心得体会分享
通过SWOT分析，我更加清晰地 认识到了自身的优势和劣势，为
未来的职业发展提供了指导。
在学习SWOT分析的过程中，我 深刻体会到了信息收集和分析的 重要性，这对于我未来的工作和
调整和优化战略
根据战略目标，制定具体的实施计划，包括时 间表、资源分配、风险应对措施等。
监控和评估战略执行
建立有效的监控和评估机制，对战略执行情况 进行跟踪和评估，及时发现问题并采取相应措 施。
06
案例分析与实战演练
成功企业案例分享
1 2
苹果公司
通过SWOT分析，探讨苹果公司的优势、劣势、 机会和威胁，以及如何利用SWOT分析制定有效 的战略。
掌握SWOT分析的方 法和步骤
培训内容和目标
SWOT分析的步骤和方法， 包括确定目标、收集信息、 分析优劣势、机会威胁等
掌握SWOT分析工具的使 用和技巧，如SWOT矩阵、
SWOT分析报告等
01
02
03
04
05
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
《swot分析法》ppt课件
《swot分析法》ppt课件目录•SWOT分析法概述•内部环境分析：优势与劣势•外部环境分析：机会与威胁•SWOT矩阵构建与策略选择•案例分析与实战演练•总结与展望01SWOT分析法概述定义与背景定义SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
背景SWOT分析法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和规划领域的重要分析工具。
1 2 3通过对企业内部条件的深入分析，可以清晰地认识到企业的优势和劣势，为制定战略提供基础。
明确企业自身的优势和劣势通过对外部环境的细致观察，可以发现潜在的机会和威胁，有助于企业及时调整战略以适应环境变化。
识别外部机会和威胁基于对企业内部条件和外部环境的全面分析，可以制定出更加符合企业实际情况的针对性战略。
制定针对性战略SWOT分析法的意义适用范围及局限性适用范围SWOT分析法适用于各种类型和规模的企业，在战略制定、市场研究、产品开发等领域均可应用。
局限性SWOT分析法主要侧重于对企业内部条件和外部环境的静态分析，对于动态变化的市场环境和竞争态势可能不够敏感。
此外，该方法的主观性较强，分析结果可能受到分析者个人经验和认知的影响。
因此，在使用SWOT分析法时，需要结合其他方法进行综合分析。
02内部环境分析：优势与劣势列出企业拥有的各种资源，包括物质、技术、人力和财务资源等。
资源清单评估各项资源的数量、质量、可用性和可持续性。
资源评估识别企业在生产、研发、销售、管理等方面的能力，并评估其强弱。
能力分析企业资源与能力评估核心竞争力识别核心竞争力定义阐述核心竞争力的含义和特征，如独特性、难以模仿性、价值性等。
核心竞争力识别通过对比分析、专家评价等方法识别企业的核心竞争力。
核心竞争力与竞争优势分析核心竞争力如何转化为企业的竞争优势。
介绍价值链的基本构成，包括原材料供应、生产、销售、服务等环节。
价值链构成价值链分析价值链优化分析企业在价值链各个环节中的优势和劣势，识别增值活动和非增值活动。
公司战略管理第三章_企业内部环境分析
（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
企业的内部环境分析PPT参考课件
企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体 评价水平，决定着企业的生存环境
8
主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
4
一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
11
第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
8
主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
4
一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
11
第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
企业内部环境分析课件(PPT 74页)
有形资源一般都反映在企业资产中，是指可见的、能 用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 2. 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚 至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技 术、专利、商标、文化及组织经验等。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
2. 根据未来的任务分析企业未来的内部环境 根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是
要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式， 制定内部环境转换的战略和措施。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
3. 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ① 有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业 在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获 取替代资源而改变企业的竞争地位。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 4. 资源的持久性
企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核 心竞争力。
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 3. 人力资源
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以 及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 2. 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚 至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技 术、专利、商标、文化及组织经验等。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
2. 根据未来的任务分析企业未来的内部环境 根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是
要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式， 制定内部环境转换的战略和措施。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
3. 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ① 有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业 在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获 取替代资源而改变企业的竞争地位。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 4. 资源的持久性
企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核 心竞争力。
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 3. 人力资源
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以 及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
企业中的SWOT分析法PPT课件
㈠： PEST法
PEST法
P-政策/法律
◆政府稳定性 ◆劳动法 ◆贸易法 ◆税收政策 ◆经济刺激方案 ◆行业性法规等
E-经济
S-社会环境
◆经济周期 ◆GNP趋势 ◆利率/汇率 ◆货币供给 ◆通货膨胀 ◆失业率 ◆可支配收入 ◆经济环境 ◆成本
◆市场需求增长 强劲
◆竞争对手陷入 困境
◆生活方式的变 化
SW O T
分析
企业案例
date: 2016.11.28
2021
1
1：SWOT分析模型
SWOT分析模型（也称TOWS分析法）即态势分析法：
■ 制定者 美国旧金山大学的管理学教授韦里克
■ 制定时间 20世纪80年代初期
■ 适用场合
从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企
业战略。
2021
2021
9
『服务』：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。
4.1.2：OT机会与威胁分析（外部环境分析）
4.1.2.1: 机会（ Opportunity ）
4.1.2.2：威胁（ Threats ）
环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。
环境机会是影响公司战略的重大因 素，公司经营者应当确认并充分把 握每一个机会，评价每一个机会给 企业带来的成长和列和利润空间。
2021
15
④：客户
选择优质的客户，是非常重要的： ◆ 客户产品的市场占有率 ◆ 在客户采购中的份额比例（在客户心中的位置） ◆ 客户的议价能力 ◆ 客户的信誉、拖欠款 ◆ 客户的产品营利能力 ◆ 客户向后整合的力量等
2021
16
⑤：供应商
企业内外部环境分析ppt课件
13
一、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析 目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣
势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。 1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性，拥有稀缺资源的企业具有竞争优势 （2）资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资
响、在成本中比例很大或比例在上升 （三）企业资源能力的价值链分析 确认那些支持企业竞争优势的关键活动 明确价值链内各种活动之间的联系 明确价值链系统内各项价值活动之间的联系
最新版整理ppt
16
（一）波士顿矩阵
三、业务组合分析
最新版整理ppt
17
波士顿矩阵
高增长-强竞争地位的明星业务：积极扩大经济规模和市场机会，以 长远利益为目标，提高市场竞争率，加强竞争地位
企业内外部环境分析
最新版整理ppt
1
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
最新版整理ppt
2
政治和法律因素：
政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
长等问题
最新版整理ppt
8
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。
2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来 要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。
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精品文档
价值链的构成
基本活动
原料 物流
生产 制造 成品 物流 销售 服务 利润
产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理
辅助活动
精品文档
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产 制造
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
精品文档
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输 服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
7
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流动
10
11
21 20 19 18 17 16
精品文档
12
15 14 13
“雷达图”分析法用指标
收益性：1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利 润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与 销售额比率 成长性：7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增 长率 10、总资本增长率 11、利润增长率 安全性：12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固 定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率 流动性：17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、 盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转 率 生产性：22、全员劳动生产率 23、工资分配率 24、劳 动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入
核心指标
员工教育、技术水平 专业资格、工资水平 资产负债率、可支配现金 总量、信用等级 固定资产变现价值 企业规模 固定资产多用途、折旧率 企业的组织结构 企业计划控制协调机制 专利数目和重要性 出让专利所获得利益 研发人员占全体员工比例 品牌知名度、品牌重购率 产品相对竞争产品价格
技术资源
商誉声誉
⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关 键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成 本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本 更低的地理区域。 ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关 键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计 算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。
精品文档
三、企业财务能力分析
“雷达图”分析法
经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、安全 性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业 财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与 评价的图。 因其图形状如同雷达的放射波，而且具有指引经营 航向的作用，故而得名。
精品文档
“雷达图”分析法
1 2 26 25 24 23 生产 收益 成长 安全 3 4 5 6
二、价值链分析法
价值链的通用型式
支 持 活 动 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 投入 后勤 生产 产出 市场 运作 后勤 营销 利 服务 润 利 润
基本活动 精品文档
价值链基于的逻辑关系
经营资源 价值活动 竞争优势
精品文档
企业每项生产经营活动都是其为顾客创 造价值的经济活动；那么，企业所有的 互不相同但又相互关联的价值创造活动 叠加在一起，便构成了创造价值的一个 动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价 值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色 地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
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获得成本竞争力的战略选择
对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，
可以采取以下行动：
⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。
⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
精品文档
对于存在于价值链体系下游部分的成本 劣势，可以采取以下行动：
⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找 降低成本的双赢机会 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一 体化。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以 弥补这里产生的差异。
精品文档
对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
精品文档
价值系统
上游 价值链 企业 价值链 下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
精品文档
价值链的改进
改进价值链的两种途径： 1、提高活动的效率 2、重组价值链—— 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁 旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设 备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。
企业战略分析
内部环境分析
精品文档
本专题学习内容
1、企业经营资源分析 2、价值链分析法 3、财务能力分析 4、营销能力分析 5、组织效能分析 6、企业文化环境分析 7、企业核心能力分析
精品文档
一、企业经营资源分析
经营资源 人力资源 财务资源
物资资源 组织资源
Hale Waihona Puke 主要特征员工教育水平及专业技术水平 员工的忠诚度和贡献 企业自有资金和融资能力 企业贷款能力 企业的规模、技术 企业土地和建筑地理位置 企业获得原材料能力 企业组织结构类型 各种规章制度 企业技术资源的充足程度 企业专有技术、专有知识 技术创新的资源 商誉反应企业整体评价水平 精品文档 通过品牌质量建立企业商誉
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价值链分析
经济航空公司
售票柜台业务 登机口业务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处 主干线航 全部服务 全部服务 购 买 新 飞 机 ， 全部服务 免费托运 售 票 处 设 在 空公司 飞行员属工会 行李 市区 成员 二等机场和候 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提 供 手 提 无 机楼 候机楼 度大 是工会成员 行李空间 经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运 行 李 航空公司 或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐 收费 ( 记手续 ) 机上购票或售 登 机 口 不 售 机 组 人 员 较 餐食和饮料一 中转 不售中转机 票机售票 票 少 ， 日 均 飞 行 律收费 票几乎无票 时间较长 价选择
价值链的构成
基本活动
原料 物流
生产 制造 成品 物流 销售 服务 利润
产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理
辅助活动
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价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产 制造
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
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例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输 服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
7
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流动
10
11
21 20 19 18 17 16
精品文档
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“雷达图”分析法用指标
收益性：1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利 润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与 销售额比率 成长性：7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增 长率 10、总资本增长率 11、利润增长率 安全性：12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固 定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率 流动性：17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、 盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转 率 生产性：22、全员劳动生产率 23、工资分配率 24、劳 动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入
核心指标
员工教育、技术水平 专业资格、工资水平 资产负债率、可支配现金 总量、信用等级 固定资产变现价值 企业规模 固定资产多用途、折旧率 企业的组织结构 企业计划控制协调机制 专利数目和重要性 出让专利所获得利益 研发人员占全体员工比例 品牌知名度、品牌重购率 产品相对竞争产品价格
技术资源
商誉声誉
⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关 键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成 本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本 更低的地理区域。 ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关 键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计 算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。
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三、企业财务能力分析
“雷达图”分析法
经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、安全 性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业 财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与 评价的图。 因其图形状如同雷达的放射波，而且具有指引经营 航向的作用，故而得名。
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“雷达图”分析法
1 2 26 25 24 23 生产 收益 成长 安全 3 4 5 6
二、价值链分析法
价值链的通用型式
支 持 活 动 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 投入 后勤 生产 产出 市场 运作 后勤 营销 利 服务 润 利 润
基本活动 精品文档
价值链基于的逻辑关系
经营资源 价值活动 竞争优势
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企业每项生产经营活动都是其为顾客创 造价值的经济活动；那么，企业所有的 互不相同但又相互关联的价值创造活动 叠加在一起，便构成了创造价值的一个 动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价 值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色 地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
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获得成本竞争力的战略选择
对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，
可以采取以下行动：
⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。
⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
精品文档
对于存在于价值链体系下游部分的成本 劣势，可以采取以下行动：
⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找 降低成本的双赢机会 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一 体化。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以 弥补这里产生的差异。
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对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
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价值系统
上游 价值链 企业 价值链 下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
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价值链的改进
改进价值链的两种途径： 1、提高活动的效率 2、重组价值链—— 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁 旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设 备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。
企业战略分析
内部环境分析
精品文档
本专题学习内容
1、企业经营资源分析 2、价值链分析法 3、财务能力分析 4、营销能力分析 5、组织效能分析 6、企业文化环境分析 7、企业核心能力分析
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一、企业经营资源分析
经营资源 人力资源 财务资源
物资资源 组织资源
Hale Waihona Puke 主要特征员工教育水平及专业技术水平 员工的忠诚度和贡献 企业自有资金和融资能力 企业贷款能力 企业的规模、技术 企业土地和建筑地理位置 企业获得原材料能力 企业组织结构类型 各种规章制度 企业技术资源的充足程度 企业专有技术、专有知识 技术创新的资源 商誉反应企业整体评价水平 精品文档 通过品牌质量建立企业商誉
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价值链分析
经济航空公司
售票柜台业务 登机口业务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处 主干线航 全部服务 全部服务 购 买 新 飞 机 ， 全部服务 免费托运 售 票 处 设 在 空公司 飞行员属工会 行李 市区 成员 二等机场和候 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提 供 手 提 无 机楼 候机楼 度大 是工会成员 行李空间 经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运 行 李 航空公司 或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐 收费 ( 记手续 ) 机上购票或售 登 机 口 不 售 机 组 人 员 较 餐食和饮料一 中转 不售中转机 票机售票 票 少 ， 日 均 飞 行 律收费 票几乎无票 时间较长 价选择