某公司绩效考评体系
绩效考核体系方案
绩效考核体系方案一、目的绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积极性的有效手段。
为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续发展。
同时为充分提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化，特制订本方案。
二、指导原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人力资源决策提供可靠的依据。
三、适用范围适用于公司所有在职员工。
四、职责1。
综合部（人力资源)负责本办法的归口管理工作，并依据公司发展的实际情况对本办法作出修改和完善。
2.总经理负责对助理及以上中高层管理人员(具体名单另行通知）进行考核.3。
各部门负责人负责对本部门员工的考核，报分管领导审核批准后报综合部（人力资源）参与薪酬、晋升等调动工作。
五、考核频率（1）月度考核：月度绩效考核结果参与当月绩效工资，每月考核一次，定于每月的5日前（节假日顺延）完成对上月工作的考评。
（2）季度考评:每月针对助理及以上人员考核,每季度最后月20日之前实施考评，最后月完成绩效反馈。
（3)年度考核：年终奖励参与年度考核，一年一次，定于每年的1月15日前完成对上年度工作的综合考评(适时根据春节放假时间调整）。
六、考核体系（一）绩效考核运作模式及流程：1、目标责任书指定：对于各部门、分厂的绩效考核，根据公司战略发展目标,结合上一年度的目标完成情况，以实现公司的总目标作为目的,从财务指标、产量指标、质量指标、安全指标、人力资源等维度进行定量与定性相结合的考核，撰写本年度目标责任书。
公司员工绩效考核指标体系及评价标准
公司员工绩效考核指标体系及评价标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
（一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企业管理的永恒主题。
项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置.公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中.另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标,如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。
但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容.1生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等.进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
论企业员工业绩考评体系的构建——以某公司为例
都完成 的情况下 求人力 资源 总监对 员工进 行业 绩考 核 。Ａ员工 由
的员 工没 有被评 为优 秀 。三 是可 能造 成争权 卸责 ， 造成 于其丈夫去年得了重病 ， 半年来经常请假 ， 前不久 ， 儿子 人员 浪费 。由于没 有 明确 的工 作规 范 ， 岗位 职责模糊 ， 各 在学 校上体 育课 受伤 ， 尚在 医 院 ， 债 台高 筑 的 Ａ来说 ， 这样 就造 成 了有 些企 业 中的人浮 于事 的现象 。 对 无疑 又雪上加 霜 。由于公 司 的报 酬制 度 与业 绩 评价紧 密 挂钩 ， 力资源 总监决 定借考 评 给 Ａ找 点钱 。虽 然 Ａ在 人 各方 面表 现都不 突 出 ， 总 监还 是 在每 一项 考 核等 级 上 但 选 了“ 优秀 ” 。其 他几 个下 属 目前 没有 什 么难 处 ， 他们 对 考核 相对容 易些 。 Ｂ员工 业务 熟练 ， 好 问 ， 勤学 脑子好 用 ， 但经 常 ” 突发 奇想 ”别 出心裁 ， ， 总是 想着 法 子简 单化 工 （ ） 二 业绩 考核指 标存 在 问题 目前 ， 中国许 多企 业 都 已 经推 行 了绩 效 考 评 ， 但是 在绩 效考评 中的业绩 指标设 置存 在许 多问题 。主要 表现 在 以下 几个 方 面 ： 是指 标 没 有 强化 “ ” 指标 ， 岗 一 德 的 与 位挂 钩 不太 紧密 。许 多企 业 在业 绩考 核 过程 中 ， 分强 过
关终 于过去 了 。
具体 重点 并没 有体 现 ， 几乎 没有 人 能够 把所有 的考 核指
标 和考核 标准弄 清楚 。以上昆仑 电子 公司 的业 绩考核几
乎 就没有 绩效 指标 ， 致业绩 考核 变 了样 。 导
（ 三）业绩指标导致员工追求短期绩效而忽视长期
绩效考核等级评定管理方案5篇
绩效考核等级评定管理方案5篇绩效考核等级评定管理方案篇1一、采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。
绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。
我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
二、采购部绩效考核的主体组成采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的即CEO对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。
适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。
下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。
家具公司绩效考核体系实施方案模板样本
XXXXXXXX家俱绩效考评体系实施方案在市场经济条件下，人力资源是最宝贵战略资源，是企业在市场竟争中生存和发展最关键物质基础。
它既是制订企业战略关键依据，又是实施企业战略支撑点。
人力资源是一个活资源，是企业第一资源，是企业生存和发展主体。
企业财力、物力含有经过人能动利用，才能发明出新价值，发明出利润。
一、目标落实企业用人理念：唯有些人才，才是企业最大财富。
为使人能力得以充足发挥，为使人潜能得以充足开发，为使人主动性得以充足调动。
二、意义a）、绩效考评有利于检验和改善企业人力资源管理工作b）、绩效考评是企业进行人力资源决议关键依据。
c）、绩效考评有利于职员本人发扬成绩，克服缺点，改善工作d）、经过绩效考评发觉人才，挖掘人才，使人才脱颖而出。
e）、经过绩效考评调整分配，决定奖惩，使分配更趋合理，充足调动职员主动性，深入提升工作绩效。
三、绩效考评标准a）、全方面、客观、正确、公平、公正。
b）、不满十二个月者不参与年度考评c）、除不满十二个月者，全员考评四、内容考评什么？德、能、勤、绩，突出绩考评；绩是绩效或业绩。
它是下属职员相对于企业价值和目标实现做了什么，做成了什么一个实际贡献。
这是绩效考评需要明确界定东西。
经营目标达标率；组织行为责任。
五、目标体系5．1 目标确立标准：1）相比自己已经有最好业绩统计好一点；2）相比中国同行最好水平好一点；3）相比国际优异水平最好统计好一点；5．2 关键目标：就是能综合代表岗位角色绩效水平或工作效率水平目标：a）、销售收入，销售费用，销售利润增加率等达标率；b）、目标成本，成本降低率，订单完成率达标率5．3 指标目标：它是由关键目标分解而来，能确保关键目标得以实现目标。
如：应收帐款回款率，话费指标达标率，采购成本降低率，材料消耗，能源消耗率，产品合格率等。
5．4 责任目标：常规性岗位工作职责设定量化标准，商务中心，生产中心，各职能部门用其下属单位岗位职责目标。
5．5 项目目标：很规性临时性工作任务，包含突击性，阶段性工作和上级临时交办工作确立目标。
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案-PPT
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
公司员工绩效考核方案优秀8篇
公司员工绩效考核方案优秀8篇员工绩效考核方案篇一一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月壹五日年度考核1月壹五日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
企业绩效考核指标体系设计
企业绩效考核指标体系的设计作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。
不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。
一、绩效考核指标的分类绩效考核指标大致可以分为如下三类：第一类是能力考核指标。
即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。
即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。
在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果——业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言——“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。
即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、设计考核指标的“smart”原则这里的“smart”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：s（specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
m（measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
a（attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
r（relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
t（time-bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。
因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。
正泰集团公司股份有限公司绩效考核体系
正泰集团公司股份有限公司人力资本绩效考评方案正泰咨询项目组制作2002 年5 月目录第一章总则 (1)1 ．1 绩效考评意义 (1)1 ．2 绩效考评原则 (1)1 ．4 绩效考评者 (2)1 ．5 被考评者 (3)第二章绩效考评内容 (4)2 ．1 绩效考评体系 (4)2 ．2 绩效考评标准 (4)2 ．3 业绩考评 (5)2．3．1 总述 (5)2．3．2KPI 考评 (6)2 ．4 能力考评 (8)2．4．1 总述 (8)2．4．2 能力考评方式 (8)2．4．3 正泰集团公司岗位核心能力注释表的使用 (9)2 ．5 态度考评 (9)2．5．1 总述 (9)2．5．2 人力资本岗位工作态度考评 (9)2 ．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (10)第三章绩效考评实施 (10)3 ．1 绩效考评领导小组 (10)3 ．2 绩效考评者训练 (11)3 ．4 绩效考评实施过程 (12)3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 (12)3．4．2 季度工作绩效检查工作实施 (12)3．4．3 年度绩效考评工作实施 (13)3 ．5 绩效考评偏差的避免 (15)第四章绩效考评结果运用 (16)4 ．1 人力资本年终奖、激励薪酬发放 (16)4 ．2 人力资本晋升 (16)4 ．3 人力资本培训 (16)4 ．4 特殊情况处理 (16)第五章绩效考评制度修订 (17)5 ．1 绩效考评制度修订委员会 (17)5 ．2 绩效考评内容修订 (17)第六章绩效考评文件使用与保存 (18)6 ．1 绩效考评文件保存格式 (18)6 ．2 绩效考评文件分类编号 (19)6 ．3 绩效考评文件保存方法 (19)6 ．4 绩效考评文件查阅权限 (20)第七章绩效考评申诉 (20)7 ．1 申诉条件 (20)7 ．2 申诉形式 (20)7 ．4 申诉反馈 (21)第一章总则1 ．1 绩效考评意义考评目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对人力资本进行评定，旨在进一步激发人力资本的工作积极性和创造性，提高人力资本工作效率和基本素质;绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。
某公司绩效考核体系现状分析
摘要绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。
当前大多数企业已经认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效。
然而它在某公司实践中的效果并不理想，该公司虽然有一套完整的绩效考核体系，但是该公司并没有把绩效考核与企业发展战略相结合，也没有认识到绩效考核的重要性，所以绩效考核体系在该公司并没有发挥它应有的作用。
本文通过描述某公司绩效考核体系的特点，分析其现状并着重探讨该公司人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，如对绩效考核的认识不够、公司认为绩效考核只是人力资源部的事、考核定为不标准等问题。
并提出了绩效考核体系发展与完善的对策，如建立符合公司发展的考核指标体系、对绩效管理进行合理定位等。
关键词：绩效考核；绩效考核体系；考核指标AbstractTh e achievements management is the modern human resources management important component, but the achievements inspection is also the achievements management important link. The current majority enterprise already realized that to the achievements inspection's importance, and has made the very great effort for this reason, has made certain progress. However it constructs the drawing company in ** to practice the effect not to be ideal, although this company has a set of complete achievements inspection system, but this company has not unified the achievements inspection with the enterprise development strategy, also has not realized to the achievements inspection importance, therefore the achievements inspection system has not played its proper role in this company.This article through describes ** to construct the drawing company achievements inspection system's characteristic, analyzes its present situation and discusses the question which emphatically in this company human resources management the achievements inspection aspect exists, like is insufficient to the achievements inspection's understanding, the company thought that the achievements inspection is only the human resources department matter, the inspection does not decide as questions and so on standard. And proposed the achievements inspection system development and the consummation countermeasure, like the establishment conforms to the corporate growth inspection indicator system, to carry on the reasonable localization to the achievements management and so on.Key word: Achievements inspection; Achievements inspection system; The evaluation index目录摘要 (I)Abstract (II)一、绩效考核的相关理论 (1)（一）绩效考核的历史演进 (1)（二）绩效考核 (1)1.绩效考核的概念 (1)2.绩效考核的形式 (1)3.绩效考核的方法 (2)4.绩效考核应遵循的原则 (3)（三）绩效考核与绩效管理 (3)二、某公司绩效考核体系现状 (5)（一）公司简介 (5)（二）公司绩效考核体系现状 (5)1.总则 (5)2.考核目的 (5)3.考核原则 (5)4.考核适用范围 (5)5.考核组织机构 (5)6.考核时间 (6)7.考核内容和考核标准 (6)8.考核形式 (7)9.考核程序 (7)10.考核结果及其应用 (7)11.考核申诉 (8)12.考核资料的管理 (8)三、公司现行绩效考核体系中存在的问题 (8)（一）对绩效考核体系的认识不充分 (9)1.对绩效考核目的认识不够 (9)2.认为绩效考核只是人力资源部的事 (9)（二）绩效考核体系不完善 (9)1.考核定位不准确 (9)2.考核标准不科学 (9)3.考核过程形式化 (9)4.考核体系不够全面 (10)5.考核结果用途单一 (10)四、公司现行绩效考核体系中存在问题的原因 (10)（一）绩效考核与企业战略相脱节 (11)（二）缺少绩效管理思想 (11)（三）考核目标的定位不合理 (11)（四）缺乏对考核者的培训 (11)（五）员工很少参与绩效目标的制定 (12)（六）绩效考核体系流程设计不够全面 (12)（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制 (12)五、公司绩效考核体系构建 (12)（一）建立符合公司发展的考核指标体系 (13)1.建立考核指标体系 (13)2.编制绩效预算目标值 (13)（二）绩效考核的定位 (13)1.绩效考核的合理定位 (13)2.公司绩效考核定位的再设计 (14)（三）具体考核方法 (15)1.考核的具体操作 (15)2.明星员工及待遇 (15)3.淘汰制度 (15)（四）绩效考核的流程 (15)1.确定目标 (16)2.绩效控制 (16)3.实施考核 (16)4.反馈面谈 (16)5.绩效改进 (17)6.结果应用 (17)参考文献 (18)致谢 (19)某某公司绩效考核体系问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的历史演进在企业及其他各类组织中，绩效无疑是受到关注的问题，大家都希望通过对绩效进行考核来加强管理。
企业的绩效考核管理体系5篇
企业的绩效考核管理体系5篇不同的公司员工有不同的绩效考核,我们需要根据公司的不同情况来制定绩效管理制度,那么,下面是由我给大家带来的企业的绩效考核管理体系5篇，让我们一起来看看!企业的绩效考核管理体系篇1为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力;提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
一、考核对象：所有商务人员。
二、考核人员与流程设置：1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序;2、考评工作由人事部统一安排与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
3、员工进行自评，自评不计入总分;4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通;三、考核原则：公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。
四、考核频率及数据来源：每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过;五、保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准;考评文件由人事部存档;任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、考核指标及权重：考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。
企业的绩效考核管理体系篇2一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
绩效考核体系
责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标;
3．非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标;
4．项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目
10
8
6
4
说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外,其他指标均由直接上级考核;
附件2：
考核指标权重表
部门
名称
人员
类型
直接上级
同事
下级
工作绩效
工作态度
工作能力
合计
客服
中心
管理人员
30%
10%
10%
50%
30%
20%
员工
48%
16%
16%
80%
20%
研发
中心
管理人员
种不同的评定方法;
1.定量指标：完成目标是定量指标时,应以完成数量来计算完成率,并按S、A、B、C四个等级进行考核,即目标完成率是定量数字时,对照各部门的定量指标评分标准,超过目标→S,达到目标→A,低于目标→B,远低于目标→C;
2.定性指标：完成目标是定性指标时,以主观判断进行评定,并按以下四个等级进行考核;
3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素;
4．年终时,公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖;获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑;
第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工,如其他条件同时满足公司职务评审要求,有资格参加公司年度各职务系列晋升评审;
公司绩效考核体系
公司绩效考核体系（制度）___________________________________________________第1章总则第1条考核目的为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效,全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第2条考核的原则1.以提高员工绩效为导向原则。
2.定性与定量相结合原则。
3.多角度展开的原则。
4。
遵循公正、公平、公开的原则.第3条适用范围本制度适用于公司所有办公室员工。
第2章考评体制第4条考评分类根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。
第5条考评职责1。
公司考核管理委员会职责由公司总经理、副总经理（兼管理者代表）、行政部经理、财务部会计组成.其职责包括以下内容。
（1）负责制定高管人员的考核细则。
（2）负责中层管理人员业绩评价。
（3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。
（4)员工考核申诉的最终裁决。
2。
公司行政部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。
（1）制定员工考核管理实施细则。
（2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询。
(3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。
（4）协调、处理考核申诉的具体工作。
(5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告.(6）建立员工考核档案。
3.各部门经理的职责（1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。
（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。
(3）负责与行政部协商制定本部门员工的考核指标.（4）负责本部门员工的考核评分。
（5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报。
第6条考评流程1。
由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求.2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。
3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据.4.考评者对照考评指导书和考评量表,对被考评者进行评价。
公司绩效考核管理制度2篇
公司绩效考核管理制度2篇【第1篇】某公司绩效考核管理制度公司在对于员工的绩效考核方面,如何管理,如何考核,都需要有一定的制度。
以下的公司绩效考核管理制度,仅供参考。
第一章总则第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:第二条:制定绩效目标:1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望,确定当月(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括:2.1.部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)2.2.部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)2.3.追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)2.5.培训管理的考核。
某公司员工100分制绩效考核实施细则
公司员工百分制绩效考核管理实施细则为充分调动员工的工作积极性和责任感，对员工的工作绩效进行客观、公正的考评，建立并不断完善合理科学的考核机制，促进员工更好地完成工作任务，不断加强和提升员工绩效和公司绩效，结合公司实际，制订本管理规定。
第一章原则第一条坚持公平、公正、科学、合理的原则。
第二条坚持公司总体绩效任务目标逐层分解，强化目标一致原则。
第三条坚持逐级考核，落实层层负责制的原则，对晋升考核坚持上级考核与民主测评相结合的原则。
第四条坚持考核与指导反馈相结合的原则。
第二章适用范围第五条公司全体员工及部门责任人。
第三章绩效考核管理第六条考评权限绩效考评根据公司的管理权限进行。
部门责任人由公司主管领导负责考评。
部门责任人以下人员由部门责任人进行考评。
第七条考核领导小组考核领导小组由公司领导组成，负责对年度考评结果的最终审定。
第八条考核周期员工考核周期为月度、年度。
部门责任人考核周期为季度、年度。
第九条考核内容月度：工作任务达成情况、工作态度。
季度：工作任务达成情况、工作态度。
年度：工作任务达成情况、工作态度、述职报告。
第十条考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：第十一条考核评分标准绩效评分是针对各级员工工作绩效达成程度的评价方法，采用100分制体系来标明员工的绩效等级。
评分采用自评与上级评价相结合的方式，考核周期结束后首先由员工自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。
第十二条年度考核评分要求年度考核评分要求，月（季）考核评分占80%，年考核评分占20%。
第十三条绩效等级评定绩效等级：公司在月（季）终和年终对全体员工绩效评定等级。
绩效等级包括优秀、良好、合格、需要改进、不合格五个等级，用以评价考核期内员工工作绩效的整体表现，确定绩效奖励的标准。
评定方法：分别以各部门为单位，通过0-100分的评定，将所有员工进行比较，确定为优秀（A等）、良好（B 等）、合格（C等）、需要改进（D等）、不合格（E等）五个评定等级，划分如下：第十四条绩效考核评价等级的限定有下列情形之一者，年绩效评等不得列为合格等（含）以上；无故旷职时间累计达3日（含）以上；当年度累计请假达3个月（含）以上者。
某家具公司管理人员绩效考核制度
某家具公司管理人员绩效考核制度1.引言随着经济的发展和市场的竞争力的加强，公司管理人员绩效考核逐渐成为企业管理的热点话题。
公司经营者希望通过制定一套严格的绩效考核体系来激励经理人员的积极性和创造性，提高公司的整体绩效。
本文旨在设计一套适合某家具公司管理人员的绩效考核制度。
2.绩效考核指标的确定2.1绩效考核指标的分类根据公司实际情况，本文将某家具公司的绩效考核指标划分为四个方面：销售业绩、管理能力、团队协作和个人能力。
2.2 绩效考核指标的具体内容•销售业绩：包括销售额、销售利润率、客户满意度等。
•管理能力：包括领导能力、决策能力、执行能力等。
•团队协作：包括合作能力、协调能力、沟通能力等。
•个人能力：包括学习能力、创新能力、实践能力等。
2.3 绩效考核指标的权重分配根据公司的实际情况，本文将四个方面的绩效考核指标的权重分配如下：•销售业绩：40%•管理能力：30%•团队协作：20%•个人能力：10%3. 绩效考核制度的具体实施3.1 绩效考核周期的确定某家具公司的绩效考评周期以季度为单位，每个季度进行一次考评。
3.2 绩效考核评级标准根据绩效考核指标的权重分配，本文将某家具公司的绩效考核评级标准划分为四个等级：优秀、良好、一般和不合格。
具体标准如下：•优秀：得分在90分以上；•良好：得分在80 ~ 90分之间；•一般：得分在70 ~ 80分之间；•不合格：得分在70分以下。
3.3 绩效考核流程•第一步：目标制定。
公司管理人员在季度开始前，制定个人季度工作目标，并提交给所在部门经理审核。
•第二步：目标达成情况汇报。
在季度结束时，管理人员将季度工作目标达成情况报告给所在部门经理。
•第三步：绩效考核评估。
人力资源部门按照绩效考核指标和权重对管理人员进行绩效考评。
•第四步：绩效考评结果公示。
人力资源部门对绩效考评结果进行公示，并将评估结果以书面形式通知被考核对象和所在部门经理。
同时，公示期内被考核对象可提出异议，人力资源部门需按照情况进行评估。
中国移动公司绩效考核体系设计书
中国移动公司绩效考核体系设计书中国移动公司绩效考核体系设计书⼀、绩效考核体系设计背景分析（⼀）选题背景2002-2013年《中国⼤学⽣最佳雇主调查》显⽰，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前⼗强，并且2007年⾄今连续七年居排⾏榜前三名。
显然，中国移动通信对雇员的吸引⼒离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动公司为例，对其绩效考核体系进⾏分析和改进。
（⼆）公司简介中国移动通信集团（简称“中国移动公司”）⾪属于中国移动通信集团公司，于1999年8⽉28⽇注册成⽴，2000年12⽉18⽇在和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股⼦公司。
⽬前，“全球通”、“动感地带”、“神州⾏”等著名服务品牌在⾸都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩⼤。
中国移动公司移动通信⽹络质量和信息服务能⼒处于⾏业领先⽔平，在⾸都信息化发展进程中，始终发挥着主导作⽤。
经过⼏年的跨越式发展，中国移动公司已经建成⼀个覆盖围⼴、通信质量⾼、业务品种丰富、服务⽔平⼀流的综合信息服务⽹络。
（三）公司主营业务公司主要经营移动通信业务（包括语⾳、数据、多媒体等），IP及互联⽹接⼊服务；具有移动通信、IP和互联⽹⽹络设计、投资和建设资格。
公司在为客户提供清晰的语⾳服务的同时，还提供呼叫转移、三⽅通话、互联⽹接⼊、移动秘书、⼿机银⾏、移动梦⽹等多项服务，并已实现GPRS全⾯商⽤，使移动⽹与数据业务、多媒体业务、IP业务、互联⽹业务相结合，综合通信能⼒达到国同⾏业领先⽔平。
（四）企业⽂化中国移动公司秉承“正德厚⽣，臻于⾄善”的企业价值观，在⽹络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户⾄上是价值创造的源泉，以⼈为本是共同发展的基础，创新是追求卓越的动⼒，团队合作是凝聚⼒量的关键”的理念为指导，承担起“创⽆限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努⼒实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。
华为的绩效考核体系
华为的绩效考核体系华为的绩效考核体系如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。
实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。
在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，只会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。
华为绩效管理体系构架科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。
企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。
KPI是一个数据化的指标过程行为，其必须是可以衡量的，下边我们会层层深入分解。
KPI用企业某一流程的设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数来衡量这个流程绩效，是一种目标式的量化管理指标。
它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
（1）华为的绩效管理流程：结果反馈——绩效目标——绩效辅导——绩效评价——结果反馈，是一个闭合的过程。
（2）华为的绩效管理组织①公司战略目标。
②公司业务重点与KPI。
③部门业务重点与KPI。
④岗位业务重点与KPI。
（3）华为的绩效责任体系①高层管理者绩效考核。
②中层管理者绩效考核。
③基层员工绩效考核。
（4）华为的绩效体系的构成由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核及绩效应用。
这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。
与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。
它们的具体分解内容如下。
①制定企业战略目标是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标，包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。
没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。
因此，明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。
员工对企业绩效考评结果满意的案例
员工对企业绩效考评结果满意的案例员工对企业绩效考评结果满意的案例概述：企业绩效考评是评估员工在工作中表现的重要工具，它不仅能帮助企业提高绩效，还能为员工的成长和发展提供机会。
然而，很多企业在绩效考评中存在不尽如人意的情况，员工对结果不满意的案例也时有发生。
本文将通过介绍一个员工对企业绩效考评结果满意的案例，探讨导致满意的因素，以及如何改进绩效考评体系，提高员工满意度。
案例描述：在某公司的年度绩效考评中，员工小王取得了出色的成绩。
他在过去一年中，完成了多项重要项目，展现出了专业能力和团队合作精神。
绩效考评结果将他评为绩效优秀，给予了相应的奖励和晋升机会。
小王对这个结果非常满意，并且向公司表达了他的感激之情。
他表示，公司的绩效考评体系公正、透明，能够充分考量员工的贡献和努力。
他觉得这个考评结果既是对他过去一年的肯定，也是对他未来发展的支持。
这种满意度使他更加愿意为公司付出更多的努力，并为公司的目标努力工作。
满意的因素：1. 公平公正的考评机制：员工对绩效考评结果满意的关键是公正和公平。
在这个案例中，小王认为公司的绩效考评机制公正，能够充分考量员工的贡献和努力。
这一点非常重要，因为公正的考评能够激发员工的积极性和工作动力，使他们感到自己的努力得到了认可。
2. 透明的考评标准：透明的考评标准是员工满意的另一个重要因素。
在这个案例中，公司将绩效考评标准明确地传达给了员工，使他们知道自己在哪些方面需要努力和改进。
这种透明度不仅帮助员工理解自己的现状，也给了他们在改进方面的明确目标和方向。
3. 奖励和晋升机会：给予奖励和晋升机会是激励员工的强大力量。
在这个案例中，小王因为取得了出色的绩效，在绩效考评中得到了相应的奖励和晋升机会。
这些奖励和机会能够鼓励员工们更加努力地工作，同时也为他们提供了成长和发展的机会。
改进绩效考评体系的建议：虽然这个案例中的员工对绩效考评结果感到满意，但并不意味着绩效考评体系没有改进的空间。
某公司员工绩效考评系统
提供反馈
向员工提供具体的反馈意见和 建议，帮助员工了解自己的不 足和改进方向。
制定改进计划
与员工一起制定改进计划，明 确改进目标和措施，确保绩效
提升。
03
员工绩效考评方法与工具
关键绩效指标（KPI）
总结词
关键绩效指标是衡量员工工作表现的重要标准，它关注的是 员工对组织目标贡献的关键成果。
详细描述
如何处理绩效不佳的员工
制定明确的改进计划
针对绩效不佳的原因，制定具体的改进措施 和时间表。
调整岗位或组织结构
对于无法通过培训和改进改善的员工，考虑 调整岗位或组织结构。
提供培训和发展机会
根据员工的实际情况，提供相应的培训和发 展机会。
建立激励机制
通过合理的薪酬、奖金等激励措施，激发员 工的工作积极性和创造力。
发展趋势
随着人力资源管理理念和实践的不断演变，绩效考评系统也在不断发展。未来的 绩效考评系统将更加注重员工的个人发展和职业规划，更加关注团队和组织的整 体绩效，并采用更加科学的方法和技术进行评估和管理。
02
员工绩效考评标准与流程
绩效考评标准
01
02
03
04
工作质量
评估员工完成工作的准确性和 专业性，是否达到预期的标准
平衡计分卡不仅关注短期财务指标，还强调长期发展目标。通过将绩效目标分解为具体的衡量指标，平衡计分卡 可以帮助员工明确自己的工作目标，并促进团队合作和组织战略目标的实现。
360度反馈评价法
总结词
360度反馈评价法是一种多维度的绩效评估方法，它通过上级、下级、同事和自我评价等多个角度来 全面评估员工的表现。
通过设定具体、可衡量、可达成、相关性强和有时限性的关 键绩效指标，组织可以对员工的工作表现进行客观、公正的 评价。这些指标通常包括销售额、生产效率、客户满意度等 。
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家辉公司总监/部门经理岗位季度考评表
工作业绩考评
、季度工作计划完成情况总结：（被考评员工填写）
2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告）
以下为考评人打分标准:
1、计划完成情况考评表：（本部分由被考评人的直接领导填写，满分100分）
填写评语
计划完成情况得分：（由直属领导考评）
2、直接领导建议：
3、人力资源部建议:
签名表
被考评人签名直接领导签名
考评审批人签名人力资源部经理签名
考评完成时间
注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人
家辉公司总监/部门经理岗位年度考核表
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（被考评员工填写，附年度工作报告）
计划完成情况
本年度工作计划
2、计划完成情况考评表：（本部分由被考评人的直接上级填写，满分100分）填写评语
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分: 以下为考评人打分标准:
管理力度
工作态度考评、工作态度考核表（由直接领导、隔级领导、本部门员工填写）
、工作态度考评汇总表
3、工作态度评审表
工作能力考评
此部分列出此岗位3项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中
核心能力考评汇总表：（由直接领导、隔级领导分别打分，人力资源部负责填写）
总体绩效考评
、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）
2、直属领导评价表（用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的
总体表现以及需要
、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）
绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写
、员工整体绩效评价表：
2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）
3、被考评人工作变更分析表:
、被考评人资薪调整分析:
、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）
员工培训访谈表
以下内容由人力资源部与员工访谈后填写
1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果:
2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括:
3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？：
4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果:
、签名表：（由人力资源部、直接领导填写）
家辉公司基层员工岗位季度考评表
工作业绩考评
、季度工作计划完成情况总结：（被考评员工填写）
2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告）
1、计划完成情况考评表：（满分100分）
签名表
被考评人签名
直接领导签名
考评审批人签名
人力资源部经理签名
考评完成时间
填写评语
计划完成情况得分:
（由直
属领导考评）
2、直接领导建议:
3、人力资源部建议:
家辉公司基层员工岗位年度考核表
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）
计划完成情况
本年度工作计划
2、计划完成情况考评表：（满分100分）
填写评语
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分: 以下为考评人打分标准:
管理力度
工作态度考评
、工作态度考核表（由直接领导与隔级领导分别填写）
、工作态度考评汇总表
3、工作态度评审表
工作态度评级:
工作能力考评
此部分列出此岗位3项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中
核心能力考评汇总表：（直接领导、隔级领导分别打分，人力资源部负责填写）
总体绩效考评
、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）
2、直属领导评价表（用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的
总体表现以及需要
、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）
绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写
、员工整体绩效评价表：
2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）
3、被考评人工作变更分析表:
、被考评人资薪调整分析:
、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）
员工培训访谈表
以下内容由人力资源部与员工访谈后填写
1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果:
2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括:
3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？：
4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果:
、签名表：（由人力资源部、直接领导填写）。