如何打造具有凝聚力的团队

二、就目标而言，大处讲是公司的发展方向和长远战略规划，小处讲是部门的工作计划及小组的工作任务。不管是公司的战略目标，还是部门及小团队的小目标，都不应该只是一些空洞的口号，遥不可及的神话；而应该是跳起来才能达到的目标。也就是说我们在制定目标时，要依据公司的具体情况，制定一个既有难度，但通过大家的努力又能够达到的合理目标来。这就要求我们在制订目标，做计划时，要做细做实，从细节着手，以数据为依据，多问几个为什么，多问几个怎么做，既要交代清楚目标的内容，还要说清楚责任人是谁，步骤是什么，期限如何，使大家能有的放矢。对制造型企业来讲，要完成公司制定的任务目标，我个人认为主要应该从以下几方面着手：
（二）计划的合理性。任何一个战略目标，作业计划的制定，都应该是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表。如果一味的只重视书面文字数据却忽视了实际情况，那将像空中楼阁一样，空话一大篇。这就要求我们在制订计划时，首先应该了解库存情况，设备能动率情况，责任单位的生产能力及现有生产情况；同时在与经营部门协商交货情况后，确定出技术资料的交底周期并与技术部沟通；与此同时，依据库存情况，确定出待购的零部件清单交于采购备料；而且根据交货周期明确相关产品的生产进度。所以，一个计划的制定到最后实施，有一个中间准备过程。相对应的，车间在拿到生产计划后，也应该将计划进行分解，明确相关人员的工作任务及完工进度，使员工的生产处于可控状态；另外，除了明确责任外，还应统筹考虑原材料的利用率问题，尤其是对余料的合理利用问题，尽最大可能的节约材料成本。因此，车间应该对图纸整体消化后再安排任务时，并对具体的下料作统一安排，不能任由下面的员工随意排料下料，从而避免不必要的浪费。
（五）、学习创新意识。当今社会，随着竞争的日趋激烈，企业利润向零利润发展，企业要生存，要发展，就必须加强内部管理，减少制造成本，同时不断创新，占领新市场。 这就要求我们有一支创新型团队，而创新型团队又来源于学习型团队。所以我们每一个员工只有不断学习，相互交流，相互提高才能适应企业发展的要求。对制造部门而言，我认为应该鼓励车间以班组为单位，组内成员相互之间多交流，多讨论，多出点子，为好的工艺方法献计献策；同时适时组织骨干，班组长到一些管理比较好的兄弟单位参观学习或定期外请一些专家，技师到公司来搞管理、技能培训；总之从多方面给广大员工创造学习的机会，促进其提高。对好的方法或建议实施奖励。
那么，如何才能加强大家的执行力呢？简单讲，就是要大家去做，去到具体工作中，把它做好，做细。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。其核心在于如何将人员，目标和结果有机的结合起来。
一、就人员而言，具体讲就是如何使每个员工都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应，也就是说要建立一个高凝聚力高绩效的团队。影响团队绩效的因素很多，但以下几方面是主要的。
2。制度
人是团队之本，制度是管理之法。有战斗力的团队离不开健全和合理的制度来保障。
3。文化
企业文化可以提升团队的核心竞争力，只有这样才能使一个团队永续健康发展。

4。管理
制度的团队的“硬性法规”，文化是团队的“软性法规”，管理则是“执行法规”。管理是团队运作的基础性工作，必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用，其核心问题是使人的素质符合团队发展的要求，以提升团队的战斗力。管理的最高境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标。
21世纪可以说是一个团队至上的时代，依靠个人的力量已经很难取得什么成就了，这就需要一种团队凝聚力，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一个彼此间相互鼓励、支持、学习的合作关系，事业才能不断前进、壮大。
谈到团队的话题我很自然的想到了鸟类的迁徙过程。冬去春归的大雁会有一个迁徙的过程，它们总是结对为伴，在天空中队形一会儿呈“一”字形，一会儿呈“人”字形，大雁为何要编队飞行呢？鸟类学家研究发现，鸟儿编队飞行能产生一种空气动力学的作用，会产生向上的气流，大家可以相互借力，这种编队飞行的鸟类，要比具有同样能量而单独飞行的鸟多飞百分之七十的路程，也就是说，编队飞行的鸟可以飞得更远。鸟儿结伴飞行给我们安利事业的启示是深刻的，一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。如何一支团队，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，就能无往不胜。
（一）人员分工的合理性。一个人对工作的热情程度跟责任感息息相关，而责任又是通过授权所赋予的，如果一个人连自己的责任都闹不清楚，还怎么让他全身心地投入到工作中去。如果分工不明确，很容易造成同一件事情大家都在管，最后却是都不管，使问题的解决大打折扣，甚至久拖不决。因此，对企业各部门来讲，应该根据本部门的工作内容，分解成多个部份，再结合每个人的个性特点，分摊到每个人的头上并充分授权，同时将之以正式文件的形式打印出来，分发到下属部门，既让每个人的工作内容，责任范围一目了然，也让下属单位遇事时知道该找谁解决。
如何打造一个高凝聚力强执行力的团队
长期以来，很多制造企业都被一些问题所困扰：计划下了，但车间就是不能保质保量按时完成；经营部催货时，却因缺料而巧妇难为无米之炊；一个新的制度，一种新工艺，一种新设备，总是难以推行；交待的任务到了最后却总是走样等等；追朔原因，大家理由一大堆，而且看似都有道理，比如人手不够；差材料；设备不足、不好用；工价太低；工人素质低；客户要求不高等等，太多太多的理由，给人一种假象，一切都是可以理解，一切都是正常的。要我说，那都不正常，那些都不算理由，要说理由，就一句话：缺乏执行力！
（一）、公平因素。而程序上的公平往往比结果上的公平更能对团队成员产生影响。在满足程序公平的前提下，结果上的不公平表明了个人的能力以及努力程度；如果程序上不公平，那么就会导致秩序混乱。只追求结果上的公平，其结果恐怕会导致分配上的大锅饭，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。
（六）、责任感和敬业精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，是对自己工作出色的完成，是忘我的坚守，是人性的升华，是做好自己被赋予的有意义的事。工作就意味着责任，而做与不做的区别就在于是否有责任感。责任感能激发一个人的激情，最大程度地调动其积极性和能动性将自己的能力发挥到最大程度去完成所安排的工作。责任胜于能力。很多企业的一些人做事拖泥带水，得过且过混日子，没活力，没激情，缺乏敬业精神，其根源就在于这些人内心缺乏责任感。我很推崇下面这句话： “发现不了问题是能力问题，解决不了问题是责任问题。”所以，我们应该从企业文化角度将责任感根植于广大员工的内心深处，使之成为广大员工脑海中的一种强烈意识并体现到平时的工作中去。一般情况下，责任是由授权所赋予的。因此，我们首先应该针对某项工作，做到合理的分工，明确相关人员的工作内容，责权范围，并充分授权。而对责任感的最直接最有效的评定方法就是以结果为考核依据，以绩效为考核标准。为此，建立一套完整的绩效考核标准并严格按标准执行是必要的。
（三）、人际关系。团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员可以在“简单”的人际关系中，轻松而又全力以赴地进行工作。为什么要说“简单”呢？因为中国是一个很讲究人情的国家，我们每个人都可以以自己为中心，派生出很多关系网出来，在企业里也一样。这就造成了因感情亲疏不同，关系远近不同而形成不同的利益集团，因利益不同而容易造成相互不信任，互不合作，更甚者相互拆台，造成不必要的内耗，这对公司是极其不利的。 所以一个企业要尽量控制关系户的数量（要完全避免不现实，如果是以文件的形式明确来约束最好），尤其是同一部门或同一个车间，更应该杜绝关系户的出现，为团队的和谐性创造条件。
合理的计划离不开数据的支撑，而数据的及时性与准确性对计划的制定又至关重要。因此，如何及时准确地将库存情况和车间生产进度情况统计出来是我们首先要解决的问题。对有条件的企业，可以在内部建立局域网以加强数据的及时性，共享性。另外，在我们进行数据收集统计时，进出要有单据，上下账要及时，一般以不过夜为标准；而且，零件编码，名称一定要和技术资料相吻合。同时，因加强各库管员的业务能力培训，加强其责任意识教育，适当拓宽其工作范围。
（七）竞争意识。社会的发展使企业间的竞争日益激烈。企业要想要竞争中占有优势，建立一支具有竞争意识，危机意识的员工队伍是十分必要的。也就是说：这个团队对外敢于正视自己，面对强手，敢于、乐于接受挑战，完成新任务；对内，团队成员间也要有竞争。其目的在于提高团队成员的自身技能和水平，同时也有助于团队目标的实现。我这里说的竞争不是斗争，不是要员工间斗得你死我活，互相抵触，互相拆台，互不合作，相互留一手。它是一种建立在协作基础上理性的竞争。在团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。但是，在内部设立竞争机制一定要以业绩作为考核标准并及时追踪结果。
在美国西点军校从建校至今一直奉行的最重要的行为准则是“没有任何借口”，其核心思想就是“执行”——不设任何理由，想尽办法100%地完成任务。再好的制度，再好的点子，再好的战略战术，再完美的计划，如果没有执行，那都只是纸上谈兵，等于空谈。一个企业要生存，要发展，要竞争，需要的也是能完美执行任务的员工和管理者。执行力是企业成败的关键因素！很多其实不缺员工，不缺管理者，也不缺各种制度，缺的恰恰是执行力，不折不扣的执行，100%的服从精神。大家太过于自作主张，太过于为自己完不成任务寻找各种借口，太过于满足现状，这也就是这些企业困扰的原因。所以，要改变现在的情况，就得加强大家的执行力，强调100%的服从的重要性。
（三）有效的沟通。充分有效的沟通是消除误会，澄清错误的最有效有方法之一。如果在制定计划的过程中缺乏必要的沟通，那将是一个不切实际的闭门造车式的计划，很难想象其可操作性。所以，在制定计划前，我们的计划人员应该和经营部、技术部、采购部、相关责任单位、库房等相关人员就交货周期问题，技术图样问题、材料采购问题及生产进度等问题作一个充分沟通，了解意见后再行制定一个可行的计划出来。相应地，我们的车间领导在任务安排时，也应与下面的员工就质量，进度等问题进行沟通，看是否存在员工自己不能解决需领导出面解决的问题，尽量为员工创造一个良好的工况条件和工作心情。