投资建议——麦肯锡

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麦肯锡__著名九大手册之二

我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
二、解决问题的方法与途径麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。

麦肯锡：标准项目建议书模板

项目人员
介绍项目的主要成员，包括项目经理、核心团队成员、外部专家等，以及他们的专业背景、经验特长和在项目中承担的任务。
02
项目问题分析
问题识别与优先级排序
详细描述
4.确定后续工作开展的方向和步骤。
总结词
在项目初期，对客户面临的问题进行全面识别，并依据重要性和紧急性对问题进行优先级排序，是开展后续工作的基础。
问题分析结果与结论
总结词
通过对问题的深入分析，得出有针对性和可操作性的结论和建议，为后续方案设计和实施提供依据。
详细描述
4.最终形成一套完整的问题解决方案和实施建议报告，供客户参考和使用。
01 05
02
详细描述
1.基于问题分析的结果，明确主要问题和挑战的成因、影响范围和程度；
03
详细描述
项目建议书数据支持
数据来源
01
说明用于支持项目建议书的内部和外部数据来源，包括市场调
研、行业报告、专家访谈等。
数据分析和预测
02
阐述如何使用数据分析和预测技术，包括定性和定量方法，来
支持项目建议书的制定和实施。
数据可视化
03
提供图表、图像和其他可视化工具，以帮助读者更好地理解和
解释项目建议书中的数据。
项目建议书演示文稿
演示文稿内容
列出演示文稿的标题、内容和结构，包括项目背景、目标、实施计划、风险评估等。
演示技巧
强调演示文稿中使用的视觉效果、演讲技巧和其他工具，以帮助演示者更好地传达项目建议书的信息。
演示文稿更新
说明在项目实施过程中，如何根据项目进展和反馈来更新演示文稿，以确保其准确性和吸引力。
2023
麦肯锡：标准项目建议书模板

透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评

透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。

尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。

作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。

从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。

本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。

这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。

麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”

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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划
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第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件
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确定访谈的方式
漏斗式倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备访谈分享成果
以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新
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第六步–综合结果并形成结论第六步综合结果并形成结论
类型描述推论的成份
首先定义问题，
推论
再将问题分成不同张、标准、的部分问题、话题
行动、主
利用推论及假设为
主的逻辑树来找出问题
？
什么/ 什么/ 如何原因
先给出解决问题的原因
以假设为主假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设

麦肯锡调研报告钢铁

麦肯锡调研报告钢铁1. 概述本报告是麦肯锡在钢铁行业进行的调研报告，针对当前钢铁行业的发展状况、趋势以及面临的挑战进行了深入分析。

通过对行业内不同企业的调研和数据分析，我们得出了以下结论和建议，以期帮助钢铁企业适应变化和优化经营策略。

2. 行业现状2.1 产能过剩钢铁行业目前面临的最大挑战之一是产能过剩。

由于市场需求的下降和过去几年大规模投资的结果，全球钢铁产能已远远超过实际需求。

这种情况导致了激烈的竞争、价格下跌和利润压力。

2.2 环保压力增加全球对环境保护的重视不断增加，钢铁行业面临着越来越大的环保压力。

排放削减、资源利用率提高以及绿色生产已成为行业的关键议题。

同时，环保政策的不断升级也给企业带来了额外的成本和负担。

2.3 技术进步带来变革钢铁行业正面临技术革命的机遇和挑战。

新的技术不断涌现，如云计算、大数据分析和人工智能等，为钢铁企业提供了更高效、智能化的操作和管理方式。

然而，技术创新也给行业带来了转型的压力，要求企业更新设备、改进工艺，并提升员工技能。

3. 发展趋势3.1 智能制造在当前技术进步的背景下，智能制造是钢铁行业的必然趋势。

通过引入人工智能、物联网等技术，企业可以实现全面自动化和智能化生产，提高生产效率和产品质量，降低成本。

智能制造将成为钢铁行业的核心竞争力。

3.2 绿色生产环保约束下，绿色生产已经成为产业转型升级的必由之路。

企业应加大投入，引进清洁生产工艺、节能减排技术，优化原料利用和资源循环。

同时，与其他行业建立合作关系，共同解决资源和能源的短缺问题，推动全产业链的绿色化。

3.3 供应链协同供应链协同是提高钢铁行业整体竞争力的有效途径。

通过与上游原料供应商和下游客户的合作，建立稳定的供应关系和有效的物流系统，可以优化产能配置和资源利用，提高整体效益。

同时，通过数据共享和信息交流，实现供应链的智能化管理，进一步提升运作效率。

4. 战略建议4.1 加快技术创新钢铁企业应积极引入新技术，推动智能制造和绿色生产的实施。

麦肯锡方法读后感(7篇)

麦肯锡方法读后感（7篇）麦肯锡方法读后感1对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。

没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。

这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。

像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。

而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。

《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。

在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。

这是一套你可以在任何组织中运用的方法。

在总结自己在麦肯锡第一线工作数年的经验并大量采访现在以及过去的麦肯锡咨询顾问的基础上，拉塞尔带你走进了一个天地（用麦肯锡的话说，叫作“项目”），以便让你弄明白，在日常的生活中，如何才能从麦肯锡经严格锤练总结出来的管理分析技巧中获益。

一旦你走进麦肯锡的世界，你就会学到这样一些内在的秘诀：1、80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最也不起的规则之一。

2、“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。

3、为什么问题不会永远是问题。

4、蜀定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。

5、成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。

6、为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。

7、高效沟通的3个构成要素。

8、如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。

9、如何让整个企业接受你的方案。

在《麦肯锡方法》一书中，拉塞尔带你走进了麦肯锡的新兵训练营，这样你就可以成为你自己的“咨询顾问”，从而捕捉到无坚不摧的解决方案去对付棘手的商业问题。

麦肯锡全球资本市场研究

麦肯锡全球资本市场研究近年来，全球资本市场呈现出了快速的发展势头。

作为全球领先的咨询公司之一，麦肯锡致力于深入研究全球资本市场的趋势和变化，为客户提供专业的投资建议和战略规划。

本文将对麦肯锡全球资本市场研究进行整理和分析，以展示其在资本市场领域的卓越能力和业绩。

一、麦肯锡资本市场研究的背景与意义全球资本市场是全球经济体系的核心，对各国经济的发展和全球金融稳定具有重要影响。

麦肯锡作为一家具有全球影响力的咨询公司，深知资本市场的重要性和复杂性，积极开展资本市场研究以提供可靠的决策支持。

麦肯锡资本市场研究的意义在于：1.为投资者提供全球化的投资机会：麦肯锡资本市场研究不仅覆盖全球主要市场，还深入研究新兴市场和创新领域，为投资者发现优质投资机会提供依据。

2.为政府部门提供政策建议：麦肯锡资本市场研究还关注全球资本市场的制度环境和政策变化，为政府部门提供相关的政策建议，推动资本市场的健康发展。

3.为企业提供战略决策支持：麦肯锡资本市场研究致力于洞察市场趋势和变化，为企业提供战略决策支持，帮助企业把握市场机遇，应对挑战。

二、麦肯锡资本市场研究的方法和内容麦肯锡资本市场研究基于丰富的数据和专业的分析手段，以确保研究结果的准确性和可靠性。

方法方面，麦肯锡资本市场研究采用多种研究方法，包括信息收集、数据分析、行业调研和模型建立等。

通过综合利用内外部数据和信息，麦肯锡能够全面把握资本市场的动态和趋势。

内容方面，麦肯锡资本市场研究关注多个层面的问题，主要包括：1.宏观经济环境：麦肯锡资本市场研究关注全球宏观经济形势和政策变化，通过分析经济增长、通货膨胀、利率等因素，预测宏观经济对资本市场的影响。

2.行业分析：麦肯锡资本市场研究深入研究各个行业的发展趋势和变化，包括金融、科技、能源等领域。

通过分析行业竞争格局、市场规模、技术创新等因素，提供行业投资的风险和机遇评估。

3.资本市场动态：麦肯锡资本市场研究关注股票市场、债券市场和外汇市场等各种资本市场的动态，包括价格走势、交易规模、投资者结构等方面。

麦肯锡7s模型问卷

麦肯锡7S模型问卷战略-战略执行1、我清楚地知道公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、区域制定了详细地战略实施计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、我和同级同事都了解各自在实施战略过程中的角色和责任A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、与我工作相关部门的工作目标支持我的战略任务实现A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、公司战略使我们的工作重点更加明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、我认同公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、为了实现公司战略，我和同级同事在工作中投入全部力量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略制定1、你认为公司目前的发展战略明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、未来3-5年我们的业务能快速增长A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、根据战略拟定资金使用计划、销售计划、用人计划等A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你清晰知道本项目的定位A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、本项目对所处环境的机会的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、本项目对自身的优势的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、决策层检讨项目经营战略非常频繁A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你认为项目目前的定位明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、公司战略将使我们项目高度获利，取得满意的投资回报率A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意10、企业的核心能力有竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意11、公司战略将提升我们的竞争优势A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意12、公司战略将提升我们产品（在价格或者品质等方面）的竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意13、公司战略将使我们的服务做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意14、公司战略将使我们的品牌形象和知名度胜过主要竞争对手A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略指标1、环境对本项目的三个主要威胁是什么开放式回答2、公司明确了实现新战略所需的人才的质量标准和数量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略认同1、公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为目前公司的发展战略需要做出调整A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我认同公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司高管的言行与核心价值观和行为准则一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、履行工作职责时，员工遵循公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-高管胜任评价1、我们的项目营销负责人具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、项目营销负责人做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、项目营销负责人与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、项目营销负责人投入的时间和资源发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、项目营销负责人能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、项目营销负责人善于学习，并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、项目营销负责人是哪种管理风格A.专制型，要求下属立即服从B.领跑型，期待下属表现优异，并能进行自我指导C.权威型，号召员工为愿景目标而奋斗D.亲和型，建立情感纽带，创造和谐关系E民主型，鼓励下属的参与来达成共识F.辅导型，培养面向未来的员工8、适应你项目营销负责人的管理风格A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、你认为项目营销负责人的管理方式需要在哪方面作出改善（限选3项）A.更多和蔼态度，改善火爆脾气B.倾听更多来自下属的意见C.更多的激励下属，而非批评下属D.更多的明确指令，而非含糊其辞E给予下属更多细致的指导和辅导F.更多的身体力行，发挥带头作用G.更多的冷静分析，而非感情用事H.其他（需要填写）10、项目营销负责人在做决策的时候更多依靠A.数据统计B.自身经验C.随机应变D.咨询其他人E不清楚11、项目营销负责人的决策速度A.当场决定B.及时决策C.犹豫不决D.拖拖拉拉E朝令夕改F.不清楚12、你认为项目营销负责人带团队时关注哪几个方面A.强化标准B.团队合作C.关注过程D.注重结果E其他（需要填写）人员-一线和中层胜任评价1、我们的一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）善于学习，并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、我们的非管理岗位员工具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）投入时间和资源用于发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-培训能力和招聘能力1、公司能吸引和招聘合适的人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司知道什么能够吸引人才，并且能向人才说明公司的优点A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的人才能力标准A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、公司有合适的人才招聘渠道A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司有基于人才能力标准的招聘流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、参与招聘的人接受过正式的招聘技能培训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、公司使用专业的招聘工具A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-人才培养1、公司提供给员工充分的培训使他们把工作做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司为下属制定发展计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-员工满意度1、公司能够留住优秀人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工在公司受到尊重和关心A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、员工在公司有个人成长空间A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、相对于其他公司同类岗位的薪酬而言，员工的薪酬是合理的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、你目前所在的岗位，人才流失情况严重A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、结合目前的岗位，你认为哪些因素是导致人才流失的主要原因A.员工长期无法实现其职业生涯目标B.员工与公司的价值观不统一C.缺乏晋升通道D.薪酬制度不合理E缺乏良好的工作氛围人员-员工素质1、公司以公平的方式快速处理绩效差的员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为自身能力在哪些方面需要改善A.沟通协作B.创新突破C.逻辑思考D.自我学习E成就动机人员-绩效考核管理1、公司实施正式的业绩/绩效目标设定、回顾和评估流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司和下属一同讨论，就业绩/绩效目标达成一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、上司为下属制定的业绩/绩效目标具有挑战性A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、上司为下属制定的业绩/绩效目标是有可能达成的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、上司和下属定期进行业绩/绩效回顾A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、当业绩/绩效不理想时，上司会进行辅导，采取改善行动A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、根据业绩/绩效目标实际达成情况来评估A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、我看到业绩/绩效结果与晋升和奖励有明确的关联A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、业绩/绩效好的员工收入明显高于业绩/绩效差的同岗位员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-组织结构2、组织架构设计符合战略执行要求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、合适的人放在合适的岗位上A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-团队意识1、公司各个部门之间能有效沟通协作A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司鼓励部门合作及员工合作，交换意见、共享资源A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司设定的业绩/绩效指标鼓励部门及员工之间的相互协同和支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我/我的部门/小组能得到他人/其他部门/小组的支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、我/我的部门/小组能支持他人/其他部门/小组A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-授权赋能1、上司能作出适当的授权，确保快速回应客户A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工被赋予必要的决策权利共享价值观-企业文化1、公司有明确的企业文化A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、“说到做到，使命必达”是公司的核心价值观吗？A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、目前在价值观和文化宣传上已经达到理想效果A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你认为公司在企业文化的哪个方面需要加强A.给予员工荣誉感B.实现员工成就感C.增强员工归属感D.激发员工使命感E增强员工责任感 F.不清楚共享价值观-理想承诺1、最近三年，你认为对公司发展最重要的三件事是什么？开放式回答2、最令你难忘的一件事是什么？开放式回答3、你最感动的一件事是什么？开放式回答4、你认为对项目贡献最大的三个人是谁？（区域平台的填写对象为整个区域）开放式回答5、他们最宝贵的精神是什么？开放式回答6、他们对你最大的启发是什么？开放式回答7、你认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？开放式回答8、公司有什么样使命/目标能使你觉得你的工作重要？开放式回答系统制度-体系构建1、你认为公司管理制度健全系统制度-内部控制1、你认为单位的管理制度能得到严格执行A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、在日常管理中，上下级间的指令和汇报经常存在越级现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意系统制度-单位安排工作是否有序1、安排工作有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、部门间存在推诿或扯皮现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司对待员工公平A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、在需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司内部处理日常事务有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、在与你相关的工作中，能充分行使建议权A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、高层领导难以形成统一意见A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你能及时了解到公司和本部门相关的经营信息A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-职业培训1、你在从事本岗位前接受过相关专业技能的培养A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、接受过本岗位理论性知识教育A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-业务精通1、现阶段自己的技能和知识满足本岗位的需求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、能准确而有效地进行书面及口头表达A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-开放学习1、能主动有效地学习新知识或新技能A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-责任担当1、能积极主动地完成各项任务A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意风格-团队协作1、我认为我能为团队做出的贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

麦肯锡：标准项目建议书模板

步骤1
了解客户需求和项目目标
步骤5
撰写标准项目建议书并提交
步骤4
明确人员分工和资源需求
步骤2
确定项目范围和限制条件
步骤3
制定项目计划和时间表
02
项目概述
项目背景介绍
介绍项目的背景和来源，包括项目的发起方、项目的主要问题和需求等。
简要说明项目的历史和现状，包括以前的项目计划、实施情况和效果等。
重要性
标准项目建议书是麦肯锡咨询项目的基础，它能够帮助项目团队明确项目背景、目标和实施方案，提高项目成功率。
本模板的适用范围和使用要求
适用范围
本模板适用于麦肯锡内部及外部合作伙伴提出的咨询项目建议书的撰写。
使用要求
使用本模板撰写项目建议书需要了解模板的结构和内容，按照各个部分的要求进行填写。
模板使用的基本步骤和时间表
麦肯锡：标准项目建议书模板
xx年xx月xx日
目录
• 介绍 • 项目概述 • 行业/市场分析 • 项目实施计划 • 项目风险评估 • 项目成本估算 • 预期效益分析 • 结论和建议
01
介绍
标准项目建议书的目的和重要性
目的
标准项目建议书旨在为项目实施提供清晰、一致的方向和指导，确保项目目标的实现。
社会效益
通常指项目对社会的影响，包括提高就业率、促进地区经济发展、改善生活质量等多种形式。评估社会效益时，需要关注项目对社会各群体的影响及其可持续性。
08
结论和建议
对项目可行性和实施效果的总结
总结在项目各个阶段中关于可行性和实施效果的论证和结论。
总结项目风险和不确定性以及应对措施。
目标市场主要由哪些群体构成，具有什么特征。

麦肯锡-企业架构治理设计规划咨询项目

EAM团队参与的信息化项目组合排序流程
相关示意图
审批
监督
变更管理
验收
补救
EAM在项目管理中的参与
EAM在项目排序中的参与
提供架构路线图
1
2
3
4
5
资料来源：麦肯锡
滚动修编
6
7
资料来源：小组分析
企业架构管理需要专业化的架构角色来负责
业务架构
IT架构
业务流程架构
业务能力架构
应用架构
集成架构
总架构师
项目软件
资料来源：麦肯锡
流程架构
能力架构
应用/集成
软件架构
基设服务
基设硬件
科信部平均分（6份答卷）
总平均分（14份答卷）
平均
平均
1.低；2.中低；3.中高；4.高答卷总数: 14
12
XX企业架构管理流程现状
C
B
架构维护与
更新
A
相关流程
EAM团队直接管理的架构创建与维护流程
EAM团队参与的信息化项目管理流程
明确项目排序工作中的企业架构负责人，如总架构师与架构设计更新流程相协调，建立企业架构转型规划滚动修编流程加强架构服务管理流程，为信息化项目排序提供路线图依据
C
B
A
19
下一阶段的企业架构管理的工作重点
设计、改进EAM流程，以及各流程的牵头人架构需求设计流程架构设计更新流程架构转型规划流程EAM在项目管理流程中的参与加强项目前、中、后的架构管控的具体措施制定架构缺陷补救措施EAM在项目排序流程中的参与举例：应用架构的路线图指导具体项目排序
架构规范
架构参考模型
设计输入
当前架构

从麦肯锡的建议看汽车工业的投融资政策

为投资是促进汽车业发展的关键因素之
，
投资资本才是稀缺品。为了获取
模资本投入。麦肯锡认为，面对在中这种落差当然有多种原因，但投资不各大汽车公司新的投资项目，各国政国日趋激烈的竞争，暴利时代的结足是其中重要方面之一。主要表现在府想尽一切办法吸引主机厂前来投资，束，一味地建厂并不明智。这是一个零部件业投资明显不足、整车中商用汽车业投资限制政策已成为汽车产业政缺乏投资、自有品牌投入过少等方策改革的当务之急。
什么影响？
当初制定限制性的投资政策出发点
是为了保护国内汽车工业，但最终跨国汽车集团还是通过各种方式都进来了，
入世谈判『】政府终丁承诺要｝，在保护期内渐进地放开汽业投资限制
政策，现在刚入世不久，麦肯锡就建
投资还有一个时机问题
认识国际资本和民营资本、国内金也就是说 “ 来的都来了 ” 该。并且国内主
融资本进入汽车业的重要性，不应当只流企业已经全面与跨国资本合作。这样，停留汽＿业对新增投资的需求方面。当初制定限制性投资政策的目标已经基午对于国内汽车业，还存在接盘国有资本本落空，继续实施限制性投资政策只会

麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目

*
原则通过行业分析，应确定重点业务加以开发针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业行业分析针对未来3-5年的周期仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
CM//000819/SH-PR(97GB)
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施
设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持
指导委员会由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和集团高级经理组成
参加关键的会议设定方向批准建议
收集数据进行分析准备沟通材料计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程

麦肯锡市场研究报告(二)(2024)

引言：本文是关于麦肯锡市场研究报告的第二部分，旨在深入分析和评估当前市场的趋势和发展。

通过大量的数据分析和市场调研，我们将为您提供一个全面而详细的市场情报和洞察，以帮助您更好地了解行业动向并制定相应的商业策略。

概述：本报告分析了麦肯锡公司近期市场研究的结果，并呈现了当前市场的情况和发展趋势。

我们将介绍市场规模和增长率，然后深入研究市场的竞争格局和主要参与者。

接下来，我们将探讨市场的驱动因素和潜在机会，然后对市场的风险和挑战进行分析。

我们将总结报告的主要发现，并提出一些建议供您参考。

正文内容：1.市场规模和增长率1.1行业概述1.1.1行业定义和分类1.1.2市场规模和增长趋势1.2市场细分1.2.1市场细分方法和准则1.2.2各细分市场规模和增长率对比分析2.市场竞争格局和主要参与者2.1市场竞争格局2.1.1市场集中度和竞争程度2.1.2入口壁垒和市场前景2.2主要参与者2.2.1企业介绍和背景2.2.2公司定位和市场份额比较3.市场驱动因素和潜在机会3.1行业发展驱动因素3.1.1政策和法规影响3.1.2技术创新和市场需求变化3.2潜在机会3.2.1市场发展趋势和机遇3.2.2新兴市场和增长领域4.市场风险和挑战4.1竞争风险4.1.1竞争对手的策略和行动4.1.2新进入者和替代品的威胁4.2市场挑战4.2.1市场准入障碍和成本压力4.2.2需求波动和供应链不稳定5.总结和建议5.1主要发现总结5.1.1市场规模和增长趋势5.1.2竞争格局和参与者分析5.1.3驱动因素、机会和挑战概述5.2建议和商业策略5.2.1市场定位和差异化战略5.2.2投资和增长机会评估结论：通过对麦肯锡市场研究的深入分析和评估，本报告提供了全面而专业的市场情报和洞察。

市场规模和增长率、竞争格局和主要参与者、驱动因素和机会、市场风险和挑战等方面都得到了详细的阐述。

总结部分提出了基于报告发现的建议和商业策略，供您参考和实施。

警惕麦肯锡的“轻资产”战略

警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。

“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。

一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，是一家私人合伙制咨询公司。

在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。

麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。

麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。

麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。

在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。

所谓咨询就是出点子、想办法。

咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。

第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。

第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。

麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。

麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。

1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。

1995年，麦肯锡北京分公司成立。

麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。

,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。

【最新文档】麦肯锡,建议书word版本 (18页)

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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。