史玉柱资本帝国 潜伏16家上市公司
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析工商管理学院工业工程系1402孙宇琦一、背景案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、史玉柱创业的成功之处1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。
2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。
3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。
史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。
使其产品迅速销往全国，公司规模急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。
巨人集团案例分析
二、多元化经营的陷阱何在？(一)多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，于是，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险(或者非系统风险)。
至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险(或者系统风险)。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调艰难、财务失控。
(二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，惟独非彻底相关的证券所构成的投资组合方可分散部份投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上抛却部份原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的目生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。
动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。
它可能表现为先进的技术，或者一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业惟独具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。
否则，只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。
数名商界巨星出狱后重新创业 多数人保持低调
数名商界巨星出狱后重新创业多数人保持低调 2009年12月14日13:46 中国周刊中国周刊2009年第9期封面商海博弈难免几经沉浮老兵归来这是一组昔日商界枭雄们的新传。
故事的主人公是：吴炳新、胡志标、仰融、孙宏斌、管金生、赵新先、郑俊怀、阚治东、黄宏生、张国庆、褚时健……他们对应的关键词是：三株口服液、爱多VCD、华晨汽车、顺驰地产、万国证券、三九胃泰、伊利牛奶、申银与南方证券、创维电视、君安证券、红塔烟……这些姓名熟悉而陌生。
熟悉，是因为他们曾经在中国商海中叱咤风云，甚至成为时代之标杆；陌生，是因为他们曾经作为“中国式大败局”的主角，并由此淡出人们的视野。
然而，若干年后的今天，当人们似乎已经淡忘他们的时候，他们纷纷重披战袍，杀入江湖。
他们有的坚守着原有行业，希图东山再起；有的认识到市场之变，开始新的征程。
有的低调隐身，想尽一切办法躲避记者；有的高调霸气，唯恐世界听不到他的声音。
有的仍自称英雄大佬，有的则回归平实，认为“钱少点，更幸福”。
无论以什么样的姿态，总归，他们回来了。
尽管不一定再有什么“神话”，也不一定能够续写新的传奇，但老兵不死的精神，足以令人们充满崭新的期待。
老兵重披战袍以前，他们是各自领域里的“霸主”；现在，他们卸下光环，重做市场新兵。
中国周刊记者宋合营综合报道曾经的商界巨星再度出山，旧部重集，江湖风云再起……经典港片曾经屡试不爽的桥段，如今一波接一波地上演真人版。
12月3日，顺驰地产创始人孙宏斌重新回到公众面前，他带着名下的房地产公司融创中国赴港路演，并定于12月18日在香港挂牌。
令人感慨的是，这位内地地产界的传奇人物，在香港市场却少为人知，孙宏斌当天没有接受媒体的采访，香港地区的研究人员称，单从推介会内容看，孙宏斌的这家新公司没什么亮点。
11月，沉寂三年多的伊利前董事长郑俊怀复出消息终于被证实，在他开金口之前，沸沸扬扬的各种消息已经在乳业市场传了大半年。
7月，创维前董事局主席黄宏生提前获释出狱，围绕着他如何与创维再续情缘的猜测，至今尚无确切答案。
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
史玉柱裸退背后:盘根错节的16家上市公司
史玉柱裸退背后：盘根错节的16家上市公司
罗秋云
【期刊名称】《IT时代周刊》
【年(卷),期】2013()9
【摘要】相比于脑白金、《征途》的热闹与喧嚣,＂巨人＂史玉柱退居幕后多少让人感觉有些落寞。
但事实是,史玉柱并未真正走远。
【总页数】2页(P22-23)
【关键词】上市公司;盘根;《征途》;资本市场;脑白金;金融
【作者】罗秋云
【作者单位】<IT时代周刊>
【正文语种】中文
【中图分类】F279.246
【相关文献】
1.史玉柱“弃权”民生银行背后 [J], 劳佳迪
2.“马云史玉柱们”的乐退必修课 [J], 马文剐;
3.史玉柱光荣“乐退” [J], 海光;
4.史玉柱凭什么——史玉柱神话的较完整版本以及对史玉柱核心企业家能力的分析[J], 李甬
5.史玉柱裸退背后：盘根错节的16家上市公司 [J], 罗秋云
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史玉柱的三落三起之创业史简介
史玉柱简介史玉柱，安徽人。
研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件，获得成功。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金 1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，如果经商也是一场游戏，史玉柱玩了一场大翻盘，表现可圈可点。
在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。
从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。
在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。
2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
史玉柱大事年表1962年生，安徽怀远人。
1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。
1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。
随即下海创业。
1989年夏，史自认自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。
该部虽名之为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。
当时深圳电脑价格最便宜一台也要8500元。
史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”，赊得一台电脑。
史以软件版权做抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。
1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。
”。
到第13天，史收到汇款单数笔。
至当年9月中旬，史的销售额就已突破10万元。
史付清欠账，将余钱投向广告，4个月后，M-6401销售额突破100万元。
这是史的第一桶金。
此后，史又陆继开发出M-6402，直到M-6405汉卡，4个月后营业收入即超过100万元。
1991年，巨人公司成立。
推出M－6403。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
史玉柱成长线路图
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从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考
从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考我们知道，巨人集团我国民营企业的佼佼者，它的辉煌一度震惊了中国的财经界。
然而，巨人集在快速崛起后，又在很快的时间内在市场上沉落了。
这是为什么呢？原来这和内部控制混乱有关。
1989 年8 月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401 桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7 月，巨人集团下属全资子公司38 个，成为中国第二大民营高科技企业；1994 年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997 年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5 亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱——内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重要决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。
他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。
史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。
在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。
然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。
他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。
这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。
然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。
他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。
他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。
这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。
另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。
这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。
从史玉柱的案例可以得出一些启示。
首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。
要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。
其次，要注重团队合作和公司的长期发展。
不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。
最后，要加强对公司的管理和运营。
要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。
综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。
对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
何学林那个谁帮史玉柱成巨人的军师
“中国不缺好产品，也不缺资本，只要有真正赚钱的东西，资本会自己找上门来。
所以，中国企业最缺的是谋略。
”中国著名实战派经济学者何学林昨日来蓉，在西南交大为数百名四川企业界人士传授“实战兵法”，并做现场诊断。
在接受本报采访时，这位曾为史玉柱东山再起立下汗马功劳的幕后高人告诫，要想赚钱，先得学会克服贪欲。
“巨人”背后有高人何学林成名是为困境中的史玉柱当“军师”。
他称，1997年巨人集团陷入破产危机，所有的声音都在揭史玉柱的伤疤，但他经过分析后，却撰文发表“巨人，怎样站起来”，断言史玉柱必将东山再起，在时间上也不会太晚。
史玉柱随后便找上门来。
时任某财团资本运作总经理的何学林抛出了解决方案：“反弹琵琶——零收购巨人集团，将错就错——进军保健品，捏紧拳头——集中优势兵力做一个产品，踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新品。
”看到这一建议，坚定了史玉柱的信心，后来他果然凭借“脑白金”东山再起，业绩远超前巨人最辉煌时期，时间仅短短三年。
如今，史玉柱凭借做游戏的巨人网络登陆美国股市。
“在上市前夕，史玉柱把征途网络改名为巨人网络，我想也是他心中的巨人情结所致。
”何学林透露，继史玉柱之后，去年他又为另一位曾响当当的商界风云人物当过参谋。
此人就是前碟机大王、爱多创始人胡志标。
“爱多倒闭后，胡志标曾身陷囹圄，因积极改造而提前出狱。
胡志标看了我写的《成败巨人》后，用了两个月时间找到我。
”何学林称，他为胡志标的节能灯企业做了前期的整体策划。
但可惜的是，胡志标这次再创业因扩张过快再度沉寂。
何学林的看法是：胡志标的综合素质不如史玉柱。
何氏忠告：赚钱得克服贪欲这次来川“讲学”，何学林还透露了许多企业犯的常识性错误。
如违反“品牌专有原则”和“聚焦战略”等。
“错误的战略可致企业全军覆没；而正确的战略则可使倒下的企业重新崛起。
”何学林认为：“愿意东山再起的第一代民营企业家和想立于不败的第二代民营企业家们，请在上路前心中先装一条经济走势的曲线，然后克服非理性的贪欲。
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
“三大战役”巨人集团的“滑铁卢”之战
“三大战役”巨人集团的“滑铁卢”之战<a rel='nofollow' onclick="doyoo.util.openChat();return false;"href="#">1995年2月6日，在珠海巨人集团（下称：巨人））总部会议室里，巨人“大将”咸集，史玉柱端坐帅位，他豪情万丈地宣布：从1995年起，巨人正式开始实施“百亿计划”，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。
“百亿计划”的总体方案：在产业多元化的同时实行产品多元化，以产品多元化推进企业规模化，巨人将全面进入保健品、医药、电脑三大领域，推出三大系列产品，一起投入市场。
三大系列产品的总体运作思路是：用电脑树立品牌和高科技企业的形象，用保健品快速获利，将医药作为远期发展目标。
1995年完成10亿元，1996年完成50亿元，到1997年全面实现企业的百亿产值。
“百亿计划”最早提出于1993年，当时计划从1994年起开始实施，到2000年使巨人集团的资产超过100亿元。
1995年正式实施“百亿计划”，虽然开始的时间比原计划晚了一年，但实现目标的时间却又被提前了3年，即要在1995～1997年的3年内实现，一年一大步，所以“百亿计划”又被称为“三级火箭”。
史玉柱正式提出了他早已“深思熟虑”的“三级火箭”理论，对“百亿计划”的战略部署进行了具体的阐释：第一级“火箭”，1995年，以“脑黄金”做市场导入尝试，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。
第二级“火箭”，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。
保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜，消费者有胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”等……实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。
巨人集团兴衰的启示
巨人集团兴衰的启示安徽大学经济学院10级陈佳伟摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。
本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。
关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛史玉柱——巨人集团创始人。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
一、巨人集团前期衰落的分析（1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。
（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。
在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。
巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。
（3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。
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史玉柱低调的商业帝国，2000——2012你所不了解的巨人集团-史玉柱,黄金酒,45度百龄窖黄金酒史玉柱低调的商业帝国，2000——2012你所不了解的巨人集团生意街这三件事情让史玉柱明白，任何绝处都能够逢生，于是他正式开始了他的第二次创业。
史玉柱很有特色，巨人集团之所以成为巨人投资公司正是因为史玉柱喜欢创建通过投资公司的方式来发展，就像巨人集团创建名为“士安”的公司进行收购珠海巨人大厦楼花，而做脑白金的公司，史玉柱依然交给了巨人投资的上海黄金搭档有限公司。
史玉柱脑白金之所以能够成功，不可不提“江阴调查”，江阴调查是史玉柱在巨人危机后的一个重要动作，他带着墨镜走访二三线城市和乡镇，询问，如果有一种药，能够改善睡眠、可以通便，价格多少，能否接受，是否愿意购买后。
通过前期的调研，脑白金渐渐在他的脑中建立雏形。
从江阴为起点，史玉柱开始走起了农村包围城市的道路。
巨人集团之所以能够成为中国顶尖的营销公司，和史玉柱的魄力密切相关，脑白金的广告依然沿用脑黄金的“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。
史玉柱不惜血本拿下中秋和春节的广告时段，之后便一发不可收拾。
低调：投资上海健特却不上出资人名单史玉柱在历经巨人大厦挫折后变化最大的一点就是低调。
以前的史玉柱很喜欢抛头露面，但是后来就渐渐喜欢隐于人后了。
1999年3月，史玉柱注册成立上海健特生物制品有限公司，但是在出资人中却没有他的名字，他在该公司只挂了一个策划总监的名头，只有公司内部知道他是老板。
脑白金的业务也开始由这家公司运作，1999年，脑白金当年的额达到2.3亿元，成为毫无争议的行业龙头。
这种低调的行事作风一直保持到今天，不论是主营35度黄金酒的上海健久生物有限公司，主营征途网络游戏的上海巨人网络科技有限公司，还是主营45度百龄窖黄金酒大师系列的上海苜铎有限公司等。
征途：打造中国第一烧钱网络游戏2000年后，互联网的发展带动了网络游戏的发展，也成就了不少著名的企业，如盛大游戏，完美国际等，而史玉柱则不仅在网游市场中拿下了一份沉甸甸的利润，更重要的是《征途》也成为了中国最褒贬不一，也最烧钱的网络游戏。
史玉柱资本帝国-潜伏16家上市公司
史玉柱资本帝国-潜伏16家上市公司史玉柱资本帝国潜伏16家上市公司2013年04月11日 12:15 时代周报史玉柱本报记者韦杏伶发自广州4月9日晚间，史玉柱[微博]辞去巨人网络[微博]CEO，仅保持董事会主席职务，一时业界震动。
从巨人大厦到脑白金，从富豪榜到负债2.5亿元，再到荣升富豪榜，1989年便下海创业的史玉柱号称回归“屌丝生活”。
然而，只要稍微转换视角，史玉柱不是归隐，更不是归去，只不过从实业家向资本家过渡，又精准地迈出了一步。
巨人网络总裁刘伟告诉时代周报记者：“巨人网络的日常管理工作他(史玉柱)基本淡出了，但大的发展方向还是他在把控。
”相比脑白金、征途这些台面上的喧嚣，几经沉浮的史玉柱，终将选择隐居幕后，金融资本，也成为这个市场运作奇才宿命般的终极舞台。
主投民生银行史玉柱近几年很少和外界谈起他的投资策略，曾经多次接触他的李翔告诉时代周报记者，他最近一次谈到投资应该是在2011年，“我最近一次见史也是好几年前了”。
而2011年是史玉柱不断增持民生银行股份的一年，据统计，自2011年3月至今，史玉柱通过上海健特共增持民生银行80多次，耗资55亿元左右。
数据来源：本报记者韦杏伶整理周伟制图如以今年2月5日民生银行A股11.71元、H股12.08港元计算，史玉柱因增持可获得约54亿元的浮盈，也因此被网友称为“2012年最佳投资家”。
目前，史玉柱共拥有民生银行A股8.096亿股，港股3.495亿股。
史玉柱目前投资的银行有两家，分别为民生银行和华夏银行(10.17,0.03,0.30%)股份有限公司(简称“华夏银行”)，但他最偏爱民生银行，也许这跟他与之结缘甚早有关。
外界多认为史玉柱结缘民生银行是出于帮朋友冯仑解围，其以1.43亿元的白菜价购买冯仑手中1.43亿股民生银行原始股的故事广为人知。
然而据相关报道：“史玉柱是民生银行的十二名发起人之一，他甚至出了初始费用的三分之一。
但后来股东出资的时候，珠海巨人危机爆发，史玉柱没钱了。
“大闲人”遭遇“路条”潜规则史玉柱40亿押宝光伏受挫.doc
“大闲人”遭遇“路条”潜规则史玉柱40亿押宝光伏受挫-转战光伏的史玉柱似乎遇上了麻烦。
不过，这些挫折丝毫没能影响史玉柱以及绿巨人的光伏野心。
在羊年春节后2月25日的上班头一天，绿巨人在上海总部召开内部会议，核心议题大致有两项：其一，维持此前2015年开发1吉瓦光伏发电的目标不变;其二，在确保收益率超过11%的前提下，今年开发光伏电站项目可降低申报上网电价，以换取政策倾斜。
事实上，据记者了解，绿巨人在2014年拟并网500兆瓦光伏发电的目标未完成，即便是在既定能够实现并网的180兆瓦中，最终还是有30兆瓦出现了问题。
而这一坐落于内蒙古鄂尔多斯的30兆瓦光伏发电项目，正是迫使史玉柱发微博“抱怨”的导火索。
重金押宝新能源自2013年4月宣布从巨人集团退休后，史玉柱虽然一直自称为“大闲人”，但他其实并未闲着。
此后一年，他增持民生银行、入股辽宁成大、投资华数传媒、私有化巨人网络……史玉柱在资本市场一系列的运作，搅动了A股“一池春水”，相关股票也成为了市场追随的热点。
在史玉柱的诸多投资经里，他十分推崇“专注”这一条，即每一项投资，从准备到最后投资结束，一定要全身心地专注在这件事情上。
果然，随后传出消息称史玉柱出手投资光伏产业，新公司的名称沿用“巨人系”的命名――绿巨人能源有限公司（下称“绿巨人”），注册资本为2亿美元，总部位于上海市徐汇区宜山路700号的巨人网络大厦。
据了解，绿巨人是史玉柱投资的香港绿巨人能源有限公司全资控股子公司，将主要从事光伏电站及电力资产开发、并购、建设、运营维护、投资管理等主营业务，通过并购和建设一批光伏电站资产为基础，建立全球范围的融资体系，并扩大资产规模，从而力争成为一家可再生能源的大型供应商。
从绿巨人现在所透露出来的信息能发现，它希望把自己打造成一家只运作电站、不涉及其他业务的项目类公司，这将令绿巨人的资产更加轻盈。
“史玉柱擅长产业发展及资本运作，如果说再去收购一家制造业企业，没有太大意义，市场上已经形成了由几家大公司把持的产业规模效应。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
史玉柱复出真相
史玉柱复出真相2002年09月18日10:59 《智囊》商务月刊“巨人”又重新站起来了。
“脑白金”—也就是当年断送巨人集团的元凶之一的“脑黄金”，仿佛一夜之间，再次在中国缔造了一场保健品神话，使巨人就像当初戏剧般倒掉一样，又戏剧般地东山再起。
凭着脑白金，史玉柱不但还清了巨额债务，而且又一次成为亿万富翁，并再度走上各大媒体的重要位置，成为焦点人物。
实际上，这是“有计划、有预谋”、精心策划的结果。
本文作者何学林，就是史玉柱东山再起的幕后策划者之一。
史玉柱复出真相文/何学林劫难当头，欲谋东山再起1997年1月18日，安徽黄山脚下的太平镇里并不太平，生死存亡关头的“巨人”要在这里召开一次重要会议，史玉柱和他的部下必须在此期间找到一剂挽救垂死巨人的良方。
但一切都已经晚了。
1月19日下午4点钟，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。
该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。
史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。
窗外的大雪纷纷扬扬，正是黄山一年之中温度最低的时候，史玉柱此时的心情也降至冰点，他预感到，本就处于风雨飘摇中的“巨人”在劫难逃了。
史玉柱本想在这次会议上和集团的各路诸侯商量一下如何融一笔资金以解“巨人”的燃眉之急，现在办法没找到却出了这件大事，事态严重了。
于是原定三天的会议提前结束，1月20日一行人黯然奔赴杭州。
但就在这短短的24小时里，“巨人”集团濒临危机的消息已经被高效率的现代传媒即刻传播到了大江南北，各种版本的“巨人”内幕、公众质疑、专家评论开始蔓延。
墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。
得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。
巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2.5亿，名存实亡。
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史玉柱资本帝国潜伏16家上市公司2013年04月11日 12:15 时代周报史玉柱本报记者韦杏伶发自广州4月9日晚间，史玉柱[微博]辞去巨人网络[微博]CEO，仅保持董事会主席职务，一时业界震动。
从巨人大厦到脑白金，从富豪榜到负债2.5亿元，再到荣升富豪榜，1989年便下海创业的史玉柱号称回归“屌丝生活”。
然而，只要稍微转换视角，史玉柱不是归隐，更不是归去，只不过从实业家向资本家过渡，又精准地迈出了一步。
巨人网络总裁刘伟告诉时代周报记者：“巨人网络的日常管理工作他(史玉柱)基本淡出了，但大的发展方向还是他在把控。
”相比脑白金、征途这些台面上的喧嚣，几经沉浮的史玉柱，终将选择隐居幕后，金融资本，也成为这个市场运作奇才宿命般的终极舞台。
主投民生银行史玉柱近几年很少和外界谈起他的投资策略，曾经多次接触他的李翔告诉时代周报记者，他最近一次谈到投资应该是在2011年，“我最近一次见史也是好几年前了”。
而2011年是史玉柱不断增持民生银行股份的一年，据统计，自2011年3月至今，史玉柱通过上海健特共增持民生银行80多次，耗资55亿元左右。
数据来源：本报记者韦杏伶整理周伟制图如以今年2月5日民生银行A股11.71元、H股12.08港元计算，史玉柱因增持可获得约54亿元的浮盈，也因此被网友称为“2012年最佳投资家”。
目前，史玉柱共拥有民生银行A股8.096亿股，港股3.495亿股。
史玉柱目前投资的银行有两家，分别为民生银行和华夏银行(10.17,0.03,0.30%)股份有限公司(简称“华夏银行”)，但他最偏爱民生银行，也许这跟他与之结缘甚早有关。
外界多认为史玉柱结缘民生银行是出于帮朋友冯仑解围，其以1.43亿元的白菜价购买冯仑手中1.43亿股民生银行原始股的故事广为人知。
然而据相关报道：“史玉柱是民生银行的十二名发起人之一，他甚至出了初始费用的三分之一。
但后来股东出资的时候，珠海巨人危机爆发，史玉柱没钱了。
直到万通上市，冯仑为了明确主业，将自己所持的民生银行股份卖给史玉柱，他才重新跟民生银行发生关系。
”民生银行的发起设立时间是1996年，那时候正是史玉柱在珠海的巨人资金告急的时侯，这个节点想必会让史玉柱难忘。
上世纪90年代末复出后的史玉柱不止一次对外表示其实自己很胆小，经历过一次资金链断裂的他“绝对不会让公司负债率到10%”。
他曾于2008年和2009年对民生银行和华夏银行进行大量减持，并对外解释这是“抱着现金过冬”。
2008年9月，史玉柱减持民生银行2201.96万股，套现约8895.92万元。
2009年初，他再次减持5.78亿股，套现约27.57亿元。
此外，还同时从华夏银行套现约5856万元。
但自2011年到2012年，史玉柱便频频增持民生银行，目前持股比例达2.85%。
他曾发微博称，“我们增持民生，非投机性买卖，属长线战略性投资”。
这次童话般投资幕后，曾被演绎出诸多猜测，也让史玉柱从玩票到职业的资本运作，开始为人关注。
潜伏16家上市公司据时代周报记者统计，除了民生银行和华夏银行，近年来史玉柱还通过巨人投资和上海健特分别涉足新华联(5.02,-0.03,-0.59%)、西藏天路(8.01,-0.34,-4.07%)、珠海中富(2.42,-0.01,-0.41%)、生益科技(4.37,-0.04,-0.91%)、金宇集团(17.73,-0.14,-0.78%)、中弘股份、南天信息、飞乐股份(4.67,0.00,0.00%)、升华拜克(6.45,-0.10,-1.53%)以及*ST吉纤(3.57,0.03,0.85%)、厦门钨业(32.06,-0.54,-1.66%)、珠江实业(11.27,0.06,0.54%)、南洋股份(4.78,0.02,0.42%)、杭州解百(6.46,-0.18,-2.71%)、广东明珠(7.23,-0.06,-0.82%)、闽东电力(9.41,0.14,1.51%)等16家上市公司，广泛涉及房地产、土木工程、塑料塑胶、金属、电子及能源等多个行业。
2009年7月，史玉柱和泛海集团的董事长卢志强以及科瑞集团的董事长郑跃文作为战略投资者一起被新华联控股(3.22,0.04,1.26%)有限公司(简称“新华联控股”)的实际控制人傅军引入旗下的北京新华联置地有限公司(简称“新华联置地”)，当时巨人投资花8000万元以增资方式获得新华联置地3.39%股权。
一个月后，新华联控股受让首钢控股有限责任公司持有的黑龙江圣方科技股份有限公司(现为新华联不动产股份有限公司，简称“新华联”)8725.56万股股份，成为新华联的第一大股东。
当年11月新华联控股将主营房地产的新华联置地注入到上市公司，新华联进行重组，其向新华联控股、科瑞集团、泛海投资、巨人投资、长石投资、合力同创发行12.86亿股股份为对价购买新华联置地100%股权，作价29.2亿元，巨人投资得以持有新华联4360.7万股增发股，持股成本约为1.83元/股，股份锁定期为3年。
2013年4月8日新华联收盘5元/股，巨人投资账面浮盈达1.38亿元。
值得注意的是，新华联控股、长石投资和合力同创属于傅军实际控制的一致行动人，而科瑞和泛海都参与过民生银行的创立。
科瑞的五个创始人中有四位来自农行与建行，其董事长郑跃文又为谋办民生银行立下过汗马功劳，曾于1995年担任民生银行筹备组副组长。
后科瑞因参与华夏银行改制，并成为常务董事单位而没能入选民生银行的发起人。
而泛海则是民生银行发起人之一。
巧的是，史玉柱目前投资的银行就有华夏银行和民生银行两家，而且在上述持有新华联的过程中几乎与卢志强同进退，泛海投资同样持有新华联4360.7万股股份。
巨人投资还曾于2007年8月23日参与西藏天路的定向增发，以8.84元/股发行价持股800万股，2008年送转后持股数变为1600万股。
2008年9月5日这些股份上市流通，解禁后巨人投资逐步抛售，至2008年12月31日减掉550万股，到2009年3月31日已不在十大流通股股东名单中。
若以这两次日期的均价(4.12元/股和6.69元/股)计算，耗资7072万元的持股成本全部套现后可赚2218万元的投资回报。
随后的2010年是巨人投资和上海健特频繁投资的一年，当年6月30日至9月30日，巨人投资分别进出珠海中富(600.08万股)、生益科技(420.74万股)及金宇集团(318.59万股)，以当时均价计算，分别获利546万元、1064万元及1121万元。
全部转手抛空后，巨人投资又于当年9月30日至12月31日买卖中弘股份(150万股)、南天信息(500万股)、飞乐股份(340万股)及升华拜克(365万股)，按均价计算，分别可获利748.5万元、465万元、-119万元和401.5万元。
与此同时，上海健特于2010年6月至9月进出*ST吉纤(515万股)、厦门钨业(458.64万股)及广东明珠(507.24万股)，按当时均价估算，可分别获利约581万元、7200万元和1075万元。
同年9月至12月，上海健特还进出珠江实业(400万股)、杭州解百(600万股)和南洋股份(230万股)，分别获利340万元、-198万元和1453万元。
该公司紧接着于2010年12月进驻闽东电力，持1000万股成第二大流通股股东，持股成本为1.15亿元左右。
后2011年3月底便从前十大流通股股东名单中消失，按彼时均价11.8元/股计算，最多获利300万元左右。
通过这些非银行类的A股上市公司，史玉柱目前在新华联的账面浮盈有1.38亿元，而且在2009年及2010年间通过套现所参股上市公司已经共获利1.72亿元。
史玉柱的玩家谱系前述接近史玉柱的知情人士告诉记者，其实投资并非史玉柱的新业务，而是他之前在珠海就有的。
其实在复出后，史玉柱便得到诸多好友兼贵人的指点甚至帮助，在他的资本帝国里，段永基、卢志强、冯仑等人俨然同行。
从1997年开始复出后史玉柱靠脑白金孕育了一批公司，这些公司大多都不是以他个人名义注册，直到2001年他才以自己注册的巨人投资从幕后走到前台。
1999年7月上海健特成立，法定代表人是魏巍。
股东是刚成立4个月的怀远宏强商贸有限公司(简称“怀远宏强”)和黄山康奇实业有限公司(简称“黄山康奇”)。
而魏巍同时是黄山康奇的法人代表，据消息称魏巍还是史玉柱的老部下。
且黄山康奇与史玉柱当时在珠海已经注册的公司—珠海康奇有限公司(简称“珠海康奇”)同有“康奇”标志。
2000年3月上海健特和黄山康奇分别收购无锡华弘集团药业有限公司60%和40%的股权，并将它更名为无锡健特。
2001年4月，巨人投资成立，史玉柱持有95%的股份。
成立三天后，怀远宏强便将所持上海健特90%股份转让给巨人投资；不久黄山康奇跟着将持有的上海健特10%股份转让给内蒙古阿拉善左旗聚鑫有限公司(简称“左旗聚鑫”)，而自称“为了史之权益而以信托形式持有其于巨人投资之权益”的左旗聚鑫实际几乎受史玉柱控制。
当时珠海康奇拥有脑白金的生产许可证，而无锡健特是生产厂家，上海健特是全国总经销，巨人投资则是商标的最初注册人。
于是，两个健特，两个康奇，都在做脑白金，相安无事。
这可以说是史玉柱的第一步棋。
2000年9月一家名为上海华馨投资有限公司(简称“上海华馨”)的公司成立，同样，出资人不是史玉柱，而是高洪英和王建平。
有媒体报道此两人是史玉柱安徽怀远老乡，且时代周报记者发现民生银行上海分行行长名字刚好也叫王建平。
记者向民生银行董秘万青元[微博]求证上海华馨的出资人王建平是否为史玉柱老乡，对方表示，“他是湖南人。
”但对其与民生银行上海分行行长王建平是否为同一人并没有给予回答。
后来的事实表明，上海华馨的成立几乎只是为了把生产脑白金的无锡健特注入到一家当时名叫青岛国货集团股份有限公司(简称“ST国货”，现名为民生投资(5.54,-0.06,-1.07%)管理股份有限公司，简称“民生投资”)的上市公司中。
上海华馨成立不久便成功收购无锡健特全部股权，并在2002年将之转让给ST国货。
自此，史玉柱的资本之棋似乎告一段落，而他的巨人投资此时成立刚满一年左右。
2002年11月，上海健特以1.46亿元向无锡健特出售脑白金商标权。
有人计算，仅关联交易和分红，上海华馨与上海健特共获得高达3.43亿元的收入。
当大家都在疑惑为什么史玉柱把亲手培育的脑白金卖掉的时候，史玉柱实际上赚了3亿多元，而且还和上海华馨、民生投资等这些脑白金买家有着千丝万缕的联系。
另外值得注意的是，其实自史玉柱踏入资本市场的第一天起，段永基就与他站在了一起。
就在上海华馨收购ST国货完成之后，段永基便以独立董事身份出现在ST国货新的股东会名单中。
此外，从2002年起，段永基的中关村(5.23,0.03,0.58%)证券股份有限公司一直停留在ST国货的前十大股东之列。