人力资源绩效管理培训教材(最新,144页)
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人力资源管理之绩效考核培训教材(PPT 94张)
和反馈的重要手段 管理的PDCA循环（PDS） 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效
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影响绩效的因素分析
绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：
1、主观因素
（1）能力水平（技能） （2）努力程度（激励） 2、客观因素 （1）任务难度（工作挑战性）
（2）环境机遇（外部条件、内部资源）
绩效考核中的知觉误差
知觉误差
知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境
绩效考核中的知觉误差
首因效应 近因效应 马太效应
非正式组织因素对绩效考核的影响
非正式组织成员之间相互评价的倾向
不同非正式组织之间成员相互评价的倾向
人际关系因素对绩效评估的影响 利益因素 情感因素
绩效考核的主体选择
人力资源管理
绩效考核
西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 zyx1965@
目 录
绩效考核的原理链接
企业KPI与平衡记分卡BSC链接
绩效考核的方法链接 绩效考核的程序链接 激励理论与奖惩艺术链接
绩效考核的基本原理
绩效考核概述链接
绩效考核的作用链接
影响绩效的因素分析链接 绩效考核的基本程序链接
绩效考核与奖惩激励
绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、
提高绩效的目的 仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产 生的作用是有限的
绩效考核的对象选择
以部门（群体）为考核对象 以个人为考核对象
南郭先生与滥竽充数的启示
过分强调个人绩效的负面影响
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企业KPI设计与平衡记分卡
绩效考核的效度、信度与区分度
测量的信度
人力资源绩效管理培训教材
6．步骤五 绩效评估资讯的使用 6.1 管理决策：薪资异动、人事异动、职位异动等； 6.2 绩效改善：工作方法，工作程序改善； 6.3 员工发展：根据员工工作绩效，协助调整员工的发展。
四．绩效管理的基础工作之目标管理机制
1.目标管理推行规定
1.1.目标设定阶段 1.1.1.目标推行期间
1）本公司推行目标管理制度，以每年度为一期。 2）每年底 12 月-次年 1 月为下年度目标设定时间。 1.1.2.目标设定依据 1)总目标的设定以公司年度营业目标与预算为依据。 2)单位目标的设定应以总目标、上级指示、部门职能为依据。 1.1.3.目标设定之基本原则 1)上下级目标应相互连贯，下级目标应以完成上级目标而设定。 2)目标设定应符合实际，具有可行性。 3)目标的衡量基准应数量化，确属无法数量化的，应有文字清楚表达任务、标准。
（包括培训计划完成率、
员工激励等）
培训种类记录 培训记录 培训记录
中心综合管理部组织评估
2.目标管理应用工具：OEC 管理方法 2.1.OEC 管理法的基本思想
第 8 页共 45 页
OEC 管理法： O---overall E---everyone everything everyday C---control（控制）and clear（清楚）
• 对人的不尊重 • 急功近利 （2）．绩效制度不良/欠缺 • 黑箱作业 • 做表面文章 • 与奖惩脱节 （3）.团队运作不良 • 缺乏互信 • 缺乏横向沟通机制 （4）.管理质量欠佳 • 流程不清晰、标准程序未建立 • 任务/目标不明确
全员生产 保障系统
第 2 页共 45 页源自目标控制 系统• 缺乏双向沟通 • 忽视员工培训与发展
培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100%
四．绩效管理的基础工作之目标管理机制
1.目标管理推行规定
1.1.目标设定阶段 1.1.1.目标推行期间
1）本公司推行目标管理制度，以每年度为一期。 2）每年底 12 月-次年 1 月为下年度目标设定时间。 1.1.2.目标设定依据 1)总目标的设定以公司年度营业目标与预算为依据。 2)单位目标的设定应以总目标、上级指示、部门职能为依据。 1.1.3.目标设定之基本原则 1)上下级目标应相互连贯，下级目标应以完成上级目标而设定。 2)目标设定应符合实际，具有可行性。 3)目标的衡量基准应数量化，确属无法数量化的，应有文字清楚表达任务、标准。
（包括培训计划完成率、
员工激励等）
培训种类记录 培训记录 培训记录
中心综合管理部组织评估
2.目标管理应用工具：OEC 管理方法 2.1.OEC 管理法的基本思想
第 8 页共 45 页
OEC 管理法： O---overall E---everyone everything everyday C---control（控制）and clear（清楚）
• 对人的不尊重 • 急功近利 （2）．绩效制度不良/欠缺 • 黑箱作业 • 做表面文章 • 与奖惩脱节 （3）.团队运作不良 • 缺乏互信 • 缺乏横向沟通机制 （4）.管理质量欠佳 • 流程不清晰、标准程序未建立 • 任务/目标不明确
全员生产 保障系统
第 2 页共 45 页源自目标控制 系统• 缺乏双向沟通 • 忽视员工培训与发展
培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100%
人力资源绩效管理培训教材
人力资源绩效管理培训教材目录一. 绩效管理的结构图二．绩效管理体系构成三．绩效考核的过程与步骤四．绩效管理的基础工作之目标管理机制五．绩效管理的基础工作之企业文化及员工管理六．绩效管理的基础工作之流程化、标准化附件： xx公司人力资源绩效考核文件编制2007年5月初版2008年12月修订一．绩效管理的结构图1.结构图2.员工绩效不彰的主要成因（1）．企业文化不健康，没有凝聚力•对人的不尊重•急功近利（2）．绩效制度不良/欠缺•黑箱作业•做表面文章•与奖惩脱节（3）.团队运作不良•缺乏互信•缺乏横向沟通机制（4）.管理质量欠佳•流程不清晰、标准程序未建立•任务/目标不明确•缺乏双向沟通•忽视员工培训与发展二．绩效管理体系构成2.以竞聘上岗为基础的分层分类绩效用工管理三．绩效考核的过程与步骤1．绩效管理是一循环性的管理活动过程；步骤一界定年度经营目标步骤二员工工作任务与绩效标准（德、勤、技、能）建立：步骤三持续监督绩效进度步骤四执行绩效评估步骤五绩效评估资讯的使用：管理决策绩效改善员工发展2．步骤一、界定年度企业经营目标，公司及部门目标通常包含：定量目标：销售额、市场占有率等定性目标：如强调团队合作、创新等3．步骤二、员工工作目标：任务与绩效标准(1) 工作任务即某一岗位的主要职责；(2) 绩效标准：德、勤、技、能（业绩）四项要求建立；4．步骤三持续监督绩效进度工作进行中定期评估绩效进度，对员工表现予以回馈；5．步骤四、执行绩效评估5.1 绩效评估者主管同事部属客户自己5.2 绩效评估方法5.2.1 比较法：与其它员工进行横向比较、予以评级；5.2.2 行为评估法：评估员工是否符合某些行为标准；5.2.3 结果评估法：目标管理法：以目标达成程度作为绩效评估指标；成就表现记录：以创新性或贡献性来评估绩效。
6．步骤五绩效评估资讯的使用6.1 管理决策：薪资异动、人事异动、职位异动等；6.2 绩效改善：工作方法，工作程序改善；6.3 员工发展：根据员工工作绩效，协助调整员工的发展。
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销售团队建设
招聘调配
关键要素 销售团队文化规划 销售团队文化宣传 销售团队标杆建设
激发型激励政策建设 压力传递的绩效管理政策 培训计划 培训时长 讲师队伍建设 知识库建设 培训系统建设
销售队伍有效规划 核心员工稳定 招聘质量 招聘数量
2.1.1 绩效目标的设定依据——流程分析
绩效管理在人力资源管理体系中的定位
愿景、使命、 价值观
企业战略
战略目标
业务流程
人力资源发展
人
战略
力
资
源
管
能力素质模型
理
体
系
组织目标 分解
员工 绩效管理
组织体系 职位体系
培训发展
薪酬管理
招聘配置
*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它……
1.1 绩效管理的主要目标
• 按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以 及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。
战略主题
绩效指标
Байду номын сангаас关键流程
关键流程绩效
应收账款周转率
应收账款管理流程
提高资产利 用率
总资产周转率
存货管理流程
过期应收账款比率
坏账比率
每位销售员应收 账款周转率
1.1.3绩效管理的功能定位
• 企业价值链与人力资源管理体系 • 价值创造 • 价值评价 • 价值分配
企业价值链与人力资源管理体系
创造源泉 人才获取
价值创造
价值评价
创造要素 培训开发
评价工具
绩效考核 任职资格 职位评估
价值分配
分配形式 组织权力 经济利益
1.2 绩效考核管理体系
1.2 绩效考核管理体系
绩效管理：
从入门到精通
目录
CONTENTS
01 入门篇 02 提升篇 03 精通篇
第一章
绩效管理与绩效考核
1.1 绩效管理的主要目标 1.2 绩效考核管理体系
1.1 绩效管理的 主要目标
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.1了解绩效考核与绩效管理
• 绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都 是指组织期望的结果，是组织为实现其目标 而展现在不同层面上的有效输出。
2.1 绩效目标的设定
2.1.1 绩效目标的设定依据——目标分解
• 考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目 标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。
例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）
公司战略
抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规 模领先者。市场份额X%，客户满意度X%……
销售部门 分解战略
合同金额优先，合同额达XX%，增长XX%；市 场占有率XX%
销售员工 分解战略
合同额XX%，增长XX%，新客户合同额占比 XX%
2.1.1 绩效目标的设定依据——岗位分析
• 寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作 目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。
1.2.1绩效考核的原则
• 公开开放原则 • 公正客观原则 • 系统连续性原则 • 反馈改进原则
1.2.2绩效考核考什么
• 考业绩 • 考能力 • 考态度
能力
态度
业绩
1.2 绩效考核管理体系
1.2.3绩效考核（管理）基本流程
• 制定绩效计划和指标体系 • 绩效实施过程管理 • 绩效考核与评估 • 绩效反馈与面谈 • 绩效结果应用
存货周转率 材料周转率 产成品周转率
可能涉及的岗位
销售经理
销售经理 销售经理
销售经理
生产计划经理 生产计划经理 生产计划经理/销售经理
固定资产管理流程
在建工程按期完工指标 企业发展部门
2.1.2 绩效目标的内容
• 绩效目标包括绩效指标、衡量标准。 • 绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在
• 公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成 员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的 绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的 工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、 职责履行情况并将评定结果反馈给员工。
确定绩效管 理的目的
建立工作期 望
绩效管理循环
设计评价体 系
过程监控与 辅导
绩效改进指 导
制定绩效改 进计划
• 如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人 力资源部，可以分解为：
基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）
目标 建立导向冲锋的销售团队文化 建立销售激励体系
相应职责/岗位模块 员工关系/企业文化 薪酬福利/绩效管理
销售团队能力提升
学习发展/培训管理
各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。 • 一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指
标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓 住核心工作，也增加管理的成本。
2.2 绩效指标的设定
2.2 绩效指标的设定
绩效管理基础流程
绩效考核与评 价
绩效反馈与面谈
绩效实施过程 管理
绩效管理 基础流程
绩效结果应用
绩效计划和指标体 系
*小贴士：延伸阅读P14 《华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力》
第二章
绩效计划制订
2.1 绩效目标的设定 2.2 绩效指标的设定 2.3 绩效的衡量标准 2.4 绩效指标的权重 2.5 绩效行动计划 2.6 绩效计划的沟通
• 绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现 过程中各要素进行管理的一种方法。它通过 建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将 绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以 激励员工持续改进业务，最终实现企业战略 及目标。
公司分层绩效管理系统
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.1了解绩效考核与绩效管理
• 绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、 事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则 是绩效管理中的关键环节。
绩效结果反 馈
绩效考核实 施
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.2绩效管理的核心价值
• 利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力 • 利用绩效管理优化组织管理 • 利用绩效管理改进人员管理
1.1 绩效管理的主要目标
1.1.3绩效管理的功能定位
• 绩效管理与职位分析 • 绩效管理与培训发展 • 绩效管理与薪酬管理 • 绩效管理与招聘配置