第八章管理沟通与冲突 ppt课件
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第八章_沟通与冲突分析
教学目标掌握：沟通的概念、有效沟通的原则与技巧；冲突的分类和特点，冲突的处理方法。
熟悉：沟通要素与基本过程，影响沟通的因素，有效沟通的策略；护患冲突的主要表现。
了解：沟通方式与网络，冲突的基本过程。
《护理管理学》第五节冲突《护理管理学》一、概述美国著名的管理学者说：只要有人存在——冲突就存在冲突无处不在,冲突无处不有既是利益冲突，又是文化冲突掌握冲突管理能力——化干戈为玉帛的艺术二、冲突的定义与特点1、冲突的定义：人际关系学者弗罗斯将与威尔莫特给冲突的定义为：相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗群体内部个体与个体之间，个体与群体之间存在互不相容，互相排斥的一种矛盾的表现形式冲突就是不一致2、冲突的特点冲突的传染性冲突爆发的突然性 冲突具有侵略性 冲突的润滑性冲突的情感宣泄性三、冲突的由来1、繁重的压力俗话说：“人无压力轻飘飘，压力太大吃不消” 家庭压力工作压力社会压力2、欲望的驱使受到意料之外的惩罚没有获得意料之中的回报就有可能发生冲突人的欲望——既是社会前进的动力也是导致冲突的罪魁祸首冲突思想的演变●传统观点所有冲突都是有害的，必须避免●人类关系学观点冲突是群体中自然现象，任何组织中都不可避免●交互作用观点冲突对组织生存是有利的四、冲突的分类 建设性冲突支持组织工作目标，促进组织工作效绩的冲突。
特点：1、双方都关心实现共同目标和解决现有问题2、双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心3、双方争论是为了寻求较好的方法解决问题4、相互信息交流不断增加积极作用：发现存在的问题，并采取措施纠正；公平竞争，提高组织效率；可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量； 激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。
《护理管理学》非建设性冲突阻碍组织达到目标，对组织具有破坏作用的冲突特点：1、双方极为关注自已的观点是否取胜2、双方不会听取对方意见，而是千方百计陈述自已的理由，抢占上风3、以问题为中心的争论转为人生攻击的现象时有发生4、互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止不利作用：消极破坏作用；导致人与人之间相互排斥、对立、削弱战斗力； 涣散士气，破坏组织的协调统一，阻碍组织或小组目标实现。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
第八章沟通与冲突
第八章沟通与冲突[教材精要分析]一、沟通（一）沟通的内涵：信息的双向传递，有来有往；所传递的信息需要被人理解；理解信息的人要作出相应的行为反应。
（二）沟通的意义：管理的实质和核心就是沟通。
如医院的服务通过沟通，医院的宗旨和目标才能转化为员工的行为准则，才能达到实现组织目标的目的。
（三）有效沟通的原则。
1、信息明确的原则：信息有价值，沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解。
2、组织结构完整性原则：即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示。
3、及时性原则：4、非正式沟通策略的原则：采用非正式沟通补充正式组织的沟通渠道5、重视交谈与倾听技巧的原则（四）沟通要素与基本过程（略，见简答题）。
（五）沟通方式与网络1、沟通的方式：垂直沟通（包括下行沟通、上行沟通）、横向沟通。
2、沟通网络：沟通网络指信息传递的通路，一般可分为正式和非正式沟通网络。
（1）正式沟通网络的类型：链式沟通；环式沟通；轮式沟通；Y式沟通；（5）全通道式沟通。
（2）非正式沟通类型：谈心、传言。
（六）沟通的技巧1、倾听技巧：专注、移情、接受、对完整性负责。
2、谈话的技巧：善于激发下级谈话的愿望、属于抓住重要问题、善于克制自己、掌握评论分寸、善于表达对谈话的兴趣和热情、善于对付谈话中的停顿。
（七）影响沟通的因素1、信息发出者的问题：表达能力不足；传递形式（如中外医院护士交班）；传送不全；不适时；信息的不一致（如跨学科间）2、信息接受者的障碍：过滤；来自组织层级的障碍；选择性知觉；情绪；语言3、信息传递渠道中的障碍：传递手段的障碍、传递层次的障碍、传递形式障碍、信息在中途有所改变，或颠倒。
（八）成功实现沟通和有效沟通策略1、上行沟通：三个原则：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息；了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。
2、与同事沟通：注意区别性格差异类型。
3、医患沟通：①沟通时间；②沟通内容；③沟通方式；④沟通技巧；⑤沟通记录；⑥沟通评价。
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
[ 感谢观看 ]
解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
管理沟通培训PPT
的语言。
表达时需要注意语气、语调和用 词，以避免产生歧义或引起误解。
表达时需要关注对方的反应，根 据对方的反馈进行调整，以确保
对方能够理解自己的观点。
提问技巧
提问时需要明确、具 体地提出问题，避免 模糊或含糊的问题。
提问时需要注意对方 的情感和反应，避免 敏感或尴尬的问题。
提问时需要给予对方 足够的思考时间，以 获得更准确的答案。
反馈技巧
反馈时需要具体、明确地指出对方的 优点和不足，避免模糊或含糊的评价。
反馈时需要给出具体的建议和意见， 以帮助对方改进和提高。
反馈时需要注意对方的情感和反应， 以避免伤害对方的自尊心。
03 沟通障碍与解决策略
常见沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不 当的术语，导致信息传
递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通 习惯和价值观差异，可
管理沟通培训
contents
目录
• 管理沟通基础 • 管理沟通技巧 • 沟通障碍与解决策略 • 跨文化沟通 • 非语言沟通 • 冲突管理与解决
01 管理沟通基础
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人 或群体之间的传递和交流过程， 旨在建立共识、促进关系和解决 问题。
沟通的重要性
良好的沟通对于Biblioteka 织的成功至关 重要，它有助于提高团队协作、 决策效率和问题解决能力。
沟通模型与过程
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，描述了信息如何在发送者和接 收者之间传递。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 ，强调了信息传递的完整性和准确性 。
有效沟通的原则
01
02
03
表达时需要注意语气、语调和用 词，以避免产生歧义或引起误解。
表达时需要关注对方的反应，根 据对方的反馈进行调整，以确保
对方能够理解自己的观点。
提问技巧
提问时需要明确、具 体地提出问题，避免 模糊或含糊的问题。
提问时需要注意对方 的情感和反应，避免 敏感或尴尬的问题。
提问时需要给予对方 足够的思考时间，以 获得更准确的答案。
反馈技巧
反馈时需要具体、明确地指出对方的 优点和不足，避免模糊或含糊的评价。
反馈时需要给出具体的建议和意见， 以帮助对方改进和提高。
反馈时需要注意对方的情感和反应， 以避免伤害对方的自尊心。
03 沟通障碍与解决策略
常见沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不 当的术语，导致信息传
递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通 习惯和价值观差异，可
管理沟通培训
contents
目录
• 管理沟通基础 • 管理沟通技巧 • 沟通障碍与解决策略 • 跨文化沟通 • 非语言沟通 • 冲突管理与解决
01 管理沟通基础
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人 或群体之间的传递和交流过程， 旨在建立共识、促进关系和解决 问题。
沟通的重要性
良好的沟通对于Biblioteka 织的成功至关 重要，它有助于提高团队协作、 决策效率和问题解决能力。
沟通模型与过程
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，描述了信息如何在发送者和接 收者之间传递。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 ，强调了信息传递的完整性和准确性 。
有效沟通的原则
01
02
03
组织行为学(下)课件 第八章 群体冲突管理
群体冲突过程
企业冲突管理
第 17 页
武断
竞争
合作
3 行为阶段
不武断
回避
妥协
迎合
这一阶段的行为包括冲突本身的行为和冲突解 决的行为。当冲突主体双方在知觉和感受到冲突之 后，采取行动阻扰对方目标的实现或妨碍对方获得 更多利益时，冲突就公开化。在冲突公开化的同时， 冲突处理行为也就出现了。
不合作
合作
托马斯冲突处理二维模式图
第 24 页
3 冲突后的效果反馈
冲突后的效果反馈是指组织通过 对冲突进行干涉，产生了一定的效果， 会给组织带来影响，而这些影响反过 来又影响组织的下一次诊断。反馈为 组织下一次诊断提供了可供参考的依 据，同时也为组织的冲突管理提供了 宝贵的经验。
三、企业冲突管理策略
群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
阶段Ⅴ 结果
提高群体绩 效
降低群体绩 效
二、群体冲突过程
群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
第 15 页
1 潜在对立阶段
冲突过程的第一阶段是冲突的来源，即产生冲突 的条件，包括有限资源、工作相互依赖性、工作差异 性、沟通问题、组织环境变化、知觉差异性、职责不 清以及组织成员个性差异等。这些前提条件并不直接 导致冲突，但如果冲突出现，肯定是有其中的一个或 数个前提条件。
群体冲突过程
企业冲突管理
第8 页
群体间的冲突大多是由于组织 环境中的一些条件引起的。具体来 说，有以下四种原因：
相互依赖
资源争夺
中国古代的 人性理论
地位争斗
六、群体冲突的作用 群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
第9 页
第八章管理沟通与冲突(护理管理学) PPT
5
第一节 管理沟通
四、管理沟通分类
（一）按沟通的媒介分类
1、书面沟通
2、口头沟通
3、非语言沟通
（二）按沟通的方向分类
1、垂直沟通
2、平行沟通
3、斜向沟通
6
第一节 管理沟 通
（三）按沟通的渠道分类 1、正式沟通：链式沟通、轮式沟通（星式沟通）、Y 式沟通、圆周式沟通、全通道式沟通 2、非正式沟通： 优点：形式灵活，直接明了，速度快 缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，被 曲解
第一节 管理沟 通
（三）护理查房 1、护理查房的程序和方法 2、护理查房的技巧 （四）个别谈话 1、谈话的类型及作用：类型包括指示性、汇报性、讨 论性、请示性；作用有：监督作用、参与作用、悉人 作用、指示作用 2、谈话的技巧： ①擅于激发下级谈话及表达真实想法 的愿望 ② 擅于抓住重要问题③ 擅于表达对谈话的兴趣 和热情④ 擅于处理谈话中的11 停顿⑤擅于掌握评论分寸
3
第一节 管理沟通
二、管理沟通的目的和作用 （一）管理沟通的目的 1、收集资料 2、指导及改变行为 3、建立和改善人家关系 （二）管理沟通的作用 1、传递信息 2、表达情感
4
第一节 管理沟通
三、管理沟通原则 1、信息明确原则 2、组织结构完整性原则 3、及时性原则 4、非正式沟通策略原则 5、重视交谈与倾听技巧的原则
16
第二节 冲突
二、冲突的基本过程 （一）潜在对立阶段：冲突产生的条件主要包括以下 三个因素： 1、由沟通引起的冲突 2、由结构因素引起的冲突 3、由个人因素引起的冲突 （二）认知与个人介入阶段 ：各种潜在的冲突条件进 一步发展，引起个人的情绪并被人知觉，致使冲突产 生。
17
第二节 冲突
第一节 管理沟通
四、管理沟通分类
（一）按沟通的媒介分类
1、书面沟通
2、口头沟通
3、非语言沟通
（二）按沟通的方向分类
1、垂直沟通
2、平行沟通
3、斜向沟通
6
第一节 管理沟 通
（三）按沟通的渠道分类 1、正式沟通：链式沟通、轮式沟通（星式沟通）、Y 式沟通、圆周式沟通、全通道式沟通 2、非正式沟通： 优点：形式灵活，直接明了，速度快 缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，被 曲解
第一节 管理沟 通
（三）护理查房 1、护理查房的程序和方法 2、护理查房的技巧 （四）个别谈话 1、谈话的类型及作用：类型包括指示性、汇报性、讨 论性、请示性；作用有：监督作用、参与作用、悉人 作用、指示作用 2、谈话的技巧： ①擅于激发下级谈话及表达真实想法 的愿望 ② 擅于抓住重要问题③ 擅于表达对谈话的兴趣 和热情④ 擅于处理谈话中的11 停顿⑤擅于掌握评论分寸
3
第一节 管理沟通
二、管理沟通的目的和作用 （一）管理沟通的目的 1、收集资料 2、指导及改变行为 3、建立和改善人家关系 （二）管理沟通的作用 1、传递信息 2、表达情感
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第一节 管理沟通
三、管理沟通原则 1、信息明确原则 2、组织结构完整性原则 3、及时性原则 4、非正式沟通策略原则 5、重视交谈与倾听技巧的原则
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第二节 冲突
二、冲突的基本过程 （一）潜在对立阶段：冲突产生的条件主要包括以下 三个因素： 1、由沟通引起的冲突 2、由结构因素引起的冲突 3、由个人因素引起的冲突 （二）认知与个人介入阶段 ：各种潜在的冲突条件进 一步发展，引起个人的情绪并被人知觉，致使冲突产 生。
17
第二节 冲突
《管理沟通》第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
9.2 危机的类型
4）财务危机
民营企业“原罪”问题、企业资金链断裂问题…
5）安全事故与公共危机
安全事故：企业安全事故、企业产品安全事故 公共危机：包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴 乱、军事战争、恐怖袭击…
9.3 危机管理过程
1）危机管理的基本概念
• 危机管理（Crisis Management）是一种应急性的公共关系。 当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处 于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。
8.1 冲突的概念与类型
1）冲突的概念
• 冲突（conflict）是指两个或两个以上的人或单位之间的 意见分歧。由于其中一方认为另一方影响了自身利益或者 自身希望达到的目标，从而产生认识与情感上的矛盾。
• 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不—致的差 异。
8.1 冲突的概念与类型
2）冲突的特点
8.4 冲突与沟通
4） 沟通原则
• 倾听 • 就事论事，中立 • 适宜的陈述和提问 • 幽默感 • 平衡权利结构 • 注意设施安排 • 不要强迫形成共识
8.4 冲突的解决与沟通策略
5）相互作用分析
• 主要通过沟通双方的沟通语气和状态，解构沟通过程，调 整概念，提出解决问题的方案。
• 根据Berne的观点，在两个人相互交往的过程中，会出现 3种不同的心理定位，分别为父母、成人和孩子。
沟通与冲突.
问
题
举
例
开放式问题
会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作的
封闭式问题
会议结束了吗？ 你喜欢你的工作吗？
哪些方面？
你还有问题吗？ 你有什么问题？
聆听的原则
适应讲话者的风格 眼耳并用
首先寻求理解他人，然后再被他人理解
鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
步 骤 三 ：阐 述 观 点
面对下面问题你采取什么态度
上级对你作无理的要求； 必须把不怎么喜欢的决定告诉他们； 希望反驳上司强迫你接受的观点； 必须小心应付发火的病人家属，以免引起 纠纷； 承担重大任务，不能信口许下承诺； 在仓促的时间下，向上级做重要的口头报 告。
你的反应是焦躁、不安、愤怒、挫折，容易 与别人针锋相对。只要是双方的需要、愿望、 想法或意见有所差异，人际关系就会呈现紧 张状态。 我们的结论是：消极退缩或嚣张跋扈只 会带来反效果，以积极态度面对问题， 才能皆大欢喜。
自然赋予我们人类一张嘴, 两只 耳朵.也就是让我们多听少说
——苏格拉底
3 .回应技巧 学会赞美 人们关心的是自己而不是别人。 人们喜欢被人赞美，人们不喜欢被人 反对。赞美是增加人际亲和力的极好 的方法。“人性中最本质的愿望，就 是希望得到赞赏”。
要恰如其分；具体实在；真诚；讲究艺术。
4 .巧妙对质
﹙二﹚冲突的类型
良性冲突：某些冲突对组织目标的达成具有 促进作用，因此这些冲突便是建設性的。 恶性冲突：某些冲突的存在会对目标的达成 有所阻碍时，这些冲突则是具有破坏性的。
冲突的类型
实质冲突：来自对于所面对问题的观念或行 动方案上，所存在的差异而引发的冲突。 关系冲突：来自人际间的差异所引发的冲突。
《组织行为学》第八章 冲突
• 为什么？
二）人际关系观点
• 基本态度：无奈地接受冲突。 • 建议接纳之，并声称在某种情况下 冲突具有正面效应。
三）相互作用观点
• 基本态度：鼓励冲突。 • 理由：融洽、和平、安宁、合作的组 织具有保守性。 • 主张：将冲突中性化，管理者维持一 种最低水平的冲突，以使群体保持生 命力。
四）功能正常与功能 失调的冲突
4，运用迁就 发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表 现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性， 可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任； 别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错 误以提高能力的学习机会。 • 5，运用折衷 • 目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同 样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有 助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或 竞争都无可能时，作为一个备用方案。 • •
五、阶段Ⅴ：结果
• 功能正常的结果（一）：
• 较低水平的冲突。
提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、 提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。 • 提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进 一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高 群体对变革的迅速反应力。 •
第八章 冲突
在企业中，如果两 个人意见总是一致，那 么其中一个人肯定是不 必要的。
第一节 冲突的定义 及 观念的变迁
主要内容
• 1、定义、特点 • 2、冲突观念的变迁
• 一、冲突的定义
• 冲突是一种过程，当一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生不 利影响或将要产生不利影响时，这 种过程就开始了。 认知性、主观性、情感性倾向 （一定程度是非可控性）。
管理沟通第八章冲突管理
提高组 织绩效
公开冲突 ●一方行 为 ●对方反 应
降低组 织绩效
15
冲突过程阶段---1
潜在的对立或不一致
前提条件 •沟通 •结构 •个人因素
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沟通不畅导致冲突
•沟通过少 •沟通障碍
•沟通过多
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组织的游戏规则导致冲突
•规模
•员工任务的专门化程度 •管辖范围的清晰度 •目标的匹配性 •领导风格 •报酬系统 •部门间相互依赖的程度
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个人因素引发冲突
•个性差异 •价值观差异
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冲突过程阶段----2
认知和个性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
20
冲突过程阶段---3
行为意向
冲突处理意图 •竞争
•协作
•迁就 •回避 •折衷
21
冲突过程阶段---4
行为
公开冲突 •一方行为 •对方反应
22
冲突强度
彻底的冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
31
（5）合作(collaborating)
合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分 理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益，观点 如下：①冲突是双方共同的问题；②冲突双方是平等的， 应有同等的待遇；③每一方都应积极理解对方的需求， 以找到双方满意的答案；④双方应充分沟通，了解冲突 情况。 这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。它 是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。因此。合作态 度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。
32
冲突管理技术
•问 题 解 决 •目 标 升 级 •资 源 开 发 •回 避 •缓 和 •折 衷 •组 织 途 径 •改 变 人 的 因 素 •改 变 结 构 因 素
管理沟通课件 第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
3）对待冲突的不同观点
观点一：避免冲突 • 观点一：传统观点（Traditional view of conflict） • 观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力， • 观点一：人际关系观点（Human relation view of conflict） • 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对 • 观点一：必要
• 里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9.1 危机的基本概念
2）危机的特征
• 突发性 • 破坏性 • 不可预见性 • 舆论关注性
• 爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性
9.2 危机的类型
1）人力资源危机
高层离职、集体跳槽
2）产品/服务危机
产品/服务危机处理不当，会引发媒体危机、客户危 机、以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。 如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和 美誉度的进一步提升。
9.2 危机的类型
3）领导危机
如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命 周期。企业发展到一定阶段，领导者个人的能力、精力、 知识结构出现不适应时，就需要接班人。正是在这个交替 的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱。
• 在相互作用过程中，成人-成人式沟通最有效。
管理中的冲突PPT演示课件
8
这位员工拒不接受。于是部门经理就 把问题报告到老总这里。 （企业的上行沟通只有在不得已的情 况下才能实现吗？）
9
不是的，只要企业的管理者重视员工的想 法和建议，随时都可以做到上行沟通。只 是很多企业都没有意识到上行沟通的意义 和价值，如果能及时的做到上行沟通就可 以避免不必要的冲突，给企业增添新的活 力。
作为一个管理者，怎样让不好用的人才变得为公司所用 是一项极为重要的工作。
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大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并 补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着 感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度 把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的 傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工 作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
16
（如果你是管理者你在日后的工作中该如何避免 类似的冲突？）
17
1、如果员工犯错，管理者能说明为何罚而又降 低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬 该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改 的品德并加于倡导
2、对公司的管理人员自身的心态进行反省， 提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理 者自身的管理沟通能力
10
老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办 公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙 述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。 老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项 工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行 的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（这位老总和之前的员工的经理和主管的做 法有什么不同之处，其中有哪些方法你觉得有利 于沟通？）
管理中的冲突案例分析
Company
这位员工拒不接受。于是部门经理就 把问题报告到老总这里。 （企业的上行沟通只有在不得已的情 况下才能实现吗？）
9
不是的，只要企业的管理者重视员工的想 法和建议，随时都可以做到上行沟通。只 是很多企业都没有意识到上行沟通的意义 和价值，如果能及时的做到上行沟通就可 以避免不必要的冲突，给企业增添新的活 力。
作为一个管理者，怎样让不好用的人才变得为公司所用 是一项极为重要的工作。
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大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并 补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着 感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度 把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的 傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工 作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
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（如果你是管理者你在日后的工作中该如何避免 类似的冲突？）
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1、如果员工犯错，管理者能说明为何罚而又降 低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬 该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改 的品德并加于倡导
2、对公司的管理人员自身的心态进行反省， 提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理 者自身的管理沟通能力
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老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办 公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙 述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。 老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项 工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行 的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（这位老总和之前的员工的经理和主管的做 法有什么不同之处，其中有哪些方法你觉得有利 于沟通？）
管理中的冲突案例分析
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第一节 管理沟通
一、概念：管理沟通是指管理活动中人与人之间的信 息传递与交流，信息接受者与信息：发出者应能达成 共识。包括以下含义:
1、管理沟通是管理活动中的沟通双方沟通渠道进行的 相互活动
2、管理沟通是一个过程：六要素—信息源、信息编码、 沟通渠道、信息解码、接受者、反馈
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第一节 管理沟通
四、管理沟通分类 （一）按沟通的媒介分类 1、书面沟通 2、口头沟通 3、非语言沟通 （二）按沟通的方向分类 1、垂直沟通 2、平行沟通 3、斜向沟通
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第一节 管理沟通
（三）按沟通的渠道分类
1、正式沟通：链式沟通、轮式沟通（星式沟通）、Y 式沟通、圆周式沟通、全通道式沟通
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第二节 冲突
2、非建设性冲突：破坏性冲突，对小组绩效具有破坏 意义的冲突
（1）特点：①争论不再围绕解决问题展开②双方不愿 听取对方意见③互相交换意见情况不断减少，以至于 完全停止
（2）消极作用：组织内成员心理紧张、焦虑，人与人 之间相互排斥、对立，造成涣散士气，破坏组织的协 调统一，最终削弱组织战斗力，阻碍组织或小组目标 实现。
（三）行为阶段
此时冲突表现为外显的对抗形式，具体包括：语言对 抗、直接的攻击、抗争或暴力
（四）结果阶段
建设性：冲突提高了决策的质量，激发了革新与创造， 调动了群体成员的兴趣与好奇，促进了组织或小组目 标的实现
非建设性：冲突带来了沟通的迟滞，组织凝聚力的降 低，阻碍组织或小组目标的实现，降低了小组的绩效
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第二节 冲突
三、冲突处理策略及方法 （一）处理冲突的策略 1、回避 2、妥协 3、顺应 4、强迫 5、协作
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突分类
1、建设性冲突：对组织或小组工作绩效具有解决建设意义
（1）特点：①冲突双方有沟通目标②冲突以问题为中心展 开争论③争论过程中相互信息交流不断增加
（2）积极作用：①发现存在的问题，采取措施解决纠正② 促进组织内部与小组间公平竞争，提高组织效率③防止思 想僵化，提高组织和小组的决策质量④激发组织内员工的 创造力，使组织适应不断变化的外界环境
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第一节 管理沟通
（三）护理查房 1、护理查房的程序和方法 2、护理查房的技巧 （四）个别谈话 1、谈话的类型及作用：类型包括指示性、汇报性、讨论性、 请示性；作用有：监督作用、参与作用、悉人作用、指示 作用 2、谈话的技巧： ①擅于激发下级谈话及表达真实想法的愿 望 ② 擅于抓住重要问题③ 擅于表达对谈话的兴趣和热情④ 擅于处理谈话中的停顿⑤擅于掌握评论分寸 ⑥选择适当的 谈话时机
第一节 管理沟通
二、管理沟通的目的和作用 （一）管理沟通的目的 1、收集资料 2、指导及改变行为 3、建立和改善人家关系 （二）管理沟通的作用 1、传递信息 2、表达情感
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第一节 管理沟通
三、管理沟通原则 1、信息明确原则 2、组织结构完整性原则 3、及时性原则 4、非正式沟通策略原则 5、重视交谈与倾听技巧的原则
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第二节 冲突
二、冲突的基本过程
（一）潜在对立阶段：冲突产生的条件主要包括以下 三个因素：
1、由沟通引起的冲突 2、由结构因素引起的冲突 3、由个人因素引起的冲突 （二）认知与个人介入阶段 ：各种潜在的冲突条件进 一步发展，引起个人的情绪并被人知觉，致使冲突产 生。
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第二节 冲突
2、非正式沟通： 优点：形式灵活，直接明了，速度快
缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，被 曲解
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第一节 管理沟通
五、护理管理活动中的沟通方法与技巧 （一）发布指令 1、指令的类型：有一般或具体，书面或口头， 正式或非正式等类型 2、指令发布的技巧 （1）制定指令传达计划 （2）确保指令有效传达 （3）处理下级对指令的不同态度
护理管理学
第八章 管理沟通与冲突
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第八章 管理沟通与冲突
第一节 管理沟通 一、概念 二、管理沟通的目的和作用 三、管理沟通原则 四、管理沟通分类 五、护理管理活动中的沟通方法与技巧 六、管理沟通的影响因素 第二节 冲突 一、概述 二、冲突的基本过程 三、冲突处理策略集方法 四、护理管理中的冲突
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第一节 管理沟通
（五）积极倾听 1、积极倾听的基本要求：①专注②移情③接受④对完整性 负责 2、积极倾听技巧：①了解谈话内容、背景、及尚未发表的 意见②用表情或点头表现出对谈话内容的兴趣，激励对方 发言③注意对方说话时的语气及肢体语言，体会对方的情 感④不急于发表看法，表达言辞要缓和，不质问对方，不 教训下属⑤可适当提问、复述，澄清易混淆的谈话内容， 保证对获取信息的理解⑥结束话题后进行讨论，并做出判 断⑦擅于控制情绪，不要过于激动⑧安排充分和完整的交 谈时间
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第一节 管理沟通
六、管理沟通的影响因素
1、语言因素 2、信息过滤 3、选择性知觉 4、信息传递不适时 5、沟通渠道因素 6、情绪因素 7、其他因素：个人因素 、环境因素
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第二节 冲突
一、概述 （一）概念及认识发展过程 1、概念：冲突是指群体内部个体与个体之间、个体与群体 之间存在的互不相容，互相排斥的一种矛盾的表现形式 2、对冲突的认识发展过程 （1）传统观点：认为所有的冲突都是不良的 （2）人际关系观点：认为冲突是不可避免地存在于所有组 织中，但其性质不一定是坏的 （3）相互作用观点：认为冲突可以成为组织内部工作的解 决动力，是推动组织发展必不可少的因素
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第一节 管理沟通
（二）组织会议 1、会议的性质和形式：根据交流目的不同，会议可分为自 上而下指导性的会议、汇报性质的会议和商讨为主的会议 2、组织会议的技巧 （1）会议前的准备工作 （2）组织会议的注意事项：①主持人应使用参与型领导方 式②连续性的讨论会议应回顾上次会议情况，保持会议连 贯性③控制会议中出现的干扰性问题④会议结束时，尽量 做出结论并解释，对不能立即做出结论的问题，应明确再 次讨论的时间和解决的办法⑤做好会议记录并妥善保存， 以便查阅。