精益教材

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何谓精益生产方式
Lean Production
精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车 制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高 质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发 了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT——因其经营效率极限化被美国学者 赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产 生了长远影响。
全员现场5S活动 ·观念革新 · 全员改善活动
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企业有效运营过程：
观念 革新 薪酬 体系
管理 创新 管理运营
业务 流程 现场 5S 高效 组织 工作 质量 目标 管理 统计 系统 有效 激励 改善 工具
团队 学习
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精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念
运用改善工具
持续全员实践
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精益生产追求的目标
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全面生产系统的浪费
什么是浪费：
不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
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全面生产系统的浪费
生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全)
步行、放置、大幅度 的动作 物料搬运的浪费
3 4
动作的浪费 搬运的浪费
动作的浪费 搬运步行的浪费
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工厂中常见的 8大浪费
NO 5 6 制造现场的 浪费 库存的浪费 制造过多的 浪费 等待的浪费 说明 成品、中间品、原材 料的库存浪费 在不必要的时候制造 不必要的产品 人、机械、部件在不 必要时发生的各种等 待 管理本身成为一种专 职的工作发生的浪费 管理部门的浪费 超前储备的浪费带 来大量的管理浪费 超前预计市场的结 果 等待的浪费
精益生产
课程大纲
精益生产概论
认识浪费（Muda）
消除浪费（Muda） 精益生产方式的基础 两种（Push&Pull）生产系统 看板管理
精益生产之现场IE
一个流生产
快速产品切换
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第一章 精益生产概论
何谓精益生产方式 现代生产组织系统 精益生产追求的目标 制造业是“服务业” 精益生产实施过程全貌 精益生产案例
”目标
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的 人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、 一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更 高、品种更多的产品。
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制造业是“服务业”
制造业
以生产企业为主导 批量生产 设法增加产量
服务业
以消费者为主导 个性化服务 追求消费者满意
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制造业是“服务业”
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何谓精益生产方式
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、 适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工 作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
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3、动作的浪费
物品取放、反转、对准…… 作业步行、弯腰、转身…… ……
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常见的12种动作浪费
•两手空空； •单手空闲； •作作业动作停止； •动动作太大； •左右手交换； •步行多； •转身角度大； •移动中变换“状态”； •不明技巧； •伸背动作； •弯腰动作； •重复不必要动作。
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4、搬运的浪费
7个“
零
”
目标
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故
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精益生产追求的目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零 切换 浪费
多品种 切换时间长， 对应 切换后不稳定
7个“
零 库存 零 浪费
发现 真正 问题 降低 成本
零
“地下工厂”浪 费严重，似乎无 法发现、无法消 除
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零 不良
质量 保证
7个“
零 故障 零 停滞
生产 效率
零
低级错误频发， 不良率高， 批量事故多发， 忙于“救火”
故障频繁发生， 加班加点与待工待料一 样多
”目标
· 三不主义 · 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护 · 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
产品质量
所适应的 市场时代
低
极少量需求
高
物资缺乏、供不应 求
更高
买方市场
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现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统 TQM 精 益 质 量 保 证 生 产 与 物 流 规 划 TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统 现 代 IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整 理等动作浪费。
物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用。
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5、库存的浪费（含中间在制品）
库存量越多，资金积压越大。 库存包括：
• • • • • 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件
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案例
习惯 素养
5S
6SK
整理
整顿
清扫
清洁
健康
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第二章 认识浪费（Muda）
不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费
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不同的经营思想
成本中心型： 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定 的利润，得出售价。 计算公式： 售价=成本+利润 卖方市场；消极被动； 企业类别： 高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等
项 目 生产企业主导 少品种 多生产一些好 多品种 消费者主导 量大固然好， 品种也重要 P（品种）
Q（质量）
防止投诉
不良不可避免 体系，全检或 零缺陷免检
将“干毛巾拧出 水”，消除浪费
C（成本）
按成本定价 成本+计划利润
低价格
D（交货期） 月单位交货 每月集中出货 S（安全） 生产优先 先保证出货， 安全嘛……
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不同的经营思想
售价中心型：
以售价为中心，当市场售价降低时，利润 随之减少。 计算公式：利润=售价-成本
市场好时有较高的利润；市场差时利润大 幅度降低； 企业类别：
缺乏改善意识的企业
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不同的经营思想
利润中心型：
以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须 降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。 计算公式：成本=售价-利润
1. 大型机械的浪费 2. 通用机械的浪费 3. 传送带的浪费 4. 压缩机的能力过剩 5. 故障的浪费
5MQS的浪费
分类 作 业 方 法 的 浪 费 浪费 1. 批量加工的浪费 2. 库存的浪费 3. 搬运的浪费 4. 放置（停滞）的浪费 5. 等待的浪费 6. 不平衡的浪费 1. 资料的浪费 2. 会议的浪费 3. 管理的浪费 4. 通信的浪费 5. 工作单的浪费 说明 由于批量生产造成的浪费 库存本身就是浪费 设备布局的浪费 工序过于细分化造成的浪费 能力不平衡造成的各种等待、停滞 流程混乱造成的浪费 资料不用便是浪费 会议本身的目的不明确就是浪费 管理是浪费，目标、职责不清 信息的目的性不明确就是浪费 工作单的编制填写确认保管就是浪 费
张惠妹 徐小凤 金 庸
韦小宝 F4 拉 登
多技能员工
○ ● ● ○
萨达姆 吕不韦
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
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案例
QC小组活动
Quality Control Cycle
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 ● 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营
S
安 灾害与事故的防止 全
安全的疏忽是对人、对社会最大的 危害，安全第一
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工厂中常见的 8大浪费
NO 制造现场的 浪费 不良的浪费 说明 制造不良的浪费，之 后还有进行检测的浪 费 管理部门的浪费 低可靠性带来的各 种事中、事后的浪 费 作业浪费
1
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加工的浪费
MUDA
与产品价值核心的功 能不相关的加工与作 业都是浪费
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缩短 交货期长、延迟交货多 交货期 顾客投诉多， 加班加点、赶工赶料
精益生产追求的目标
零目标 零 事故 目的 安全 保证
7个“
零
现
状
思考原则与方法 · 安全第一 · 5S活动 · 危险预知训练 · 定期巡查 · 安全教育活动 · 安全改善活动
忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多
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5MQS的浪费
分类 人 的 浪 费 材 料 的 浪 费 设 备 的 浪 费 浪费 1. 行走的浪费 2. 监视的浪费 3. 寻找的浪费 4. 动作的浪费 5. 职责不清的浪费 说明 走一步一秒的浪费 CNC操控的无谓监视 找寻物品的时间浪费 不增值的动作浪费 不知自己的职责，人制管理的浪费
5 M
· 探求必要库存的原因 大量库存造成成 本高、周转困难， · 库存规模的合理使用 且看不到真正的 · 均衡化生产 问题在哪里 · 设备流水化 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图