麦肯锡高层管理论从-小客户大生意

小客户，大生意作者： Bob Davis, Terri Austerberrty来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.1借助科技与联盟分析小客户价值，可为企业带来丰厚报酬员工人数一百人以下的小公司，不仅占全美公司行号总数的百分之九十八，提供约三分之二的就业机会，每年总产值更达国民生产毛额的三分之一。

不仅如此，在许多产业中，企业从这些小规模客户赚到的钱均很可观。

例如在旅游业，有一半的业绩(八百亿美元)是从小公司那里赚来的；在电子通信业，小客户贡献给企业的年营收占了整个产业的三分之一，约为五百七十亿美元。

换言之，小生意其实就是大生意。

毕竟，这些小公司既容易确认、利润又高，而且不会像大企业客户那样，经常向业务员争取数量折扣，一旦不满意就换供货商。

某运输公司发现，该公司从最大客户赚到的税前利润只有百分之二，反观一般小客户所贡献的税前利润，平均都有百分之十的水准。

原因即出在该公司提供大客户可观的的数量折扣。

那些被称为「策略性客户」的大公司，通常能拿到高达百分之十八的折扣，而小客户只有百分之一。

不管企业在订价策略上花费多少工夫，均无法弥补送给那些大客户的数量折扣损失。

1980年代初期，美林证券(Merrill Lynch)即发现，(中)小型客户的利润潜力，于是新成立了一个部门，开始深入研究这些小客户的需要。

其它业者也逐渐体认到，争取大客户的竞争日渐激烈，想要同时维持营收与利润的高成长已愈来愈困难，因此纷纷转向中小型客户市场，企图从他们身上下工夫。

诸如美技(Ameritech)、联邦快递、富国银行 (Wells Fargo)、KeyCorp，及戴尔计算机等公司，都已找到确认、吸引及留住小客户的方法，并从他们身上赚取越来越多的营收与利润。

既然如此，为何没有更多的公司加入这些先驱者的阵营呢？问题症结以小客户为服务标的，有三个难以处理的课题：一、如何确认有利可图的顾客；二、如何以符合成本效益的原则争取到这些顾客；及三、如何降低服务成本。

业者发现很难确认有利可图的顾客，主要是因为这类顾客太过分散了。

这些小客户动辄数以百万计，而且各有各的特色，常无法以正统市场区隔方式予以分类。

以传统人口统计结构别或产业别来区分，通常收效不大。

业者很难用符合成本效益的方法吸引小客户上门作生意，原因也差不多。

这类顾客每次的进货量少得可怜，业者当然不能用一对一的销售方式，如同对大客户那样(大客户的直接销售成本可能低至0.05%，小客户可能高于5%)。

此外，和小客户作生意的销售程序，其复杂度也不输于和大公司打交道。

这是因为小公司多半没有上轨道的采购部门。

最后，业者想要压低服务成本也很困难。

小客户欠缺大公司的采购专业知识，导致业者必须加强对他们的服务是原因之一。

另一个原因是，业者提供的内部支持服务系统，收费额度可能超出小客户的负担，造成小客户常自行向价值链的其它成员寻求协助，从寻求售后的计算机支持、到征询贷款建议等，不一而足。

许多产品，如计算机服务器或个人计算机等，对小客户来说，近乎「关键性的任务」，这是个人消费者所没有的情形。

这只会增加和小客户作生意的压力，而不是从他们身上赚到的收入。

那些以小客户为主要生意对象的公司，绝不能因为小公司的「流失率」(churn rate)高于大客户，而忽略了对他们的服务。

每一年，大客户变节的百分比约为五，而小客户变节的百分比可能高达二十以上。

小客户之所以有较高的变节率，和小公司较易倒闭有很大的关系。

一般来说，新创事业第一年倒闭的比例高达百分之二十。

其次，和以前相比，小公司已有更多的选择，因为已有越来越多的业者开始重视小客户了。

例如在1984年，也就是电信市场未解除管制时，就算有小客户变节，美国电话电报公司也不予理会，因为它们所占的比例实在微不足道。

而该公司也从不会去检讨花在小客户身上少得可怜的行销费用。

然而到了一九九五年，当小客户的流失率超过百分之二十时，该公司迅即调高行销费用一倍，从百分之六增加到百分之十三。

两种错误的反应面对上述挑战，许多公司深信，和小客户打交道是无利可图的，因此视此一市场为畏途。

于是，他们开始花更多的时间和精力，一心想要从所谓的「大主顾」或「全国性主顾」身上捞到更大好处。

如前所述，业者已很难从这类大客户再榨出多少油水了。

也有一些业者看到了和小客户作生意的潜力(却未看到可能增加的成本和复杂度)，沿用和大客户往来的事业模式，如此不仅事倍功半，那些小客户也不满意。

然而商场上却不乏成功的例子。

以计算机产业为例，康柏计算机和IBM一向以中大型企业为目标客层，获利成绩不恶。

尽管如此，新兴的戴尔计算机公司却率先推出「接单后生产」的模式，企图满足小客户分散的需要。

根据国际资料与LINK两家公司于一九九七年所作的小型企业调查结果显示，有超过百分之三十五的受访者指出，未来在购买个人计算机时，他们将优先考虑戴尔计算机的直销管道。

想要以小客户为摇钱树的业者，应该自问以下三个问题： 哪一类或哪几类是最有利可图的小客户层？ 如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？ 如何订定价格策略与建立销售通路，一方面让上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润？确认利润来源大部分的业者多半视小型企业客户为单一的市场区隔，顶多以产业别作进一步的区分。

然而，对那些想要有效服务小型企业客户的业者来说，小型企业客户的性质、乃至于业者能从他们身上赚到的利润，可能有很大的差别。

例如某银行发现，在它服务的小客户当中，有二成的客户贡献了九成的利润。

许多产业都曾提出类似的研究报告结果。

本文一开始提及的那家运输公司，管理当局发现，有四成的小客户贡献了超过百分之一百「多」的利润，其余六成的小客户，对该公司的利润贡献是负的，等于是那四成的客户在补贴其余的六成。

上述银行及那家运输公司均发现，客户对利润的贡献度，与其说是与人口统计结构因素有关，不如说是与客户和银行往来的方式或「送货频率」有关。

为了解决小客户获利率有如此巨大差异的问题，该运输公司开始检讨过去「以数量为区隔客户的唯一基础」的方式，改以客户需要为区隔客户的新基础。

首先，经理人设法了解运货司机的获利率。

经理人发现，产品组合是影响运货司机获利率高低的首要因素，其次是运货量。

接下来，经理人开始了解所有客户对产品、服务及品牌形象的要求，并设法确认，如果公司照订单的要求，把特定数量及种类的产品组合运送给客户，哪一类的客户对公司的利润贡献度最高。

做好此一家庭作业后，该公司遂根据可能的利润贡献度，把小客户区分为六个区隔。

利润贡献度最高的客户，可以享受由公司派业务代表直接拜访他们的服务；利润贡献度平平的客户，公司决定以电子行销方式和他们连系；至于利润贡献度低的客户，公司决定不主动和他们连系。

服务水准方面也有大小眼的差别。

例如那些高利润贡献度的客户，即可经由几支专线电话，很快地和能够负责的业务代表连络上；其它客户则需依照先来先服务的次序排队等候；至于那些无利可图的客户，公司则采不予理会的态度。

许多公司发现自己很难如此绝情。

但如果他们不这样做的话，那些必须补贴不赚钱生意的客户将会被拖累，连带使得整个公司被拖垮。

管理当局可能会被迫降低对赚钱客户的服务与产品的品质，从而使得这些有价值的客户一个一个地离去。

其它如银行业、计算机制造业及保险公司等，我们也发现有采用这种策略性市场区隔的实例。

某银行挑了价格敏感度与交易方式偏好(「接触多」与「接触少」)这两项指针，来区隔往来金额较小的客户层。

经过分类后，管理当局遂根据不同区隔「应得的」照顾，重新设计了好几套不同的套装服务。

例如，对那些寻求以中价位和银行作「少接触」往来的「通路型(access)」用户，该银行提供他们远程服务设备，让他们利用个人计算机和银行二十四小时往来；对于那些「贷比三家」的客户，一方面要求价格低廉、还要求面对面的服务，该银行设计了一些简单的现成产品。

这类客户连一般分行行员都能轻易地处理。

当然，想要有效执行上述的策略性市场区隔，管理当局必须让基层员工习得必要的技能。

以前文提及的那家银行为例，管理当局强化集中式的销售支持系统，包括提供推荐客户名单、加强训练、强化销售工具，及改善对业绩的管理等，让基层员工懂得如何应付重新分类过的客户。

渐渐地，该银行的产品逐步简化，新进人员的雇用标准逐渐提高，而那些全力支持此一变革的员工，也获得越来越多的业绩奖金。

有效赢得新顾客对于那些想要和小客户打交道的公司来说，如何做才能符合成本效益的原则呢？我们建议业者杠杆运用间接的机制，赚取令同业眼红的利润。

倚重间接销售团队面对以小客户为主的生意，大多数公司都负担不起成立一支直销部队。

就算公司已经拥有直销部队，用该团队直接服务小客户也不合算。

因此，业者必须透过远程或间接的管道和小客户来往。

可惜这些间接的管道很难对小客户发挥影响力。

在个人计算机业，包括康?计算机(Compaq)及IBM在内的大多数业者，均设立了两层的配销管道。

这些业者透过大约五万家配销商与经销商，提供小客户所需的服务。

有研究显示，这类中间商对小客户选择品牌的影响力达到八成左右。

令人好奇的是，业者应如何教育及鼓励这些第三者销售通路，促使他们乐于主动推荐自己的产品、而非竞争者品牌呢？某个人计算机制造商曾经用业绩奖金，鼓励旗下经销商大力促销其产品。

实行了一阵子，大多数经销商均不为所动。

只有极少数喜欢争取业绩奖金的经销商，对广大的顾客群起不了什幺决定性的影响。

和若干经销商深谈过后，该制造商决定改弦易辙。

经理人发现，说服经销商主动向顾客推荐其产品，才是让产品快一点卖出去的关键。

于是乎，该制造商开始提供区域性的训练课程，让经销商能够就近派员参加；教授经销商销售人员一套简易的销售技巧；及改进附带的销售工具，包括提供必要的行销信息及展示器材等。

为了向小客户拉生意，某保险公司以往的做法是和该公司的间接销售管道「经纪商」联手促销。

结果发现效果不佳。

管理当局遂改变做法，开始针对经纪商的需求，提供对他们量身定做的销售支持服务。

该公司和经纪商一同过滤潜在顾客名单；找出可以向这些潜在顾客接触的线索；寄出促销保险产品的广告单；联合开发一套经过简化程序的套装销售工具；并派遣业务代表和经纪商一同拜访客户，顺便传授销售技巧。

如此一来，许多经纪商不仅大大拓展了小客户层的版图，向小客户推销产品时，业务代表的销售技巧也提高了不少。

总结下来，该保险公司和小型企业客户的成交率，从过去的百分之七提升为百分之二十，而经纪商抽取的佣金，也比以前增加了百分之十。

上述两家公司仅投入较少的资源而获致成功，关键即在于它们以对待直接通路的态度对待间接通路。

如此做或许比传统用于间接销售通路策略的费用高一些，却远低于由自己养一个直销部队的费用。

建立合伙与联盟关系不管业者的目的是要吸引新顾客，或是要设法留住老主顾，都得了解一个道理：靠一己之力绝难成功，但若透过建立联盟的关系和第三者携手合作，成功机率势将大大提高。