基于生产阶段平衡计分卡在战略成本管理中的应用
平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡的应用
平衡计分卡的应用平衡计分卡对我国的大多数企业来说还很陌生。
平衡计分卡要在我国得到广泛应用，还有一定的距离，也有很大的难度。
但是，平衡计分卡在我国有着广阔的应用空间和巨大的发展潜力。
首先，战略管理已经在很多企业中得到高度重视，作为战略管理基石的平衡计分卡必将越来越受到关注。
其次，很多企业已经意识到，人是企业成功的关键，作为人力资源管理重要工具的平衡计分卡必然会越来越引起重视。
在此，预算管理已经在很多企业中展开，预算管理的相关理论和实践为平衡计分卡的应用提供了一定的借鉴。
此外，计算机信息系统在企业的逐渐普及也为平衡计分卡的应用打下了良好的基础。
因此，平衡计分卡在我国企业中的推广指日可待。
在这一部分，我们首先利用平衡计分卡将战略管理、预算管理和人力资源管理融进企业的综合业绩管理循环中，展示平衡计分卡应用的基本程序以及平衡计分卡在企业管理中的综合作用。
然后，我们将以企业整体平衡计分卡的指标设计为例，具体示范平衡计分卡指标的设计思路。
我们希望通过这一部分内容，为平衡计分卡在外国企业的应用起到提示思路、抛砖引玉的作用。
企业综合业绩管理循环平衡计分卡的应用是一个从最初设计到日常记录再到期末评分并不断修正的过程。
我们可以通过这些环节，将企业的战略管理、预算管理和人力资源管理都融合进来，构成一个基于战略的、全面的、立体的企业综合业绩管理循环。
1、衡计分卡的最初设计平衡计分卡的最初设计是平衡计分卡应用中至关重要的环节，是以后各环节的基础。
平衡计分卡最初设计的是否科学，是日后能否顺利实施、能否充分发挥效用的关键。
平衡计分卡的最初设计是一项十分庞大的工程。
从企业整体平衡计分卡的设计到内部各个团队以及员工个人平衡计分卡的设计，需要企业上下投入大量的精力和时间。
（1）企业整体平衡计分卡的设计——明确企业使命。
企业的使命就是企业的根本任务，具体是指企业在社会中起什么作用和如何起作用，它包括企业哲学、企业宗旨和企业远景。
企业哲学是企业文化的高度概括。
基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价——成本视角下人力资源计分卡
效益 ，追求 长期效益 。 （ 三 ） 基 于平 衡 计 分 卡 构 建 成 本视 角 下人 力 资 源计 分 卡 的 程 序 １ ．确定企业使命 ，把使命转化为 目标 ，并形成相应 的战略 。 ２ ．理清企业价值链 ，就是 “ 识别为顾 客创造价 值的基本 活动及相 关 的支持 活动” 。但需注意 ，价值链分析 过程是对所 发现 问题 进行分析
引 言
伴 随着 我 国 经 济 增长 方 式 的转 变 、产 业 结 构 的升 级 以 及 新 劳 动 合 同
法 的实施 ，企业人力 资源成本上 升已成定 局。在企业 的成本构成 中 ，人 力资源成本逐 渐成 为当前 企业经营过程 中的关键成本 。人力资源成本 控 制的最终 目标是达到人力 资源优 化配置 ，发挥人 力资源的最大效用 。而 有效 的人力资源成本控制取决于其控制措 施与业 务职 能的契合 度，尤其 是与企业战略的适配。因此 ，对 于如何 构建基 于战略的人力资源成本 管 理体 系 ，对 企 业 来 说 是 一 个 全 新 而 重 大 的 难题 。 目前 ，虽 然 众 多 学 者 在 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理方 面 研 究 较 多 ，但 在 对战略人力资源成本管理研究 比较少。本文结合战略人力资源成本 管理 的 特 点 ，对 平 衡 计 分 卡 进 行 适 当 改 进 ，进 而 提 出 成本 视 角 下 人 力 资 源 计 分卡 ，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一 种参 考。 传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷 传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展 的 ，如杜 邦财务分析体系 、Ｅ ＶＡ等 ，以财务会计为主导 ，完全 以历史性的财务数 据和财务指标基础进行的业绩评价 。因而 ，传统业绩评价工具 的主要缺 陷表现在 ：１ ．偏重过去财务业绩 ，忽视未来价值 创造 ；２ ．把人 力资源 成本看作利润 的扣减项 ；３ ．过分强调 股东利益 最大化 ，忽 视 了如 债权 人 、经营层 、员工等 的利 益；４ ．过分注 重财务指 标 ，忽视 非财务 指标 的不可直接计价因素 ；５ ．反 映具有滞 后性 ，没有 与公 司战略和具 体经 营实务联系起来 。 二 、平 衡 计 分 卡 对 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理 评 价 的 缺 陷 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 ，知识经济 的兴 起 ，导致企业 战略 实施 中对企 业竞 争力的提高起着至关重要 的作用 。卡普兰和诺顿提出 的平衡计 分卡 ，正 是从战略角度 出发评价业 绩。但平衡 计分 卡也有缺 点 ：１ ．关于平 衡计 分 卡 的 相 关 研 究 中并 没 有 过 多 地 指 明 如 何 赋 予 不 同 的业 绩 指 标 的 权 重 ； ２ ． 薪 酬 激 励 很 少 被 提 及 ；３ ． 关 于 指 标 的 设计 ，更 多 考 虑 企 业 宏 观 经 营 战略层面的业绩指标 ，而对具 体 到部 门和员 工个人 的业 绩指 标研 究不
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
浅谈企业财务管理中平衡计分卡的运用
的统 一 ，如 ：工 艺改造 能力 、没备 利用率 、 全生产率 、产 品退货 安 率 、采购成本降低率 、生产周期 率、产品合格率 ； 习与成长指标是 学
２ ０ ４） ０ ９（
（ 收稿 日期 ：２ １ － ５ １ ０ ０ ０ － ８） 【】 张 继 贤． ４ 单一 时相 遥 感数据 土地 利 用与覆 盖 变化 自动检 测 方法ｍ．
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【 林 宗 坚，程 烨 。张继 贤 土地 利 用一动 态遥 感监 测的技 术方 法及 ２ ｊ
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平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。
例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。
例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。
平衡计分卡运用及趋势
平衡计分卡运用及趋势1. 什么是平衡计分卡平衡计分卡是一种管理工具，可以通过对组织的战略、金融、顾客和流程方面的综合考虑来衡量业绩，并评估未来机会。
平衡计分卡是一种反映企业长远目标和实现方法的管理工具，也是企业绩效管理和战略执行的重要手段。
2. 平衡计分卡的四大视角平衡计分卡由四大视角构成：金融、顾客、流程和学习与成长。
这些视角代表了企业价值创造和过程管理的不同方面。
金融视角主要考虑企业的财务状况和关键的财务指标，如收入、利润、现金流等。
顾客视角从客户角度考虑企业的价值和服务水平，如客户满意度、营销渠道、市场占有率等。
流程视角考虑企业的内部流程、流程效率和质量，如运营效率、质量标准、成本效益等。
学习和成长视角关注组织的创新和个人成长水平，如员工培训、知识管理、组织文化和创新能力等。
3. 如何应用平衡计分卡平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，但如何正确地应用平衡计分卡，是企业管理者需要思考的问题。
以下是一些应用平衡计分卡的要点：（1）明确战略：平衡计分卡需要从战略角度考虑问题，明确组织的愿景、使命和战略目标。
（2）选定关键绩效指标：根据战略目标，选定合适且可衡量的关键绩效指标。
指标应该反映业务过程和组织的长远目标。
（3）建立评价体系：建立平衡计分卡的评价体系，分别从金融、顾客、流程和学习与成长四个视角进行考虑。
（4）分析并改进：定期分析和评估绩效指标，根据评估结果进行改进和调整。
（5）与组织目标紧密关联：平衡计分卡的实施需要与组织的目标紧密关联。
在组织中推广应用时，需要让所有人明确自己的角色和职责，将平衡计分卡与组织的目标结合起来。
4. 平衡计分卡的趋势随着管理理念的不断发展，平衡计分卡也在不断发展和完善。
以下是一些平衡计分卡的趋势：（1）大数据：随着大数据分析技术的不断发展，组织可以通过大数据来识别关键绩效指标。
（2）人工智能：人工智能的应用可以帮助组织更快地预测和识别绩效问题。
（3）可持续发展：组织对可持续发展的关注和重视将会影响平衡计分卡的设计和实施。
基于平衡计分卡与作业成本法相结合的产品研发预算管理
、
平衡 计分 卡 与作 业 成 本 法 相 结 合 的研 发 财务
模 式
平衡计分 卡将 财务 、 客户 、 内部流程 和学 习与 成长 四个 维 度 整合 为有 内在 因果逻 辑关 系 ， 且 相互 支撑 的战 略管理 系统 。
一
成一 项作 业 的时 间 以及 完成 工 作 的 质 量指 标 。每一 项 作 业 都会 影 响流程 的下 一个 作 业 的 绩效 ， 因此 ， 一项 作 业 的绩 效 衡量 指标 将成 为下 一 个作 业 的成 本 动 因 。成 本 动 因是 作业 发生 的原 因 ， 决 定 了完 成 一 项 作 业 需 投 入 多 少 工 作 量 的 因 子 。成 本 动 因包 括和 作业 链前段 作业 绩效 有关 的因子 ， 也包 括本 作业 内部 的 因子 。通过 成 本 动 因 分 析可 以找 出 导致 不 必要 作业 产生 的 因素 ， 减 少 完 成 作 业 所 需 投 入 的时 间 和精 力， 消除 不必要 的作 业 ， 选择 低 成 本 作 业 ， 尽 量 共 享 作业 ， 重 新 部署 来利 用资 源 ， 降低 成本从 而 改善绩 效 。
研发 预算 是企 业研 发财 务管 理 中的管理 控制 手 段 ， 传 统 的预算 管理模 式建 立在 标准成 本基 础之 上 ， 将成 本 简单 地 划 分 为材料 费 、 设备 费 、 人工 费和 其他 费用 ， 无 法对 研 发过 程 进 行有 效控 制 。基于平 衡 计 分 卡与 作 业 成 本法 相 结 合 的 产 品 研发 财务 管理 模式对 研 发 进行 预 算 管 理 可 以有 效 加 强 企业 研发 资金 配置 、 控 制产 品研 发过程 资源 消耗 ， 缩 短 研发 周 期 ， 提高 企业研 发 预算管 理能 力 。
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
建立跨部门沟通机制，提 高信息传递效率
加强团队协作，提高工作 效率
建立员工激励机制，提高 员工积极性
加强企业文化建设，提高 员工凝聚力
借助信息技术提升管理效率
利用大数据技术， 提高数据分析能 力
利用人工智能技 术，实现自动化 决策
利用云计算技术， 提高系统运行效 率
利用物联网技术， 实现实时监控和 预警
平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是 一种战略管理 工具，通过四 个维度（财务、 客户、内部流 程、学习与成 长）来衡量企
业的绩效。
平衡计分卡强 调企业需要平 衡短期和长期 目标，以及内 部和外部利益 相关者的需求。
平衡计分卡鼓 励企业从多个 角度来审视自 己的业务，从 而更好地制定 战略和实施计
划。
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量企业绩效
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长
平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免单一指标的片面性 平衡计分卡在中国企业的实践应用已经取得了一定的成效，但仍需进一步 推广和深化
平衡计分卡的发展历程
1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念 1996年，平衡计分卡在美国企业中得到广泛应用 2000年，平衡计分卡被引入中国企业 2005年，平衡计分卡在中国企业中得到广泛应用 2010年，平衡计分卡在中国企业中得到进一步推广和应用
01
平衡计分卡在中国企业未来的发展 趋势
结合中国企业特点进行创新
结合中国企业的 文化特点，进行 平衡计分卡的本 土化创新
结合中国企业的 管理特点，进行 平衡计分卡的优 化和创新
结合中国企业的 行业特点，进行 平衡计分卡的行 业化创新
结合中国企业的 发展阶段，进行 平衡计分卡的适 应性创新
平衡计分卡在医院成本核算管理中的应用探讨
为 市 场 份 额 的 扩 大 、收 入 的 增 加 、经 营 成 本 的 降 低 等 财 务 指
标 上 从 这 个 意 义 上 看 ．财 务 指 标 是 其 他 ３个 指 标 的 出发 点 和归宿 。
维普资讯
经 济 管理 Ｊ ｇｉ ａｌ ｉ ｊｕ ｎ ｎｇ
平衡计分 卡在 医院成本核算 管理 中的应用探讨
王 嫌 Ｄ
摘
要
平 衡 计 分 卡 作 为 一 种 战 略 管 理 工具 ，在 医院 成 本 核 算 管 理 中 的 应 用 有 利 于 达 成 成本 管理 的 目标 。 在 对 Ｂ Ｃ （ Ｓ 平
Ａ ｔ ｏ ’Ｓａ ｄ ｅ ｓＦｎ ｎ ｉｌ ｅ ａｔ ｎ ｆ ｅ ｉｇＵ ｉ ｒｉ ｈ ｈｒ ｏ ｐ ａ，Ｂ ｉ ｇ ０ ３ ｈｎ ｕ ｈ ｒ ｄ ｒｓ ｉ ｃ ｐ ｒ ａ ａＤ ｍｅ ｔ ｋ ｎ ｅｓ ｙｔｅＴ ｉ Ｈ ｓ ｉ ｌ ｅｊ ，１ ０ ８ ，Ｃ ｉ ｏＰ ｎ ｖ ｔ ｄ ｔ ｉ ｎ ０ ａ
随着 社 会 主 义 市 场 经 济 的 不 断 发 展 以 及 医 疗 卫 生 体 制 改 革 的 不 断 深 入 ．医 院正 面 临 着 越 来 越 多 的 竞 争 和 挑 战 医 院 要 更好 地 生 存 和 发 展 ．加 强 自身 的 内涵 建 设 ，走 优 质 、高 效 、 低耗 的质 量 效 益 型 发 展 道 路 是 必 然 选 择 。 作 为 战 略 管 理 的 重 要 手段 之 一 ．成 本 核 算 管 理 已 被 广 泛 应 用 于 现 代 医 院 的管 理 之 中 多 年来 ．许 多 从 事 成 本 管 理 的 实 践 者 和 理 论 研 究 者 都
基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用
基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用作者：***来源：《赤峰学院学报·自然科学版》2024年第02期摘要：探討基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用价值，为促进医院高质量发展提供参考。
以平衡计分卡为理论基础，初步构建医院成本控制与预算管理指标体系，进行两轮德尔菲法（Delphi）专家咨询，采用层次分析法（AHP）构建判断矩阵，确定各指标的权重。
构建的医院成本控制与预算管理指标体系包含4个一级指标、12个二级指标、48个三级指标。
各级指标的变异系数均<0.1，肯德尔和谐系数均>0.4，专家意见的一致性较好。
财务指标、患者指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重系数分别为0.362、0.205、0.279、0.154。
基于平衡计分卡理论构建的医院成本控制与预算管理指标体系科学可行，有助于加强医院经济管理，实现社会效益与经济效益的统一。
关键词：平衡计分卡;成本控制;预算管理;德尔菲法;层次分析法中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2024）02-0036-04公立医院的经济效益是医院管理的重要指标之一，如何控制成本及核定预算是保证医院高质量、高效率完成医疗服务的基础。
有效地实施医院成本控制有助于优化医院管理，改善经营绩效，增强医院竞争力，实现社会效益与经济效益的统一，促进医院的可持续化发展[1]。
平衡计分卡是一种绩效管理体系，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个方面评价组织绩效关系，实现财务与非财务、内部与外部绩效之间的平衡[2，3]。
研究表明，在医院绩效管理、成本控制、质量评价等领域应用平衡计分卡取得了良好成效，既降低了医疗成本、增加盈利，也提高了患者满意度[4，5]。
本研究以平衡计分卡为理论基础，采用德尔菲法（Delphi）专家咨询以及层次分析法（analytic hierarchy process，AHP）初步构建医院成本控制与预算管理指标体系。
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２ 生产 阶段的 战略类 型
美 国哈佛 大学 教授 费农 首 次提 出 了产 品周 期理 论 ， 费 农 还 把 产 品生 命 周 期 分 为 三 个 时 期 ， 新 产 品 时 期 ， 熟 产 即 成 品时期 和标 准化产品时期 。不同 时期 所采 取的生 产 战略大
行（ 图 ４ 。 如 ） 我 们 可 以从 这 个 实 验 室 的 电 力 载 波 应 用 中 看 出 ， 工 给
１ 战略成 本管理 与平衡 计分 卡
目前 ， 管 对 战 略 成本 管 理 至 今 无 一 定 论 ， 其 寻求 企 业 尽 但 持久 的竞争优势的核心内容得 到了共识。竞 争优势是一切战 略 的核 心 ， 归根 结 底 来 源 于企 业 能 够 为 客 户 创造 的 价 值 ， 它 这 价 值要 超 过该 企业 创 造 它 的成 本 。战 略 成 本 管 理 的 一 切 活 动是 以保 证 战 略 目标 的实 现 为 前 提 的 。战 略 成 本 管 理 把 企 业 外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来， 将市场竞争 的压 力 自觉 地化 解 和转 变成 企业 管理 的推 动力 。 企 业 战 略 描 述 了 企 业 的 发 展 前 景 ， 出 了 未 来 发 展 方 指 向。企业 战 略 的有 效 管理 决 定 了企 业 的生 存 和 发 展 。但 是 ， 定 出一 个 精 心 设 计 而 有 效 的 企 业 战 略 并 不 意 味 着 企 制 业 战略一定会实现 ， 必须借 助 于一个 行 之有 效 的 战略 工具 来具体实施 战略 目标 。平衡计 分卡正是 这样 的一 种 战略管 理 工 具 。平 衡 计 分 卡 理 论 的 核 心 是 企 业 的 战 略 ， 衡 计 分 平 卡 的 目标 和评 估指 标 皆来 源 于 战略 ， 把组 织 的使 命愿 景 它 和战 略 转 化 为 有 形 的 目标 和 衡 量 指 标 。 可 以 说 ， 略 就 是 战
Ｋ
Ｑ 图 ３
模块 驱动电路的安 全性 和 可靠 性 ， 在接 触 器线 圈 上并 联 了 阻容 吸 收 回 路 （ 图 ３ 。 在 指 导 教 师 集 中 控 制 器 上 采 用 了 如 ） 射频无线 集中控制 器发 出射 频 指令 ， 过 在控 制 总线 上 的 经 无线转发 器转 化为 ｘ Ｏ控制 信号 ， ｌ 控制 每个 工作 台接收 模 。 同时增加 了在 线控 制器 ， 指导 教师 可携 带 无 线控 制 器和 让 在线控制器 ， 在实 验室 的任 何一 个位 置方 便 的实现 对 每一 个工作 台的通 断电操作 。 在 整 个 系 统 集 成 过 程 中 ， 虑 到 对 试 验 室 以 外 不 产 生 考 干扰 ， 在实 验室电源进线安装 了阻断 Ｘ１ 号 的阻波器 ， ０信 然 后 对 每 个 工 作 台按 照字 节位 进 行 地 址 编 码 。 结 合 集 中控 制 器 进 行 通 电 测 试 。 因 为 采 用 了 成 熟 技 术 与 产 品 ， 工 调 试 施 均 非常顺利完成 ， 并进行 了验 收交工 ， 常 圆满的完 成指 导 非 教 师 对 实 验 室 工 位 电 源 的 控 制 问 题 ， 终 系 统 安 全 可 靠 运 最
Ｎ ｏ． ２ ０ ４， ０１
现代商 贸工业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｄ ｓ ｙ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩ ｕｔ ｎｓ ｎ ｒ
２ １ 年第 ４ ００ 期
基于生产阶段 平衡计分卡在战略成本管理中的应用
鲁 露
（ 中南财 经政 法大学会计 学院 ， 湖北 武汉 ４ ０ ７ ） ３ ０ ４
摘 要 ： 息 时 代 ， 信 已有 越 来越 多的 企 业运 用 战 略 成 本 管理 将 外 部 的 市 场 竞 争 和 企 业 内部 的 管 理 有 机 结 合 起 来 ， 动 推 企 业 的 管 理 ， 持 企 业 持 久 的 竞 争优 势 。 而 平 衡 计 分卡 作 为 一 种 整 合 的 源 于 战 略 指 标 的 新 框 架 ， 保 留 财 务 指 标 的 同 时 ， 维 在 引进 了 未 来 财 务 业 绩 的 的驱 动 因 素 ， 即客 户 、 内部 业务 流 程 、 习 与 成 长 等 非 财 务 指 标 。 根 据 产 品 生命 周 期 理 论 ， 于 不 同 学 处 时期 的 企 业 其 生 产 阶 段 的战 略 也 不 相 同 ， 用 平 衡 计 分 卡 进 行 战 略 成 本 管 理 时 其 衡 量 指 标 也 会 有 所 差 异 ， 要 讨 论 了生 产 运 主 阶段 平衡 计 分 卡 在 战 略 成 本 管理 中的 应 用 ， 指 出 了在 其 应 用过 程 中 需要 注 意 的 问题 。 并 关键 词 ： 略 成 本 管 理 ； 衡 计 分 卡 ； 产 战 略 ； 战 平 生 战略 管 理 ； 本 管理 成 中 图 分 类 号 ： ４ Ｆ９ 文献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ００ —３ ５０ １７ —１ ８ ２ １ ） ４０ ２—２ 平 衡 计 分 卡 的 航 标 ， 有 战 略 的 平 衡 计 分 卡 也 不 是 真 正 的 没 平衡计分卡 。 作为对 以往的业 绩 的财 务衡 量方 法 的 补偿 ， 衡计 分 平 卡 采 用 了衡 量 未 来 业绩 的 驱 动 因 素 的 方 法 。 平 衡 计 分 卡 的 目标 及 衡 量 方 法 来 源 于 企 业 的 愿 景 和 战 略 。 这 些 目标 和 衡 量 办法从 四个方 面 来考 察企 业 的业 绩 ： 财务 、 客、 顾 内部 流 程 和 学 习 与 成 长 。 四个 视 角 的 目标 和 指 标 由 一 系 列 因 果 假 设联 系起 来 ， 产生～ 个可 向管理 者提 供 战略 反馈 的可 检 验 战略。不同的战略下平衡计 分卡 的各个 层面 的绩效 评价指 标也会 不同 ， 因此 在 设 计 平 衡 计 分 卡 之 前 必 须 先 进 行 准 确 的战 略分析 ， 制定 恰当的战略 ， 而保证平 衡计 分卡 能够很 从 好 地 有 助 于 战 略 的 实 施 以及 的 评 价 。
作台控制带来 了极大 的 方便 ， 而且 非常 缩 短 了施 工 周期 和 人 工 开 销 。可 以预 见 随 着 我 国工 业 化进 程 推 进 以 及 未 来 低 碳 经 济 的 到 来 ， 今 后 的 生 产 生 活 中 电 力 载 波 控 制 技 术 将 在 具 备 更 加 广 阔 的市 场 空 间 。