11章_计划与控制系统

目标管理 全面质量管理


平衡记分卡
盈亏平衡分析

其他工具
目标管理的含义

目标管理是由德鲁克于20世纪50年代在《管理实践》 一Baidu Nhomakorabea中提出来的，后来风靡全球。

目标管理（Management by Objective， MBO ）又 称标的管理，成果管理。
它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系 统的管理方法。 目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作 来实现目标。
3、平衡记分卡
由学术界人士哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和实业界人士诺顿（David Norton）共同提出来的。 平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，把计 划和控制工作的不同方面整合起来评价组织的绩 效，从而进行改进。


平衡记分卡
任何一个单一的绩效指标难以反映组织的绩效全貌 绩效指标归纳四个类别的衡量指标。

三种计划的区别
比较维度 目标 战略计划 战略目标 战术计划 战术目标 作业计划 作业目标
覆盖面
制定者
整个组织
高层管理者
事业部
中层管理者
部门
基层管理者
责任中心
投资中心
长期
利润中心
中长期
成本中心
短期
时间
（5年左右） （1年左右） （一年以内）
3、计划的类型（三）

指导性计划，又称方向性计划， 是为组织发展提供方向性和原则 性的规划，它具有灵活性和方向 性。

直接控制过程

采取某种控制行动 对控制行动的结果进行观察、测定
将观察、测定的结果与应有的标准比较、评 价。
间接控制过程



确定应达到的目标标准 作业人员对工作进行控制 一定时期后，管理者对作业人员的 成果进行观察、测定 管理者将观察、测定到的成果与标 准比较、评价 在比较、评价的基础上，管理者决 定奖惩措施。
工作绩效
控制水平和努力
业绩=环境×事前计划×控制的努力和技巧
2、事前标准和事后标准

事前标准的意义

信息反馈的源泉 员工努力工作的激励因素 必须了解现实环境的变化和现状 必须了解作业人员的控制努力应达到什么水准 计算在现实环境下，进行应有的控制努力所能取得 的业绩

事后标准的难度——收集信息的难度
测定结果的沟通方式
事后评价标准的确定方式
有效的控制系统所具备的属性
可矫正的行动 精确性 及时性
多重标准
例外处理
有效的 控制系统
经济性
战略导向
有弹性
标准合理
易理解
第4节 评价标准的确定

员工业绩的影响因素
事前标准和事后标准
控制与计划的协调
计划和控制的反面
1、员工业绩的影响因素
环境 事前计划
11章 计划与控制系统
计划的类型 控制的类型 控制系统的设计 计划与控制的协调 计划与控制的工具
第1节 计划与控制



计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和 安排。 控制是确保各项行动按计划开展，而对各项活 动进行监视的过程。 计划和控制贯穿于管理的整个过程当中。 计划和控制的基础是信息。
顾客方面
顾客对我 们感觉如 何？
目标 结果 指标
内部业务流程
内部流程 能否创造 价值 ？
目标 结果 指标
创新和学习
目标 结果 指标
使命、愿景 目标、战略
是否在创 新、学习、 变革
财务方面
目标 结果 指标
行动能否 提高财务 绩效？
4、盈亏平衡分析




盈亏平衡分析（Break-even Analysis）是一 种应用广泛的技术，它能够帮助管理者制定出 利润计划。 在财务管理又将之称为量本利模型。 前提假设：

4、计划制定过程的意义


对计划者个人而言： 了解和把握环境 明确工作目标 确定当时必须采取的行动 对企业组织而言： 沟通和协调 形成总体计划 施加管理影响
为什么需要制定计划
为实施控制 制定标准 指明前进 的方向
制定计划的原因
将浪费和冗余 降到最低水平 降低变化所 带来的冲击
控制类型的选择
评价成果的能力 预测 具体 活动 方面 的 知识 强 丰 富 贫 乏 弱 并行控制
并行控制 反馈控制 反馈控制
直接控制 前馈控制
4、控制的意义
设定目标 控制的意义
衡量绩效
进行改进
5、控制系统的设计
控制系统设计的主要项目：

目标变量 目标变量的测定方法


事前标准的确定方法
5、计划系统的设计
计划制定过程需确定的基本问题：

计划制定者
计划范围
与资源配置的协调
与业绩评价的协调
计划形式
制定计划流程图
第3节 控制系统
1、控制的概念

控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并 在出现重大偏差时加以纠正改进的过程。

用一句话来说控制就是“使事情按计划进行”。

目标管理的要点
明确目标 全员参与 共同决策 规定时限 评价绩效


目标管理的要点
目标管理
上级
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
下级
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
目标管理的实施步骤

建立目标体系并制定行动计划

第2节 计划系统

计划的概念及其性质
计划和目标的联系 计划的类型 计划制定过程的意义 计划系统的设计
1、计划的概念及其性质

计划的概念：
计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实 现目标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资 源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。

计划的层次体系： 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象 到具体把计划分为一种层次体系
2、控制过程
第三步
第一步
采取行动 进行改进
衡量实 际绩效
计划
同标准比较
第二步
3、控制的类型
按控制手段进行的时间：
前馈控制、并行控制、反馈控制



按控制采取的行动：正馈控制和负馈控制
控制力量来源：直接控制和间接控制
3、控制的类型（一）
输入 过程 输出
前馈控制 预测可能 出现的问题
并行控制 当问题发生时 对其进行纠正

中期计划
介于两者之间的计划，它是衔接长期计划和中期计划 的桥梁。
3、计划的类型（二）

战略计划：从组织整体出发，为组织设立整体目 标并寻求组织在环境中的定位。 战术计划：战术计划是为了帮助实施战略计划而 制定的中等层次的计划。
作业计划：阐明实现作业目标的行动方案，并支 持其上一层次计划的计划。



制定出组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和同上级一起设定本部门的具体目标 部门所有成员共同参与设定自己的目标 管理者和下级共同商定实现目标的行动计划

实施行动计划 定期评估行动的进程 考评总体绩效，实施激励政策
目标管理的实施流程图
设定目标体系
制定行动计划
反馈控制 问题发生后 进行纠正
3、控制的类型（一）
控制类型 前馈控制 并行控制
近义词或同义词 预防性控制、事前控制 同期控制、现场控制、过程控制
反馈控制
事后控制、结果控制
3、控制的类型（二）

控制的第三步工作氛围纠正偏差和调整控制标准。

正馈控制：使执行结果符合控制标准的要求，为 此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象。
实施行动计划
定期评估 行动过程
评价总体绩效
实施激励政策
目标管理的弊端和局限




制定目标比较困难，目标的商定可能会 增加管理成本。 奖惩不一定能和绩效相配合，也很难保 证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 目前不断变化的内外在条件使得目标管 理不能持之以恒。 目标管理的前提假设不一定成立。
2、全面质量管理

3、控制与计划的协调
计划系统与控制系统相互依存:


作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前 标准、约定的控制努力）是十分必要的； 由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结 合起来使用是十分必要的。
信息反馈的源泉
计划 控制努力的约定 事后评价
直接控制 间接控制
第5节 计划和控制的工具
负馈控制：使控制标准发生变化，从而更好地符 合内外现实环境的需要，主要体现在管理循环中 的计划环节 。

3、控制的类型（三）

间接控制：又称外在控制、影响控制，它由他人和 单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实 现，作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。
直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作 业人员不仅检测和发现问题，还要订立标准并纠正 偏差。
具体性计划，是清晰具体的陈述 组织目标的计划，不存在半点模 糊和歧义，具有很强的操作性。

3、计划的类型（四）
总部
研发部
生产部
销售部
营销部
人事部
财务部
研发计划
生产计划
销售计划
营销计划
人事计划
财务计划
3、计划的类型（五）

一次性计划是指为了满足特定需要而设计的一次 性解决方案的计划 重复性计划又称持续性计划，则是对重复进行的 活动进行持续的指导
明确性
职能 使用频率 …
具体计划、指导性计划
业务计划、财务计划、 人事计划、营销计划 一次性计划、重复性计划 …
3、计划的类型（一）

长期计划 组织在较长的时间对其发展方向和定位所作的规 划和设计，它是组织未来较长的一段时间内（通常 为五年以上）为之奋斗的蓝图。

短期计划
在针对较短的时间内对组织运作中的具体环节方 面所做的安排，它是组织内部在最近的一段时间内 所要完成的任务。
企业销售量等于其生产量，也就说生产多少就能卖 多少。 市场价格保持不变。 单位变动成本也保持不变。


盈亏平衡分析图
全部收入 亏损区 利润区
全部成本 盈亏平衡点
5、其他工具

甘特图 网络图 线性规划 时间管理 ……
抽象
具体
5
计划编制过程
④ 确定计划 的前提条件 研究过去从过去 过去 现在 ③ 研究过去 找出些规律 ② 认清现在
⑤ 拟定和选 择可行方案
未来 ① 确定目标
⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
2、计划和目标的联系
3、计划的类型
类型 长期计划、中期计划、短期计 时间长短 划 广度（涉及时间长短和涉及的 战略性计划、战术性计划、 范围广狭） 作业计划 分类标准