新组织变革:从“职位”到“角色”(杨少杰)
国企改革管理模式创新 “三引擎模型” 杨少杰
职能型 (组织结构)
三支柱模型
职位管理
产品管理
(管理基础结构) (产品结构)
金字塔的“三支柱”
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新商业时代对企业形态与管理模式的要求
进入新商业时代, “三大支柱”瞬时变成 “三座大山”,如重负在身、举步维艰 新商业时代的市场俨然成为一张“网”, 企业要想生存就必须变成“链条”,只有 “链条”才能与“网络”对接,并且编织 “网络” “创新”成为新商业时代的主旋律时,新 组织就要体现出超强的“创新力” 既具有“创新力”,又是一种“链”型的 企业就是客户价值形态 但是国有企业转型需要先进入过渡期 国有企业转型“三引擎模型”
“形”指形象、形状;“态”指状态,引申为正在 发生着什么; 组织形态即组织存在的形状与状态,企业是一种组 织,企业也有其形态; 企业形态随着市场生态发展而改变,称之为“进 化”; 基业长青的企业都经过了不断进化,与初建时期相 比早已“面目全非”,这就是“进化” ,不能“进 化”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的 法则 组织形态管理——实现企业形态最佳 企业形态最佳时企业价值最大
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组织形态管理理论(企业进化规律)对企业变革的价值
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去:总结企业历史发展中经验(成败在哪里?) 5. 审视当下:诊断企业现实中健康状态(问题在哪里?) 6. 展望未来:明确企业发展与变革方向(方向在哪里?) 7. 掌握国有企业“转型” 特征,采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏,即防止“瞻前顾后”,又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)
组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化:组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知,不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映,形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现,形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初,德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上,推出了《2016人力资本趋势——新型组织:因设计而不同》报告。
报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题,92%的问卷反馈均将其列为首要任务。
企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
——2017,新组织设计元年!如何理解新商业时代对组织的要求?1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”(三角形与梯形)⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”(八边形)⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构(股东价值形态)特点:从上到下,有顶无层,垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权,一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”,但也受制于“能人”⏹管理灵活,但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构(精英价值形态)特点:从上到下,有顶有层,垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权,但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化,职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点:从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时,横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成,出现“一大多小,多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接,“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构(传统企业)存在“二律背反”规律⏹二律背反:相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。
倒三角型是一种什么结构(杨少杰)
“倒三角型”结构是一种什么组织结构?之所以提出“倒三角型”组织结构,是因为有“正三角型”,也就是金字塔型组织结构,包括了直线型组织结构与职能型组织结构两种形式,当金字塔型组织结构出现问题时,自然会对传统组织进行变革,在中国最先提出倒三角型组织结构的知名企业是海尔,随后又有一批企业认为组织结构是倒三角型。
在“正三角型”的组织结构中,企业经营者在最上层,然后是各层级管理者,最后才是员工,这是职能型组织结构的典型特征,这种组织结构的问题在以前的内容有过详细说明。
当时代开始翻页的时候,组织变革就会成为这个时代的主题,组织结构当然也会改变。
“倒三角型”结构的特点是为了解决“正三角型”结构的问题,从变革的趋势不难判断,主要体现以下几个特征:一是角色转变。
员工在“倒三角型”组织的最上面直接面对客户,经营管理者则从“正三角型”的顶端颠覆到了“倒三角型”的底部,从发号施令者变为资源提供者、业务的支持者。
管理者最重要的任务不是下指标,而是积极响应一线员工的需求,把握任务进程,帮助整合资源,推动业务顺利进行。
二是自主性。
“倒三角型”组织的内涵,就是员工从过去被动地听上级的指挥、完成上级确定的目标,变成自发设定目标,并积极主动和上级一起服务于客户需求,共同完成为客户创造价值的市场目标。
三是客户导向。
这种“倒三角形”组织的价值,就是以客户的需求为直接指令,无须去层层汇报而使决策延迟,能够迅速满足用户需求,从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标。
要想实现这三个特点,自然必须进行有效放权,增强组织灵活性,提升组织运行效率等一系列配套内容,不难看出这些变革与其他组织结构变革都很类似。
其实“倒三角型”结构本质上是矩阵型结构,这是从精英价值形态迈向客户价值形态过程中的必由之路,海尔也不例外,只是根据海尔的特点衍生出了这样一种组织结构形式,让具有同感的企业产生了共鸣。
“倒三角型”结构的特点,矩阵型结构都具备,矩阵型结构本身就是对传统组织结构的改造,倒三角型也是,两者当然具有共同性,由于矩阵型组织结构中出现了横向管理线条,让矩阵型结构看起来有了更多变化,如同腾讯的“大三层、小三层金字塔”,阿里巴巴的“大中台、小前台”,都是因为矩阵型结构不再是一种定型结构,所以才会有这些内容。
敏捷型组织设计课纲(杨少杰)
敏捷型组织设计【课程简介】新商业时代到来,市场需求变得分散且多变,导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机,新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成,其特点是在垂直管理模式中,采取了“分工”与“协作”的管理方式,稳定有余,灵活不足。
当市场不确定性增加时,职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中,新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式,转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式,并建立与之相匹配的管理制度,让企业变得敏捷高效起来,以适应新商业时代的发展要求。
为何组织必须走向敏捷?敏捷型组织什么样?如何构建这种组织?都将在课程中一一与大家分享。
【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.从组织结构演变规律理解四种最佳组织形态特征3.理解敏捷型组织基本特点4.掌握敏捷型组织的构建方法与过程【课程提纲】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国目前处于?.O时代?3.企业形态进化规律4.决定敏捷型组织的DNA5.传统企业管理模式特点6.新组织管理模式特点7.转型企业管理模式特点二、四种最佳组织结构形式1.企业组织结构演变规律2.直线型结构特征3.职能型结构一一直线职能型的特征4.职能型结构一一事业部型的特征5.传统组织结构的“硬伤”6.流程型组织结构特征7.网络型组织结构特征8.敏捷型组织应该是什么结构?三、敏捷型组织的基本特点1.只有流程再造才能实现敏捷2.矩阵型组织结构特征3.条件一:必须形成产品事业部4.条件二:采取集成业务管理方式5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.团队是敏捷型组织的基本单元7.创造力是组织敏捷的动力源泉8.集成型人才是敏捷组织的人才特点9.敏捷型组织必然采取战略管控风格四、如何迈向敏捷型组织1.敏捷型组织成败在“队长”2.管理重心在激活团队创造力3.敏捷型组织设计CRSM模型4.敏捷型组织构建的四个阶段5.思维转变是变革成功的首要条件。
新组织变革:从“部门银行”迈向“流程银行”(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革:从“部门银行”迈向“流程银行”文∣杨少杰 凛冬已至,除了期盼春天早日到来,更要积极准备过冬,如果被动的期待奇迹出现,很可能春天未到,已终结在寒冬,这也许就是银行业的现状。
近两年来银行业变革的步伐从来没有断过,但几乎都是技术层面的变革,这是现代科技发展的必然结果,然而这些科技变革并没有改变商业银行发展的现状,反而随着技术不断进步,在某些领域变得更加严重。
这是为何?因为商业银行变革是一次根本性的改变,技术变革仅仅是其中一个方面,更大的挑战是管理模式。
传统商业银行转向何方?从“部门银行”迈向“流程银行”,这已经是银行业内的共识,但如何才能迈向“流程银行”,却众说纷纭,至今也没有找到合适的路径,反而有诸多的失败案例,本文从组织形态角度提供一种系统化变革的思路。
首先从企业形态进化规律说起。
企业形态的进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态(见《图解工业时代四种企业形态进化规律》),实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形,一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
企业形态进化规律其中,精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,也是中国传统企业形态,传统商业银行、部门银行自然都属于这一种;利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物,尚未到来,而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织,流程银行即属于这一种形态。
从精英价值形态向客户价值形态进化就是人们常说的传统企业转型迈向新组织,也是“部门银行”迈向“流程银行”。
“部门银行”与“流程银行”的区别“部门银行”与“流程银行”在现实中都存在,中国商业银行多数都是“部门银行”,而西方先进银行多数都是“流程银行”,两种不同的银行,组织形态与管理模式截然不同。
新组织变革:从“金字塔”到“扁平化”(杨少)
新组织变革:从“金字塔”到“扁平化”(杨少)——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革:从“金字塔”迈向“扁平化”文∣杨少杰如今,新组织时代已经到来基本得到共识,《进化:组织形态管理》一书的读者呈几何式增长也证实了这点。
新组织到底具有什么特点?可以闪现出一堆关键词,例如扁平化、柔性化、灵活性、团队化、无边界、创新性、激励性……这些关键词都在描述新组织的特点。
如此多的特点,新组织如何才能具备?如果站在组织形态管理角度就可以回答,因为所有的新组织都具有客户价值形态,这些特征都能在客户价值形态中得到体现,客户价值形态将是新商业时代最佳组织形态,是市场发展、企业进化的必然结果。
本文主要探讨新组织的其中一个特点:扁平化,这个概念之所以能流行完全拜“金字塔”形的传统企业所赐。
新商业时代一到来,“金字塔”立刻让企业变得苦不堪言,“扁平化”自然而然成为新组织的一个典型特征。
如何才能实现“扁平化”?“扁平化”真的能提高企业效率吗?这得从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
企业形态进化规律其中,精英价值形态就是人们常说的传统企业,形如“金字塔”;利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物,尚未到来。
而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称为新组织;从精英价值形态向客户价值形态的进化也就是传统企业转型迈向新组织。
从企业形态上就能直观看出,“链”形新组织就是一种扁平化组织,现在的问题是传统企业实现扁平化是不是一定要进化为“链”形,能不能保持原有的“金字塔”形?“金字塔”能不能直接“扁平化”?“金字塔”能不能扁平化?能!但不是企业需要的“扁平化”。
新组织设计:从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计:从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样?这是很多人关心的话题,因为只有预见未来,才能有效转型,今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭,我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态(见《图解工业时代四种企业形态进化规律》),实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,企业将从封闭型组织进化为开放型组织,组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化,进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态,必然要经历一个过渡阶段,这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程,传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态,主要是精英为企业创造主要价值,构成传统管理模式主要因为有“三支柱”:职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式,因此形如“金字塔”(详见《是不是传统企业,主要看什么?》)。
职位管理产品管理三支柱(管理基础)(管理方式)传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”:矩阵型组织结构、二元管理基础(职位管理与能力管理)与项目管理方式。
(详见《传统企业转型“三引擎模型”》)。
新组织设计“三引擎模型”课程大纲(杨少杰,2天)
新组织设计“三引擎模型”主讲老师:杨少杰今天的企业变革已经不再是修修补补,而是全面再造,目的是为了塑造一个新组织,这将是一个系统工程,涉及到整个管理模式的转变。
一般而言,激进式变革对中国企业风险较大,更多的企业希望采取一种渐进式变革方式,通过以点带面、循序渐进的方式完成,这就需要找到企业转型的“引擎”,通过发动“引擎”推动企业变革,在这个过程中实现自我更新。
新组织设计“三引擎模型”矩阵型组织结构、二元管理基础、以及项目管理机制就是中国企业转型迈向新组织的三个引擎,所谓“模型”是指三者相辅相成、相互作用,任何一种引擎都需要其他两者支撑,从而形成一种稳定模式,有了这三大引擎,新组织变革即具备了基本条件。
纵观中外企业,但凡摆脱“传统”标签的企业都能发现“三引擎模型”的身影,这是迈向新组织的必由之路,然而“三引擎”并非独立存在,而是必须有效集成,才能发挥效果,从原理上看“三引擎”完全相通,关键在于如何集成,很多企业变革失败皆因于此。
这次新组织变革不仅仅是管理模式的必须改变,商业模式也必须改变,而且是以相同的节奏进行,无论是管理模式还是商业模式,都需要构建“三引擎模型”,通过“三引擎模式”实现新组织的构建。
“三引擎模型”为新型组织设计提供了可以操作的方法论,也是目前为止中国唯一系统化的企业变革方法论。
【课程说明】本次课程分为两部分,第一天的课程为《矩阵型组织结构设计与最佳实践》,属于“三引擎模型”之一,第二天的课程为《新组织运行机制设计与最佳实践》,属于其他两个变革引擎,学员既可以全选,也可以选择单独选择。
【课程对象】企业变革者、主要执行者【课程时间】1天与2天【课程目标】1.理解企业转型三引擎之间必然关系2.掌握矩阵结构特征及建立关键步骤3.掌握项目管理特征及建立关键步骤4.掌握二元基础特征及建立关键步骤5.掌握三引擎模型集成主要方式方法6.了解生态型商业模式的三引擎模型【课程内容】第一天:《矩阵型组织结构设计与最佳实践》一、新商业时代中国企业转型方向1. 2018,大量淘沙,新组织崛起2. 研讨:如何理解中国企业转型的关键词3. 中国处于?.0时代4. 企业形态进化规律5. 10S企业形态分析模型6. 从进化—危机线路图认知中国企业转型7. “转型”也是“转形”二、新组织设计“三引擎模型”1. 新商业时代市场的两大特点2. 新组织形态特征:“链”“平台”“生态”3. 传统管理模式特征:“三支柱模型”(职能型结构、产品管理机制、职位管理基础)4. 新组织管理模式特征:新“三支柱模型”(流程型结构、流程管理机制、角色管理基础)5. 转型企业管理模式特征:“三引擎模型”(矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础)6. 为何是这“三引擎”?三、引擎一:矩阵型组织结构1. 研讨:一个新组织设计的关键问题2. 企业组织结构演变规律3. 直线型组织结构特征4. 职能型组织结构特征5. 流程型组织结构特征6. 网络型组织结构特征7. 中国企业转型“无形之手”——“二律背反”原则8. 矩阵型组织结构的“宿命”——转型9. 集团企业管控新模式:从“母子”到“伙伴”10. 集团企业管控黄金法则11. 职能部门转型三大角色13. 业务单元整合两大原则14. 生态型企业时代即将到来15. 组织形态管理案例库(美军的流程型组织,稻盛和夫的阿米巴,合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”,阿里的“大中台、小前台”,华为的“铁三角”,海尔的“人单合一”,中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”,合弄制(Holacracy)……)第二天:《新组织运行机制设计与最佳实践》四、引擎二:项目管理机制1. 研讨:你的公司是“以客户为导向”吗?2. 产品结构演变规律3. 项目管理的“前生”“今世”与“未来”4. 重新定义项目管理5. 项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配6. 价值创造:启动、计划、实施与控制、结束7. 价值评价:项目评价、客户评价、团队评价8. 价值分配:项目损益与项目奖励机制9. 项目管理工具包五、引擎三:二元管理基础1. 管理基础结构演变规律2. 传统企业管理基础:职位管理3. 职位管理系统的“硬伤”4. 项目管理基础:能力管理5. 能力素质冰山模型不为人知奥秘6. 能力管理基础构建内容7. 案例分享:某公司职业能力体系建设六、新组织配套管理机制设计1. 基于“三引擎模型”的绩效管理机制建设2. 基于“三引擎模型”的人才管理机制建设3. 基于“三引擎模型”的薪酬管理机制建设4.基于“三引擎模型”的合伙人机制建设5.基于“三引擎模型”的股权激励机制设计7. 案例分享:某公司合伙人制度七、迈向新组织的“三部曲”1. 第一部曲:产品(事业部)矩阵型2. 第二部曲:混合(事业部)矩阵型3. 第三部曲:客户(事业部)矩阵型4. 华为的“三引擎模型”特点5. 海尔的“三引擎模型”特点6. 中兴的“三引擎模型”特点八、新商业模式构建“三引擎模型”1. 商机、商业、商业模式的区别?2. 新组织=新管理模式+新商业模式3. 商业模式演变规律4. 传统商业模式的特点5. 生态型商业模式的特点6. 生态型商业模式构建“三引擎模型”。
流程再造与新组织变革(杨少杰)
流程再造与新组织变革传统企业转型从流程再造开始,流程再造不是流程梳理,即便流程梳理100遍,其结果还是传统管理模式。
流程再造要实现以客户为导向,建立集成业务管理方式,这对传统企业而言将是一次颠覆性的变革,因此称之为流程革命,没有进行流程再造,无论怎么变革都还是一个传统企业。
为何必须进行流程再造?如何进行流程再造?流程再造需要建立哪些管理机制?这些问题从组织形态管理角度一一给出答案。
【课程目标】1、理解中国企业为何必须变革?变向何方?2、理解新组织变革与流程再造关系3、掌握组织结构变革逻辑与方法4、掌握流程再造的逻辑与方法5、掌握新组织变革方法论【课程对象】企业变革者们【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨:如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于?.0时代3、企业形态进化规律4、10S企业形态分析模型5、决定企业形态的DNA是什么?6、组织发展与变革的基本规律二、流程再造与新组织变革关系1、研讨:为什么要进行流程革命?2、新商业时代市场的基本特征3、传统企业形态的基本特征4、未来新组织形态的基本特征5、转型企业形态的基本特征6、流程再造是迈向新组织的必由之路三、矩阵型是转型企业最佳组织结构1、研讨:组织结构与业务流程的关系?2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征(直线职能型、事业部型)4、流程型组织结构特征5、流程再造之后形成矩阵型组织结构6、矩阵型结构的“真”与“伪”7、矩阵型结构的设计两大要点8、矩阵型结构演变三部曲9、组织形态管理案例库四、流程再造颠覆传统管理方式1、研讨:流程再造与流程梳理有何区别?2、企业管理方式演变规律3、产品管理、项目管理、流程管理的差别4、流程再造:不是自动化改造,而是重新开始5、流程再造形成集成业务管理方式(IBM,Integrated Business Management)6、流程再造基本方法7、业务部门流程再造形成“链”或“链群”8、职能部门流程再造升级为“三角色”9、案例分享:华为的IPD、海尔的第二次里程碑变革五、矩阵型结构与集成业务管理1、研讨:两类事业部有何不同?2、集成业务管理方式基本特征3、项目管理委员会与客户管理委员会的功能4、多业务复杂系统的分类管理5、项目负责人制度6、集成业务管理工具包7、两种业务模式的转变:P2B2C与P2B2B8、集团管控风格的转变——从“母子”到“伙伴”9、案例分享:猫狗大战六、新组织变革方法论1、“一个中心”——变革指导思想2、“两条路径”——变革实施途径3、“三个引擎”——新组织基本框架4、“五项机制”——新组织管理系统。
新组织变革:从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革:从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托,指导一个人力资源规划咨询项目,在诊断阶段发现诊断报告中,顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”,这种人才结构不利于企业发展的观点,当时我提出一个问题,中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”?顾问团队找了一圈,结果发现没有,既然大家都是“纺锤型”,反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。
这个观点在今天可就不成立了,因为新商业时代已经到来,传统企业转型必然包括人才结构的转变,新组织的战略设计需要基于新的人才结构,这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。
理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态(见《图解工业时代四种企业形态进化规律》),实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物,而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织形态,西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,企业将从封闭型组织进化为开放型组织,组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化,进化难度不言而喻。
当企业形态不断进化时,人才结构也发生演变,不同企业形态,人才结构特征不同。
传统企业的人才结构什么样?未来新组织的人才结构什么样?需要从人才结构演变规律说起。
新组织变革:从“集体决策、集体负责”迈向“集体决策、个人负责”决策模式(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革:从“集体决策、集体负责”迈向“集体决策、个人负责”决策模式文∣杨少杰 新商业时代一到来,市场需求越来越分散,市场变化越来越频繁,在这种环境下各种风险集中爆发,尤其是决策风险对转型企业而言尤为明显,越提倡分权、放权,决策风险就会变得越普遍,干得越多,错的越多,领导责任、连带责任难免让人产生畏难情绪,如何才能有效的规避决策风险,让管理者在风云变幻的市场竞争中,在不断提升的业绩压力中,即能勇于决策,又能不畏风险?这是转型企业亟需解决的问题之一。
在传统企业形态与管理模式下,决策模式既定,因此无论如何调整,风险与责任均无可避免,只有改变管理模式,建立新的决策模式才能解决这个问题。
决策模式如何改变?首先从企业形态进化规律谈起。
企业形态的进化规律在市场生态发展过程中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,精英价值形态形如梯形,客户价值形态形如链条形,利益相关者价值形态形如圆形。
企业形态进化规律其中,股东价值形态一般采取“个人决策、集体负责”的决策模式,精英价值形态一般采取“集体决策、集体负责”的决策模式;客户价值形态则一般采取“集体决策、个人负责”的决策模式;利益相关者价值形态一般采取“个人决策、个人负责”的决策模式。
人们常说的传统企业则是精英价值形态,客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织。
而利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物,尚未到来。
传统企业转型迈向新组织的过程也是由“集体决策、集体负责”向“集体决策、个人负责”决策模式转变的过程。
“集体决策、集体负责”与“集体决策、个人负责”无论“集体决策、集体负责”还是“集体决策、个人负责”都必须有相应的一整套管理模式支撑,否则只能塑造出一种决策模式,因此两种决策模式对应两种截然不同的管理模式。
新组织变革:从职位管理到能力管理(杨少杰)
三角形)、精英价值形态(形如梯形)、客户价值形态(形如链形)、利益相关 者价值形态(形如圆形)等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。其中,精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,也是传统企业 形态,利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物,尚未到来,而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态,也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价 值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
能力素质强调人的行为表现与工作要求的一致性,提高能力素质就会不断的接近 最终的目标,因此从这个意义上来说能力素质就是为了让人们尽快的取得成功, 尽早实现自我价值,用最少的时间成本获取人生中最大的成效,这就是能力素质 的核心思想,也是素质教育的本质。无论在企业还是在社会,构建能力管理的最 终目标就是让每个人尽快的取得成功,还有比这更具有激励性的措施吗?这是激 励机制的最高境界,职位管理基础只能做到让少数精英群体获得成功,而能力管 理却让每个人都有成功的可能,一个组织的优劣从管理基础特征上立分高下。
行为 匹配
行为A 行为B 行为C 能力
以“能力”为管理基础
能力管理大大提升了企业管理的灵活性,符合新商业的市场发展规律,转型企业 如果不引入能力管理基础的话,根本无法弥补职位管理基础的缺陷,因此我在传 统企业转型“三引擎模型”中,提出转型企业管理系统必然要建立在二元管理基 础之上,其中能力管理就是二元管理基础的一元。
知识经验 专业技能 态度、价值观、自
我形象 特质 动机
能力素质冰山模型
能力素质冰山模型最早用于人才选拔,通过对“人”的能力素质分析,甄选适合 组织需要的人才,因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果。这就 形成一个潜在逻辑:具有什么样的能力素质就会有什么样的行为表现,就会产出 什么样的劳动成果,能力素质其实在为我们揭示了“人”取得成
大变革时代的企业进化(杨少杰)
大变革时代的企业进化杨少杰2014——从人性角度揭示组织的发展与变革规律杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师⏹学者:完善组织形态管理理论,进行专业研究⏹合伙人:参与经济组织经营管理,开展商务活动⏹顾问:应用组织形态管理理论,实践研究成果⏹讲师:宣传组织形态管理理论,推广研究成果⏹BP(Best Pattern)工作室负责人⏹北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师⏹国内多家咨询机构、培训机构合作讲师⏹LG电子商学院特聘专家⏹多家企业变革指导顾问——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作⏹第一次提出组织形态管理理论⏹第一次阐述生态组织人性关系⏹第一次剖析组织价值形态构成⏹第一次诠释十类组成结构演变⏹第一次描绘企业形态进化规律⏹第一次揭示管理危机系统本质⏹第一次论证中外企业演变过程⏹第一次解读未来组织形态特征组织形态管理专业著作——《进化:组织形态管理》——最新研究案例:《从海尔革命看中国企业路在何方?》组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统⏹通过九要素、四十六维度全景分析,描述企业管理特征⏹通过结构平衡性比较,指出关键问题所在⏹通过数量化企业形态管理标准,便于标杆对比⏹通过组织形态价值指数分析,明确未来变革方向集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出变革时期二元人力资源管理理念⏹集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想⏹完善集团关键人才管理机制,填补单体企业管理真空地带⏹打造集分权管理界面,实现集团化高效运行⏹一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能组织形态管理交流(1+2+3+N)1个中心:组织形态管理理论2个基点:⏹专业著作:《进化:组织形态管理》⏹学术网站:3种方式:⏹QQ专业交流群:随时交流企业变革问题,采他山之石以攻玉⏹公共微信平台:定期解读企业变革热点问题,传播前沿管理理念⏹语音交流平台:(测试中),临时线上交流,专题内容讲解N个接触:与所有对组织形态管理有兴趣的朋友接触掌握企业进化规律(组织形态管理理论)的价值⏹理解市场生态发展规律⏹理解企业形态进化规律⏹理解人性特征演变规律⏹回顾过去:总结企业历史发展中经验(成败在哪里?)⏹审视当下:诊断企业现实中健康状态(问题在哪里?)⏹展望未来:明确企业发展与变革方向(方向在哪里?)⏹掌握企业发展“瓶颈”(危机)特征,便于采取有针对性变革措施⏹掌握企业变革节奏,即防止“瞻前顾后”,又避免“大跃进”出现⏹掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则组织变革最终的目标是变形变革变形内容一、企业形态进化规律二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织形态管理理论市场生态发展规律——相互融合呈一体化⏹两种方式:产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合⏹四个阶段:①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经济共同体(产业群落)④一体化经济生态圈形成市场生态过渡形态过渡形态企业形态进化规律——企业充分人格化伴随着市场生态发展,企业出现四种不同组织形态特征,形成企业进化轨迹人性特征演变规律——人性价值独特化具 备 独 特 价 值 的人具体、集中、明确抽象、分散、模糊具有独特价值的人自我实现人人性价值性复杂性独特性⏹市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变⏹从三个维度理解人性:复杂性、独特性、价值性⏹人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人(人性价值独特化)。
新组织管理体系设计方法与步骤(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
新组织管理体系设计的方法与步骤
文∣杨少杰自2014年《进化:组织形态管理》一书出版以来,一直探索理论与实践结合的路径,经过这几年的实践与摸索,终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤,即新组织管理体系设计“三”“五”“一”。
“三”:新组织设计“三引擎模型”,这是2015年提出的,针对中国企业转型迈向新组织过程中,管理模式转变的核心方法论,矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制,目标是解决新管理模式基础构建的问题,只有形成“三引擎模型”,中国企业才能开始进入转型阶段。
“五”:五项重要管理机制,基于三引擎模型的基础上,构建《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《股权激励机制》《人才培养制度》《合伙人制度》,这并非是我当初的设计,而是客户在新组织管理体系设计过程中形成的共同认知,提炼成为“五”,这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程,有效的解决了权力布局与权力配置,人才发展、人才价值实现等诸多困惑企业发展的问题
“一”:至少1年的跟踪辅导,让“三引擎模型”与管理制度,以及不同管理制度有效的集成在一起,共同发挥作用,“一”的作用在于让新管理体系顺利实施,
不同于传统咨询蜻蜓点水式的辅导,这是一种深度参与,共同完成实施过程的环节。
新组织设计方法论:一个中心、两条路径、三个引擎、五项机制 (杨少杰)
新组织设计方法论:一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”自2014年《进化:组织形态管理》一书出版以来,一直探索理论与实践结合的路径,经过这几年的实践与摸索,终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤,即一个“中心”、二条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”,在原有“三引擎模型”上进行了完善,实现了从理论到路径、到方法、到工具,在实践中取得了良好的效果。
这是中国第一套,也是目前唯一一条系统化构建新组织的方法论。
基于这套方法论,可以设计平台型组织、生态型组织、敏捷型组织、创新型组织……1、一个“中心”:以客户价值为中心新组织设计的所有思路都来自于客户价值,其中既包括了内部客户价值,也包括了外部客户价值,虽然中国企业早已认知到广义客户的含义,但是传统管理模式从来无法真正做到以客户价值为中心,而新组织设计方法论却能够把这一宗旨贯彻到每一个环节,落实在每一个具体步骤中。
2、两条“路径”:两个方面同时展开路径一:职能系统转型升级。
职能部门转型升级划分为“三种角色”战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台。
路径二:业务系统重新整合。
业务部门重新整合为“链”或“链群”,形成能够进行集成化、系统化管理的业务单元。
这两条路径为传统企业转型奠定了基础。
3、三个“引擎”:构建新组织基本框架这是2015年提出的,专门针对中国企业转型迈向新组织过程中,管理模式转变的方法,矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制,目标是解决新管理模式基础框架构建问题,只有形成“三引擎模型”,中国企业才能顺利进入转型阶段。
(1)矩阵型结构——所有新组织的结构形式(2)项目管理机制——覆盖全流程、覆盖所有管理活动(3)二元管理机制——管理机制的构建基础4、五项“机制”:五项重要管理机制五项“机制”分别包括,《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《人才培养制度》《合伙人制度》《股权激励系统》,这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程,回答了“人才”如何与公司共同成长、共同取得成功?“人才”如何在公司创造价值?“人才”如何在公司分享价值?“人才”如何在公司实现长期价值?“人才”如何在公司尽快取得成功?等五个重要的人与组织价值关系的命题。
企业进化之组织结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构?组织结构是组织运行的框架,是企业内部进行价值创造的秩序,任何一个组织必然有其组织结构,组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分,因此当企业形态演变时,组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知,企业变革首先反应在组织结构变化上,组织结构变化程度也能说明企业变革程度,不是优化、调整,就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化,如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,精英价值形态形如梯形,客户价值形态形如八边形,利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点,处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时,组织结构也发生演变,不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中,组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时,企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式,便于企业进行垂直管理,企业内部尚未出现职能分工,职能部门尚未形成,中国微小型企业多采用这种组织结构,管理虽然灵活,但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形,一般采取单人决策模式,最高决策者处于三角形顶部,这种组织结构形式容易形成“能人管理”,这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
《新组织变革方略》培训课程(杨少杰)
《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革,这是一次组织形态的进化,虽然很多企业已经启动了变革,但很快出现两个明显的问题。
一是形成了若干“孤岛”,每个领域的变革虽然都取得一些效果,但这些变革都是按照各自的逻辑进行,相互之间并没有发生必然联系,如同“孤岛”一样,如果继续沿着现有逻辑进行,只能是事倍功半的结果,对企业来说是一种变相的消耗;二是“破冰”即已停滞,原因在于现有的变革经验仅能走到这里,前面都是“无人区”,如果依靠经验继续前行,就要做好不断试错、大量投入的准备,显然这不是所有企业都能承担的。
这些问题都是原有的知识系统造成的结果,无法在原有的知识系统中找到答案,因此需要借助全新的管理知识系统,用科学的方法论引导企业变革由表及里,稳步迈向“深水区”。
组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展,在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”,两条“路径”,三个“引擎”,五项“机制”,恰恰能够把“孤岛”连成一片,有效推动企业变革进程。
这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。
【课程说明】本课程是变革管理课程,结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容,力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。
新组织设计方法论适用于以上新组织概念,虽然这些新组织具有不同的名称,但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段,适合同样的变革逻辑。
【课程对象】1、适合的企业:已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者:企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨:如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于?.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征:需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论:一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨:如何才算以客户价值为中心?2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变:P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段:“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色(COE、BP、SSC)的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链(链群)运行的基本要求5.研讨:中台是如何形成的?使命是什么?6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享(GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等)六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。
《一体化战略管理与新组织设计》课程大纲(杨少杰)
一体化战略管理与新组织设计进入新商业时代,市场发生了剧变,客户需求变化给企业带来了更多的市场机遇,然而企业战略管理能力却正在降低,很多战略洞见与创新设想无法实现,这是因为传统战略管理逻辑与传统商业时代特征、传统组织形态相匹配,因此这次变革,不仅仅是战略管理逻辑的改变,更还需要构建一个新组织,才能有效支撑企业战略实现。
“一体化”是一种端到端的、主动响应的、自我调节的战略管理形式,企业能够依据市场需求特点对不同管理功能进行集成,把战略洞见与实际行动统一起来,并充分调动企业资源,最大程度满足客户需求,从而取得市场竞争优势。
一体化战略管理适合于复杂多变的市场环境,需要组织更开放、行动更敏捷、管理更精致,如今一些企业实施的平台战略、生态战略都属于一体化战略。
【课程时间】2天【课程目标】1.理解新商业时代对战略管理的要求2.理解传统战略管理的逻辑特点3.理解一体化战略管理逻辑特征4.掌握企业形态进化规律5.掌握一体化战略管理的基本框架特点6.掌握一体化战略实现的关键内容【主要内容】一、新商业时代对战略管理的要求1.研讨:战略规划设计不出来,怎么办?2.中国经济现处于?.0时代?3.新商业时代市场基本特征:分散且多变4.企业不得不走多业务均衡发展道路5.线性战略迈向平台战略、生态战略6.战略管理变得前所未有的重要7.战略管理的“术”与“道”二、传统战略管理的基本逻辑1.研讨:传统企业战略出现了哪些问题?2.传统战略实现路径:第一条路径3.传统战略管理基本特点:分工与协作4.传统战略管理工作原理:PDCA5.传统战略管理基本假设6.传统战略管理基本导向:业绩导向7.传统战略管理的重心:功能部门三、一体化战略管理的基本逻辑1.研讨:流程革命革了谁的命?2.一体化战略实现路径:第二条路径3.一体化战略管理基本特点:集成化与系统化4.一体化战略管理工作原理:AFCP5.一体化战略管理基本假设6.一体化战略管理基本导向:客户导向7.战略与创新管理IPIC模型8.一体化战略管理的重心:创新团队9.总结:两种不同战略管理逻辑的比较四、企业形态进化规律1.研讨:新商业时代对组织提出了哪些要求?2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么?4.解码企业发展与变革的底层逻辑5.组织管理系统的演变规律6.战略管理阶段的基本特征7.示例:人力资源的战略功能有哪些?五、一体化战略管理基本框架——“三引擎模型”1.研讨:“金字塔”是如何形成的?2.企业管理模式演变规律3.“三引擎模型”是一体化战略管理最低配置4.一体化战略管理架构——矩阵型5.一体化战略管理方式——集成业务管理(IBM)6.一体化战略管理基础——角色管理7.战略管控风格的基本要求8.组织形态管理案例库分享六、一体化战略管理从洞见到实现1.新组织变革的四个阶段2.横向一体化:战略意图在业务单元中的“贯通”3.纵向一体化:战略意图通过职能部门的“贯穿”4.组织层面:战略解码形成KPI与关键任务5.流程层面:流程再造与集成业务管理6.角色层面:PBC与IDP7.一体化战略管理与集成型人才培养8.一体化战略管理与集成激励系统设计9.数字化推动一体化战略管理。
杨少杰:新组织变革的基本步骤
杨少杰:新组织变革的基本步骤在这几年的咨询实践中,我们发现中国企业的新组织变革可以划分为四个阶段,每个阶段都有各自的特点、各自的使命,最终使传统企业转变为一个新组织,新组织什么样,看看西方先进企业就能知道,都是一种客户价值形态,这四个阶段越来越清晰地呈现在眼前。
新组织变革的四个阶段第一阶段:建立基本框架当市场发生巨变后,中国企业纷纷寻找新的发展道路,这时候充满着困惑与迷茫,甚至还有一些担心,因此在各个方向上不停的进行尝试,让人感到惋惜的是很多尝试都是无效的,不仅产生了大量消耗,更重要的是浪费了宝贵时间,因为没有找到正确的方向与路径,这个阶段应该建立新组织的基本框架,把新组织的轮廓描绘出来,让所有变革活动在框架中开展,这样会更有效,否则组织变革将不断反复,导致原地踏步,时间越久后面的变革动力越弱,甚至于还会丧失变革能力。
这一阶段的主要内容是构建“三引擎模型”,在组织结构、管理方式、管理基础上为组织变革打开了一条通路。
很多企业在第一阶段阶段即受到了极大的阻力,因为新组织运行逻辑与传统企业截然不同,管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍,只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利建立一个新组织框架,大部分企业将在这个阶段不断试错,试图找到一条捷径。
第二阶段:贯彻战略意图一旦基本框架建立之后,就会面临着战略意图如何在新组织中贯彻的问题,如何让市场变化、组织发展与人才成长形成有机联动,显然仅仅有框架难以实现这一目标,组织内部还存在着一些障碍与壁垒,主要体现在两方面,一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍,此时需要从前至后进行“贯通”,二是管理职能与业务单元之间的协同障碍,此时需要从上至下进行“贯穿”;横向“贯通”与纵向“贯穿”集成在一起就是“贯彻”,这是驾驭新组织的必然要求。
在这一阶段主要变革内容是一体化战略管理系统建设,我们把“贯通”称为横向一体化战略管理,把“贯穿”称为纵向一体化战略管理,两者的目标都是使战略意图能够在新组织中顺利贯彻下去,让市场、组织、人才形成一体化的系统。
新组织角色定位:力争下游 (杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织角色定位:力争下游文∣杨少杰很多读者问我为何不断强调与督促企业构建新组织?这不仅仅是因为转型的需要,更重要的原因是企业定位问题,当新商业时代到来时,新组织一旦出现,必然具有高级组织形态,传统企业则立刻变成一种低级组织形态,不同企业形态在市场生态中扮演的角色(定位)不同,此时高级组织形态不仅能掌控低级组织形态,更能影响产业价值链的发展,而低级组织形态却无法做到,中国经济现状已充分说明这一点,因此传统企业转型必须力争下游,尽快完成新组织的建设。
未来的新组织到底是一种什么样的角色(定位)?可以从企业形态进化规律找到答案。
企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态(见《图解工业时代四种企业形态进化规律》),实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,这也是中国传统企业形态。
利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物,而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织形态,西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,企业将从封闭型组织进化为开放型组织,组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化,进化难度不言而喻。
企业形态进化规律企业形态进化规律不仅揭示了企业由低级形态向高级形态的演变过程,同时也反映出而企业创造的价值沿着产业链从上游向下游转移,越处于下游获得的价值越大,因此传统企业转型只能向新组织形态转变,这也是人们常说的“升级”。
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——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
新组织变革:从“职位”迈向“角色”
文∣杨少杰我在《拆掉职能部门,构建创新团队》一文中提到,判断是否是一个新组织时,最简单的方法是看企业内部职能部门是否被创新团队所取代。
职能部门是分工与协作的产物,是传统企业的典型特征,一旦团队取代部门,角色必然将取代职位,即新组织中既没有了部门,也没有了职位。
有职能部门就会有职位,有创新团队就会有角色,两者相互对应。
角色与职位都是企业的管理基础,都是构成企业形态的最小元素,企业管理系统就是建立在管理基础上。
有了这些管理基础,管理思想、制度、措施都能落到实处,不同的企业形态,具有不同的管理基础,新组织之所以能够形成,也是因为管理基础发生了根本改变,这一点可以企业形态进化规律中找到答案。
企业形态进化规律
在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态(见《图解工业时代四种企业形态进化规律》),实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表,股东价值形态形如三角形,一般采取直线型组织结构;精英价值形态形如梯形,一般采取职能型组织结构;客户价值形态形如链条形(八边形),一般采取流程型组织结构;利益相关者价值形态形如圆形,一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形,这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律
利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物,而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也可以称之为新组织形态,西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,企业将从封闭型组织进化为开放型组织,组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化,进化难度不言而喻。
随着企业形态不断演变,企业管理基础也发生了改变,不同组织形态中其管理基础不同,“职位”与“角色”就是两种不同的管理基础形式。
新组织变革是让“角色”取代“职位”,只有这样才能推导“金字塔”,实现“平台化”,这一切都符合企业形态进化规律,因为管理基础本身也在不断演变。
管理基础演变规律
股东价值形态下的企业以“工作”为管理基础,人的价值通过“工作”体现,企业通过管理“工作”实现管理目标。
第一次工业革命之后(工业 1.0),人类的
价值创造能力水平大幅度提升,“工作”开始出现,虽然这个词看起来简单,但
却是一个历史性的跨越,管理学立刻从杂乱无章转变成为一个系统学科领域。
匹配匹配
管理基础演变规律
精英价值形态下的企业以“职位”为管理基础,人的价值形式主要通过职位体现,企业通过管理“职位”实现管理目标。
第二次工业革命之后(工业 2.0),社会化大分工导致工作细分及专业化水平提高,职能分工成为企业构建与运作的主要指导思想,出现了固定的“职位”。
“职位”体现了“工作”的稳定性,这就是所谓的“因事设岗”。
这个阶段人的价值通过“职位”体现,强调人符合职位要求,即所谓的“人岗匹配”,这也是传统企业的典型特征,“金字塔”就是由“职位”一砖一瓦构建而成。
客户价值形态下的企业是以“能力”为基础,人的价值形式依据“能力”体现,企业通过管理“能力”实现管理目标。
第三次工业革命后(工业 3.0),价值需求变化更加频繁,“职位”无法承载频繁变动的工作职责,导致职位的稳定性受到冲击,“职位”逐渐解体,“工作”得到解放。
西方心理学中“能力素质”这一理念就是在研究“人”与“工作”之间的直接关系,可以说“人”与“工作”相结合就构成“能力”,也称之为“角色”。
这个阶段组织管理系统建立在“角色”基础上,强调人的行为与价值创造活动相匹配。
这也是新组织的典型特征,无论“平台”还是“生态”都将建立在“角色”基础上。
利益相关者价值形态下的企业是以“人格”为基础,人的价值形式依据“人格”
体现,企业通过管理“人格”实现管理目标,目前极少数企业体现出这种价值形态的某些特征,这将发生在第四次工业革命后(工业 4.0),距离今天尚有一段距离。
从企业形态进化过程来看,管理基础结构经历四个阶段,这四阶段分别是以“工作”为基础,以“职位”为基础、以“角色”为基础、以“人格”为基础,这是“人”的四种具体形式。
新组织变革:角色取代职位
“职位”具有天然的稳定性,“人岗匹配”其实并没有提升人才的创造力,反而像枷锁一样把人才牢牢的禁锢在了“职位”上,职位要求成了对人才的最低标准,这也是为何在传统企业中提倡创新时,几乎没有多少效果的主要原因,传统管理模式本身守成尚可,创新不足。
因此新商业时代一到来,频繁的市场变化立刻让这些传统企业变得焦头烂额,束手无策,普遍感到僵化的系统无法满足市场要求。
要想提升人的创造力,必须把人才从“职位”上解放出来,让“人”与“工作”直接结合,形成多元化的“角色”。
当职能部门被拆掉后,“职位”即无立锥之地,“人”与“工作”可以自由组合,此时就会形成创新团队。
在创新团队中,不同成员扮演不同角色,角色之间实现能力互补,能够产生1+1≥2的效果。
一旦角色取代职位后,“金字塔”自然坍塌,企业形态开始扁平化。
新组织之所以比传统企业灵活敏捷,皆因管理基础发生了根本改变。
很多传统企业试图在“职位”基础上,构建团队管理机制,就会发现这样的团队不仅创新能力不足,运行效果依然僵化,仅仅变成了一个新传统企业而已。
目前要想打开职位,解放人才,转化为角色无法一簇而就,主要因为没有建立相应的管理机制,传统企业“三支柱模型”只适合于职位管理,而新组织的“三支柱模型”只适合于构建角色管理,从传统“三支柱模型”迈向新“三支柱模型”(详见《新组织设计:从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》),必然要经历一
个转型过程,这时需要建立传统企业转型“三引擎模型”,只有“三引擎模型”才能保障管理基础从“职位”迈向“角色”。
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