基于P3项目管理软件的浦东国际机场二期扩建工程进度管理实践

浦东国际机场二期扩建工程是一项重大而艰巨的工程，是实现国际航空枢纽港发展战略目标的重要任务。

与一期工程相比，二期扩建工程的建设是一个更为复杂的系统工程，涉及范围更多、难度更大。

根据民航总局和上海市政府关于浦东机场二期扩建工程计划于２００７年底完工，并于２００８年３月底投入运行的指示和要求，二期扩建工程的建设管理及其进度控制需要站在更高层面，有新思想、新思路，对工程的建设进度目标实施全局动态控制与跟踪，达到预期建设的目的。

基于以上考虑，机场建设指挥部领导在建设准备期就提出了运用科学的进度控制手段实现建设总进度目标。

据此，指挥部及时和同济大学经济与管理学院联系，共同组建了课题组，通过前后３个月的研究、探讨，运用先进的
Ｐ３软件共同编制了二期扩建工程总进度目标、总进度计
划和关键性控制节点，经指挥部专题会议讨论，并经办公会议决定，最终确定了二期扩建工程总进度计划和４８个关键性控制节点。

下面介绍整个项目总进度计划的编制、动态控制情况。

［作者简介］王振军（１９７０－），男，上海人，上海机场建设指挥部计划财务部副部长，主要工作方向：投资管理，造价控制等。

［摘要］从进度计划的编制、关键性控制节点的确定、进度控制的组织保障等几方面系统地阐述了浦东国际机场二期扩建工程建设进度管理，深入探讨了我国大型建设项目中的进度编制、实施监督、进度偏差分析、纠偏措施制定及进度的动态控制，并结合实践经验提出了成功实施进度管理的关键因素。

［关键词］总进度计划；年度计划；关键性控制节点；动态控制；Ｐ３软件
Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｓｃｈｅｄｕｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＰｒｏｊｅｃｔＰｈａｓｅⅡｏｆＰｕｄｏｎｇＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＡｉｒｐｏｒｔｉｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄｆｒｏｍｓｃｈｅｄｕｌｅｐｌａｎｎｉｎｇ，ｋｅｙｃｏｎｔｒｏｌｎｏｄｅｄｅｃｉｄｉｎｇａｎｄｐｒｏｊｅｃｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｓｕｒｉｎｇａｎｄＰＤＣＡｐｒｏｃｅｓｓｏｆｄｙｎａｍｉｃｃｏｎｔｒｏｌｏｆｐｒｏｊｅｃｔａｒｅｗｉｄｅｌｙｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．Ｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｔｈｅｋｅｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｆａｃ－ｔｏｒｓｏｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｓｃｈｅｄｕｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｐｕｔｆｏｒｗａｒｄ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｇｅｎｅｒａｌｓｃｈｅｄｕｌｅｐｌａｎ；ａｎｎｕａｌｐｌａｎ；ｋｅｙｃｏｎｔｒｏｌｎｏｄｅ；ｄｙｎａｍｉｃｃｏｎｔｒｏｌ；Ｐ３ｓｏｆｔｗａｒｅ［中图分类号］Ｆ４０７．９
［文献标识码］Ｂ
［文章编号］１００２－８５１Ｘ（２００７）０７－００６８－０４
基于Ｐ３项目管理软件的
浦东国际机场二期扩建工程
进度管理实践
■王振军
（上海机场建设指挥部，上海２０１２０２）
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１进度计划的编制
１．１总进度计划的制定
１．１．１编制依据
（１）国家民航总局、上海市政府对扩建工程建设的要求；
（２）浦东国际机场扩建工程预可研、可研报告及设计文件；
（３）指挥部《建设大纲》关于计划管理的要求；
（４）指挥部相关部室关于各项工程实施的进度安排及说明。

１．１．２编制单位
在指挥部领导的具体指导下，由指挥部计财部会同各相关部门、参建单位及同济大学项目管理课题组共同编制完成。

１．１．３总进度纲要编制目标
航站区、飞行区及综合配套工程以２００７年１２月３１日为竣工及初验完成时间，２００８年１月１日到３月２７日为竣工验收和运营准备阶段，２００８年３月２８日为投入运行时间；西货运区工程以２００８年６月为竣工投入运行时间。

１．１．４总进度纲要及各分区进度计划具体编制说明浦东机场二期扩建工程总进度计划包括深度、层次不同的总进度纲要、分区计划和相关部门及单位的进度计划。

进度计划的编制是从分区进度计划开始，汇总经平衡后最终形成一个从指挥部到实施单位作业层面一致的有机的进度计划体系。

总进度计划通过梳理、优化，揭示出了各节点的逻辑约束关系、关键线路和关键线路工作的时差，处理好了不同层次、不同区域、不同工艺等进度计划的接口。

明确节点的逻辑关系，便于提醒指挥部各部门之间相互配合事项；标示出关键线路和控制性节点，便于提示指挥部各部门着重抓影响工程总工期的重要工作；计算出时差，便于指挥部安排工作有可资利用的灵活机动时间。

总进度纲要主要由航站区工程进度计划、飞行区工程进度计划、综合配套工程进度计划、西货运区工程进度计划组成。

（１）航站区工程进度计划编制说明
航站区工程是浦东机场扩建工程的核心，航站楼工程进度计划是总进度计划的主线。

航站区工程进度计划具体由航站楼工程、交通中心工程和室外总体工程进度计划构成。

（２）飞行区工程进度计划编制说明
航站楼站坪工程以配合航站楼工程节点为目标编制进度计划；第三跑道工程根据地基浅层处理方案编制进度计划。

（３）综合配套工程进度计划编制说明
能源中心、运营指挥中心及市政配套等工程，根据航站楼工程各系统联动调试进度节点分别编制进度计划；磁悬浮车站宾馆根据航站区立交及地面道路工程进度计划，安排了主体结构在２００６年８月前完工的指导性计划。

（４）西货运区工程进度计划编制说明
西货运区工程根据扩建工程总进度要求，以２００８年６月为竣工投产目标，安排进度计划。

１．１．５控制性节点的划分及制定
（１）控制性节点的划分
二期扩建主体工程中涉及的主要事件作为关键性控制节点，其他附属工程涉及到的事件作为二级控制节点。

（２）控制性节点的确定
４８个关键性控制节点具体确定如下：
１）航站区工程关键性控制节点１３个
２）飞行区工程关键性控制节点１２个
３）综合配套工程关键性控制节点１５个
４）西货运区工程关键性控制节点６个
５）前期工作２个关键性控制节点
１．２年度计划的制定
年度计划的制定是以总进度计划作为指导和控制，在此基础上分别编制了《２００５年度进度计划》及《２００６年度进度计划》。

年度工程进度计划是年度内扩建工程各工程项目前期、设计、招标、施工等阶段工作的计划安排，是年度工程实施的行动指南，也是月度工程计划编制和控制的依据，同时还是各部门二级计划编制的基础和依据。

１．３各部门二级进度计划的制定和分解
各部门在严格遵循指挥部年度计划和控制节点的前提下，可根据工程实际进展制定二级进度计划，进行合理分解、科学控制，并在招标和合同签订时作为确定工期的重要依据。

各中标单位最终落实的施工组织设计和采购进度计划必须在此基础上进行优化和细化。

１．４专项进度计划的制定
为了进一步明确工程前期、设计、招标、设备采购、建筑安装及竣工验收等专项工作的环节和职责，依据总进度计划和年度进度计划分别专项提炼和编制了设计、招标、设备采购到货及安装进度计划。

通过总进度计划、年度计划和专项进度计划的制定，使指挥部从领导到每一位建设员工都明确了职责和任务，明确了进度控制和协调的关键所在。

进度计划成为指挥部控制进度的纲领性文件和行之有效的工具，形成的三级进度控制网络计划体系贯穿于扩建工程建设的整个过程。

２进度计划的执行和控制
为了进一步明确指挥部各部门在进度计划执行和控制中的责任所在，指挥部建立和完善了进度控制的组织，
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明确计划财务部做为进度计划管理归口部门，负责关键性控制节点的监督、进度偏差分析和纠偏措施落实的跟踪，各工程部、规划设计部、设备部和信息系统部等则作为进度执行和落实的具体责任部门。

同时，明确控制的工程流程，建立进度控制的指令与报告系统，建立进度控制的协调机制，建立进度控制的会议制度。

２．１进度计划的管理和落实
进度计划管理归口部门：计划财务部，进度执行和落实具体责任部门：
（１）前期工作责任部门：规划设计部和计划财务部；
（２）设计组织及总协调责任部门：规划设计部；
（３）信息系统设计责任部门：信息系统部；
（４）工程招标组织责任部门：计划财务部；
（５）设备招标组织责任部门：设备部；
（６）工程实施管理及协调责任部门：各相关工程部门；
（７）验收组织及协调责任部门：总工办；
（８）征地动迁责任部门：物流事业部。

以上各部门负责人作为第一责任人，同时每个部门专门确定一名工作人员作为进度具体协调联络人，与此对应的施工单位、供货商、设计院和监理单位等也同步建立和完善了进度控制组织体系。

２．２进度计划的分解和具体落实
各工程部、规划设计部、设备部、信息系统部和总工办等按照总进度计划及制定的年度计划严格执行，并以此制定和细化成二级项目实施计划，具体包括设计、招标、设备采购、安装调试和竣工验收等具体操作计划。

（１）规划设计部按照关键性控制节点和年度计划会同设计院具体对每一个项目从方案论证到施工图设计和设备工艺设计等进行计划分解并形成月度分控节点，对责任进行分解，并在合同中制定相关的奖惩条款，严格对设计进度进行考核，设计院严格按制定的节点和进度计划执行。

（２）各工程部、设备部和信息系统部依照关键性控制节点和年度计划加强各部门、各环节的协调，在招标工作完成后，及时将项目计划分解到施工单位、安装单位或设备、系统供应商，并相应形成月度分控节点、项目的分项控制节点和细化的施工计划及采购计划，并在合同中制定相关的奖惩条款，严格对工程、设备采购进度进行考核。

（３）计划财务部负责进度跟踪管理的日常工作，具体包括：收集工程实际进度信息，制定表式严格与计划比对偏差；分析关键性控制节点执行情况和关键线路的变化；进行进度目标预警和风险分析；督促相关部门制订改进措施；每月形成进度控制报告等。

（４）计划财务部会同信息系统部，以总进度计划和关键性控制节点为依据，建立工程进度控制信息管理系统，采用信息化手段进一步完善和细化主体工程月形象进度完成情况的统计、月实施计划的制定和在指挥部管理信息平台上发布，内容覆盖工程前期准备、设计、招标、施工、设备采购、到货安装和竣工验收等各阶段。

计划财务部每个月及时完成月进度计划的编制与控制分析，着重节点控制分析以及计划与实际完成的偏差分析；针对偏差分析提出保障月进度计划的措施，并追踪进度偏差的纠偏和落实情况。

２．３进度计划的专项协调
指挥部通过月办公会议以及设计、施工、安装等工作例会，以不同层面、不同层次和不同工种等的专项和综合协调，有效实现了关键性控制节点和各项进度计划的落实，及时纠偏，有力地保证了总进度目标的推进和实现。

具体协调包括：
（１）设计进度计划的协调；
（２）招标进度计划的协调；
（３）设备采购进度计划的协调；
（４）设备到货安装进度计划的协调；
（５）工程进度计划的协调；
（６）工程竣工验收进度计划的协调；
（７）进度计划综合协调。

２．４进度计划执行的阶段性总结和专项分析
（１）指挥部每半年进行一次进度阶段性总结和分析，及时对半年执行情况作出认真分析，对进度提前或正常完成的及时总结经验，对出现滞后的及时分析，制定应对措施，将偏差控制在最小范围，并在下阶段工作中抓紧或及时消化。

（２）结合实例开展进度控制讲评和研讨。

２００５年上半年末，针对二期飞行区配套东区货运过渡工程施工进度实施情况，指挥部相关部门及时会同进度课题组进行分析、研究和总结，并形成专题报告。

报告着重分析了施工过程中间造成进度延迟的原因，指挥部前期决策和管理对进度延迟的影响，并对指挥部及相关单位采取措施加快进度的有效性进行了分析。

通过总结和讲评，使指挥部各部门和相关单位明确：工程进行过程中，干扰进度的风险因素会随机发生，因此在决策阶段和前期工作就要仔细应对，决不放过可以预见到的任何小问题，要提前做好准备，并在风险造成进度延迟之初，各部门、各单位要及时协调，通力合作，采取有效措施，注重预防风险和抗风险的主动性，实施动态的进度控制。

２．５进度计划和关键性控制节点执行的考核体系（１）指挥部依据编制的总进度计划和明确的部门责任制，在内部建立了完善的进度节点考核体系：以月度、季度和年度为单位，进行绩效考核；责成各部门严格遵循年度计划和关键性节点控制，并要求各部门发现可能影响实现年
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度计划和关键性控制节点的问题时应及时预警，采取有效措施；如关键性控制节点有变动，还必须书面报指挥部领导批准。

通过上述措施，有效地督促了各部门对进度的控制。

（２）依据制定的总进度计划和关键性控制节点，指挥部与相关设计、监理、施工和设备供应商等签定合同时，结合实际，根据项目的特点，分别在合同中制定相关的奖惩条款，并留取一定比例的进度考核金额，制定相应的考核办法，严格对设计、工程、设备采购等进度进行考核，从而对有效推进进度和保证节点的实现起到了有力保障。

３施工管理总承包单位参与协助进度计划的执行和控制
为确保浦东国际机场二期航站区工程的进度达到建设目标，指挥部委托具有丰富工程项目管理经验的上海建工（集团）总公司承担了二期航站区工程的施工管理总承包任务，共同对进度计划进行控制。

建工总公司遵照指挥部确定的总工期目标，就二期航站区工程合理划分施工界面、安排搭接区域的施工作业程序，并依此制定了二期航站区工程的总进度计划和分阶段进度计划，同时将各专业施工进度计划纳入总进度计划管理之中，审查、敦促各专业施工（供货）承包单位制定、执行专项工程进度计划、分阶段计划和月进度计划，对其进行控制、协调。

在实施过程中，严格按确认的计划进度进行管理，一旦发现进度脱期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整，同时定期向指挥部提供进度分析报表、存在问题及纠偏措施，以确保二期航站区工程进度目标的如期完成。

４总进度计划的合理修编和有效实现
动态控制
在２００５年进度计划和１６个关键性控制节点顺利完成后，为保证浦东机场扩建工程进度的顺利开展，计划财务部会同指挥部各相关部门按照２００５年编制的总进度，在确保４８个关键性节点的前提下，结合工程实际，对扩建工程总进度计划进行了修订和完善。

４．１依据０５年进度完成情况，对４８个节点作了局部调整４．２项目计划的合理调整，例如：
（１）由于设计调整，对南北立交工程在确保原竣工验收时间不变的前提下，合理调整了该工程的开工施工时间。

（２）依据工程实际进展，对航站区设备到货进行了局部调整。

４．３计划的合理完善
（１）依据西货运区工程的总体进度安排，进一步完善、细化了西货运区主体工程和市政配套工程的进度安排。

（２）在保障扩建主体工程建设的同时，增加了商业街工程和货运仓库扩建等配套项目的进度计划。

（３）对航油工程（场外码头）的进度计划进行了补充，并确定了相应的进度控制节点。

（４）在设备招标图设计进度的编制基础上，依据设备招标情况，进一步细化和增加了设备施工图设计进度计划。

（５）对相关工程的招标进度计划进行了补充和完善。

４．４对其他附属配套工程和场外第二油源工程分别设置了４个和５个二级控制节点，从而保证了进度计划节点控制的全面性
通过对总进度计划的合理修编，有效地实现了动态控制，使总进度计划更贴近实际，更具指导和控制作用。

５结论
由于指挥部领导高度重视和在建设期初就提出运用科学的进度控制手段实现建设总进度目标的要求，通过和同济大学管理学院进度课题组共同研究和探讨，采用先进和成熟的Ｐ３软件，科学、合理地制定了二期扩建工程总进度目标、总进度计划和关键性控制节点，因此在建设过程中，指挥部各部门、各相关协议单位，通力合作，严格遵循总年度计划和关键性控制节点，依据组建的三级进度控制网络计划构架及制定的进度控制工作流程和考核体系，认真履行各自职责，为顺利实现浦东国际机场二期扩建工程总进度目标奠定了坚实的基础。

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