华为的国际化路程案例分析
华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
管理学 管理和环境--案例分析《华为国际化：从“红高粱”到“高科技”》
华为国际化：从“红高粱”到“高科技”2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。
即使这样，也只完成了220亿元。
此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。
如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。
1、踏平文化的鸿沟虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训比如文化之间的差异以及相关产品等课程。
但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。
那时候他们最困难。
他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。
刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。
他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。
有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》!”“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。
”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。
在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。
刚开始华为人接触英国电信(B T)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。
那时华为甚至连招标的机会都没有。
经过几年的摸索，华为人终于知道了B T的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。
终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加B T的认证。
经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。
华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。
2、造势国际大舞台华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为走向国际化案例分析
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
制”。
华为成功的启示
华为国际化先行 业界对华为的评价是：华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训
EPR系统 服务系统
实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两 次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应 市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球 财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；
全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；在客 户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相 关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得 及时的技术与服务协调。
国际化的竞争优势与成功经验
1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。
另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上 可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市
场迈进，但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模 式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场 竞争。
练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块 高附加值的地盘。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
衡量一家企业是否是国际化公司的标准有两个维度，一个是企业对国际市场的 依存度，通常由企业海外收入、海外资产的比重来衡量。另一个是企业在国际市 场运营、竞争的能力，表现在国际视野的领导力、全球化运营模式、人才、供应 链管理、技术、品牌等等。
中国企业全球化案例
中国企业全球化案例中国企业全球化案例: 华为科技有限公司自从华为成立以来，这家中国通信技术公司已经成为全球最大的电信设备制造商之一。
华为通过不断创新和市场扩张，成功将自己的业务拓展到全球范围内，成为中国企业全球化的典范。
华为的全球化战略始于上世纪90年代，当时公司开始进军国际市场，与海外电信运营商合作，并逐渐扩大产品和服务的覆盖范围。
华为积极参与国际标准化组织，不断提高产品质量和技术创新能力，以满足全球客户的需求。
这种全球化战略帮助华为在电信设备市场上取得了巨大的成功，公司的产品已经遍布世界各地。
华为在全球范围内建立了众多研发中心，与世界各地的科研机构和大学合作，吸纳全球优秀的人才。
公司注重技术创新，大力投入研发，推动了全球通信技术的发展。
华为的全球化战略不仅带动了自身的发展，也促进了整个产业的进步。
除了在技术领域的全球化，华为还在市场拓展方面取得了重要的成就。
公司积极参与国际招标，与各国政府和企业合作，提供先进的通信设备和解决方案。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，为客户提供及时的技术支持和售后服务。
这种全球化的市场拓展帮助华为快速融入各个国家的市场，树立了公司的全球领导者地位。
华为的全球化战略面临了一些挑战和争议。
由于其在全球范围内的扩张速度和规模，华为引起了一些国家的安全担忧。
然而，华为通过积极合作和透明度提高，不断改进自己的公司治理和安全标准，以平息这些担忧，并与各国政府建立了良好的合作关系。
华为的全球化案例表明，中国企业通过技术创新和市场拓展，能够在全球范围内取得成功。
华为的全球化战略不仅推动了公司的发展，也促进了中国通信技术产业的整体提升。
随着中国企业继续走向全球舞台，我们可以期待更多中国企业在全球化进程中取得突破和成功。
华为中国通信巨头的全球化战略(案例)
华为中国通信巨头的全球化战略（案例）华为作为中国通信行业的巨头，以其全球化战略在国际市场上崭露头角。
本文将通过对华为全球化战略的案例研究，探讨其成功因素以及对全球通信产业的影响。
I. 案例背景华为成立于1987年，最初专注于中国境内的通信设备销售。
然而，随着中国通信市场的增长，华为开始将目光转向国际市场，并积极寻求全球化发展的机会。
II. 全球化战略的推动因素1. 中国市场饱和：随着中国市场的饱和，华为需要开拓新的市场来保持持续增长。
2. 技术实力：华为在通信领域拥有强大的技术实力，这为其进军国际市场提供了有力保障。
3. 国际化人才：华为积极吸引国际化人才，构建了多元文化的团队，为其海外业务的快速发展提供了有力支持。
III. 全球化战略的实施1. 本地化运营：华为积极采取本地化运营策略，与当地公司合作，提供符合当地市场需求的产品和服务。
2. 自主创新：华为大力投入研发，不断推出创新产品和解决方案，提高市场竞争力。
3. 加强合作伙伴关系：华为积极与世界各地的运营商和合作伙伴合作，共同推动通信产业的发展。
4. 增强品牌影响力：华为通过赞助体育赛事和文化活动等方式，提升品牌的全球知名度和影响力。
IV. 全球化战略的成功因素1. 执行力强：华为能够高效执行其全球化战略，快速响应市场需求。
2. 本土化管理：华为在各国设立本地化管理团队，灵活应对各国政策和市场环境的变化。
3. 高品质产品：华为的产品在价格和性能上都具备竞争优势，赢得了市场的认可和选择。
4. 卓越的客户服务：华为为全球客户提供卓越的售前售后服务，赢得了客户的信赖和忠诚。
V. 全球化战略的影响1. 提升中国品牌形象：华为成为中国通信行业领军企业，为中国品牌的国际形象树立了榜样。
2. 推动通信产业创新：华为的全球化战略推动了通信产业的创新和竞争，促进了行业的整体进步。
3. 经济贡献：华为的全球化战略带动了就业和经济增长，为各国创造了巨大的经济价值。
华为走向国际化案例分析ppt课件
华为主要有三大板块业务，包括消费者业务、运营商业务、企业业务 。
1999年，华为员工达到15000人，目前，华为已有17万多名员工，业 务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
全客全随30球户球0时0财还万的网务可元电上共以；视调息享网在电阅收中上客话客敛心查户会户和，询现议工结具和场系程帐备跟的统档的在踪服， 案能4订务每和天力单工年相内；执程节关完行师省的成状，差知财态可旅识务；以费经信
验案例，网上发起并从公司总部或各地区部 12
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华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中 国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国 家有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
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(二)管理体ห้องสมุดไป่ตู้国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统 EPR系统 服务系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共 享；能够24小时自由安排网上学习和培训考 通过连试接，每采一用个网办上公招区聘域和的网一上卡考通评系；统，可 每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把 数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上 报实销现系端统到，端在集7成天的内供完应成链费，用供结应算链和管个理人人资员金 一天就可执行两次供周需转与；生产计划运算，以 “天”为周期来灵活快速地响应市场变化，
3.科研化。不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势 对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势。
华为国际化案例
一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。
在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。
因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。
然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。
2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。
在此之后，华为才开始向发达国家进军。
综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市.二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。
第一，国际市场二线作战的资源配置问题。
第二，如何建立国际品牌。
第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。
第四，产业类型所带来的竞争难度。
1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。
要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。
就地生产产品，提供技术和服务以及人才。
这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。
2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。
解决这个问题我觉得主要有两个办法。
其一，学习海尔的安营扎寨模式。
就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。
其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。
3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。
但实践证明，这在发达国家是行不通的。
我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。
三如何解决华为国际化的深层次问题？华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。
11跨国公司典型案例—华为
二、华为发展历程
• 2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用 合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端 到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出 公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐 奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新 力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20% 以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 • 2010年：全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中 28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成 立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿 协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国《经济学人》 杂志2010年度公司创新大奖。
（二）公司战略
• 2、企业业务 • 华为聚焦ICT 基础设施领域，围绕政府及公 共事业、金融、能源、电力和交通等客户 需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的 ICT 产品和解决方案，帮助企业提升通信、 办公和生产系统的效率，降低经营成本。
（二）公司战略
• 3、消费者业务 • 华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销 和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响 力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互 联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定 需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务 并获得成功。 • 华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合 解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品 中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂 家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作 关系，构建健康完整的终端生态系统。
（四）公司治理
•
为投资控股有限公司（ 下称“ 公司” 或 “ 华为”）是100%由员工持有的民营企业。 • 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划 参与人数为65,596人（截至2011年12月31日）， 全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关 权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的 个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同 奋斗、分享机制。
华为国际化经营案例分析
华为国际化经营案例分析经过了长期的观察和差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。
虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”声犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”型号的中国企业倒毙在“想当然”国际化的道路上，而这些中国企业，在倒毙之前，确是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了“山大王”的。
10多年以来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为几乎都在沿用“请进来”的老招数尝试建立品牌美誉度。
在“技术牌”背后，华为营销的能力，也正被人们有意无意地忽视了，但这种被忽视和被掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。
“以我对任总观念的理解，华为重视技术研发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。
华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，营销的工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，还要考试的。
”负责华为海外营销的李杰说。
多年来，华为的本土营销术，所谓“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。
原因是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，都能风靡一时，但对“营销”却几乎从未置喙。
——正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。
华为业务员对业务订单的情有独锺和死缠烂打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立了一支善于打硬仗的业务队伍。
但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际化市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。
在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。
在国内市场倚为奇技，屡屡攻城拔寨的“土狼战术”，到了异国他乡，沦落到连续几个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。
(整理)华为案例分析.
华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。
运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。
研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。
在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。
一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。
通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。
全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。
通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。
因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。
20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。
Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。
Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。
Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。
David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。
国际化案例
国际化案例国际化案例：华为公司华为是一家中国的电信设备与服务公司，成立于1987年。
自成立以来，华为一直致力于在全球范围内推动通信技术的发展与创新。
通过全球化战略，华为已成为全球领先的电信设备供应商之一。
华为的国际化战略始于20世纪90年代，当时公司的市场主要集中在中国本土。
然而，华为意识到只有在全球市场上获得一席之地，才能实现公司长期发展的目标。
为此，华为开始积极寻求与国际知名公司的合作，以增强自身的技术实力和市场知名度。
在国际化战略的实施过程中，华为采取了一系列策略：1.建立全球研发中心：为了不断推动技术创新，华为在全球范围内建立了多个研发中心。
通过与国际高校和研究机构的合作，华为积极引进国际先进技术，并在全球范围内培养人才。
2.与国际知名公司合作：华为与IBM、英特尔、思科等知名公司展开合作，共同开发新产品和技术。
这些合作为华为提供了珍贵的技术资源和市场渠道。
3.参与国际标准制定：华为积极参与国际通信标准的制定和修订，提高自己的话语权和影响力。
通过参与国际标准制定，华为能够将自己的技术标准推广到全球，并取得与其他公司的竞争优势。
4.重视本地化运营：华为在国际市场上注重本地化的运营策略。
公司设立了多个地区总部，并聘请当地员工来管理和运营。
这种本地化的运营策略有助于华为更好地了解当地市场需求，并更快地适应当地文化。
通过以上战略的实施，华为在国际市场上迅速崭露头角，并逐渐获得了认可和声誉。
截至2021年，华为的产品和服务已覆盖全球170多个国家和地区，成为全球领先的电信设备供应商之一。
华为的成功国际化案例，提供了许多有益的启示。
首先，公司需要根据市场需求和发展趋势制定明确的国际化战略。
其次，合作与创新是推动国际化的关键，公司应积极争取与国际知名公司的合作机会。
此外，本地化的运营策略也是成功国际化的关键因素，公司需要了解当地市场需求、遵守当地法规和尊重当地文化。
综上所述，华为公司的国际化案例充分展示了一个中国企业在全球范围内获得成功的道路。
中国企业开拓国际市场的例子
中国企业开拓国际市场的例子《我国企业开拓国际市场的成功案例》一、引言我国企业在全球范围内的市场拓展越来越受到关注。
随着我国经济的不断发展和国际化进程的加快，越来越多的我国企业开始尝试走出国门，向国际市场扩张。
在此过程中，一些企业取得了令人瞩目的成功，成为了我国企业开拓国际市场的亮丽案例。
本文将结合具体实例，从不同角度深入探讨这一话题。
二、华为的国际化之路作为我国领先的通信技术解决方案提供商，华为是一个成功的国际化案例。
华为在国际市场的成功，不仅源自其技术创新和产品质量，更重要的是其积极拓展国际合作和全球市场的布局。
华为在全球范围内建立了大量的研发中心和办事处，与当地企业建立合作关系，提升了对外的可信度和影响力。
华为还注重本土化运营，深入了解当地市场需求，推出符合当地需求的产品和服务，赢得了当地消费者的认可和信赖。
华为的国际化之路，为其他我国企业在国际市场的开拓提供了宝贵的借鉴经验。
三、阿里巴巴的全球化战略阿里巴巴是我国最大的电子商务企业，也是全球最大的在线零售市场之一。
阿里巴巴的成功，得益于其独特的全球化战略。
阿里巴巴在国际市场实现了快速扩张，其全球化战略不仅包括海外市场的进军，还包括与国际企业的合作、战略投资和并购等多种方式。
在全球化进程中，阿里巴巴尊重当地文化和习俗，聘用当地员工，注重建立当地化的服务体系，不断优化用户体验。
这种全球化战略使阿里巴巴成为了国际市场的领军企业，也为其他我国企业提供了学习的范本。
四、个人观点我国企业开拓国际市场的成功案例，不仅展示了我国企业的实力和潜力，更有力地促进了我国经济的国际化进程。
在全球化浪潮中，我国企业需要更多地关注技术创新、品牌建设和国际合作，不断优化全球市场的布局和运营模式，以提高自身的国际竞争力。
我相信，在不久的将来，我国企业一定能在国际市场上取得更加辉煌的业绩。
五、总结通过对华为和阿里巴巴这两个我国企业在国际市场的成功案例的分析，我们不难发现，我国企业在开拓国际市场的道路上获得了可喜的成绩。
华为标本. 案例分析
华为标本：中国企业国际化进程启示小组案例分析案例提示：华为公司作为国内电信业界的领军企业，为中国高科技企业迈向国际市场描绘了一幅线路图。
从华为的身上，我们既能看到改革开放之后第一代中国企业艰苦创业的身影，又能看到在全球化冲击下，中国企业勇敢迈向世界的壮志。
华为对于业界来说，是行业翘楚，也是行业趋势的走向；对于中国企业来说，华为是企业国际化的样板，是激励中国企业坚决走出去的信心之一；那么，对于中国经济的未来来说，华为就是全球经济一体化进程中中国经济定位的缩影。
了解华为的国际化，带来的是关于企业，关于产业，关于经济全球化的更多启示。
华为国际化：行业领军企业的抉择。
在我们的案例分析里，华为的国际化进程从它选择国际化的动因说起。
每一个企业都有自己选择国际化的理由，作为一个成熟的企业，实现利润的最大化和企业盈利能力的可持续发展，是企业行为的出发点和最终回归的目标。
生根于全球制造业基地，长期处在全行业低利润、低附加值，以及高税负、商业成本居高不下的竞争环境下，企业必须重新审视、制定自己的战略发展计划，争取商业价值的最大化。
可以这么说，华为的抉择无非出于以下的考虑：1.获得较高的利润水平。
华为选择进入平均利润水平高于本地市场的市场，首先考虑的就是提高盈利能力，增加利润。
2.获取国际市场份额，改善营销环境。
与目的市场全球化同步实现的内容是营销环境的改善，对市场变化应变能力的增强。
3.以市场份额的提升带动自身技术地位的提升。
在国际市场，伴随着满足不同客户需求的能力提升，企业科技实力的提升显著。
布局全球：华为选择目的市场的战略总结华为的全球市场布局，遵循着港澳——国际新兴市场——欧美成熟市场。
这样的路线图，体现着华为怎样的市场战略？第一，这个路线符合不同时期的华为技术水平。
进军国际市场初期，华为掌握的技术缺乏核心竞争力，主要优势体现在成本上，而港澳市场长期以来依赖欧美技术，成本居高不下。
部分通信运营商为了在竞争中获得优势，需要降低采购成本，而华为则顺应了这一需求。
华为的国际化战略案例分析.doc
华为的国际化战略案例分析.doc
华为是一家中国电信公司，成立于1987年。
从一家小型公司起步，华为逐渐发展成为世界领先的信息和通信技术解决方案提供商之一。
华为的成功来自于其卓越的国际化战略。
华为的国际化战略可以从以下几个方面进行分析：
1. 消除文化隔阂
在全球市场竞争中，语言和文化是企业面临的最大障碍之一。
华为采取多种措施来消除文化隔阂，包括在本地招聘员工、寻求合作伙伴及收购本地企业。
华为在海外市场的拓展也通过建立本地化研发及服务中心等方式，充分考虑到本地语言和文化差异。
2. 技术创新与升级
华为注重通过创新和升级技术来赢得市场。
华为在全球范围内投入了大量资源用于研发新产品和技术。
华为持续投资于研究和开发，比如在5G技术的领域，花费了巨额资金并在该领域内具有核心竞争优势。
3. 建立全球供应链
华为在全球建立了强大的供应链体系，利用了各个国家和地区的优势。
华为在当地虚拟工厂根据市场需求增减产能，提高了生产效率，降低了成本，进一步提高了产品国际竞争力。
4. 建立稳定的公共关系
华为在国际市场上注重建立和维护与各国政府、企业及媒体的良好关系。
华为确保了在各国的合法地位，与政府和企业保持着紧密合作的关系，倡导开放、透明的合作方式，建立了优秀的公众形象。
结论
华为的国际化战略是其成功的关键。
华为采取文化融合、技术升级、建立全球供应链和建立稳定公共关系等策略，不仅确保了自身在国际市场的竞争力，而且为全球市场提供了卓越的产品和服务。
此外，华为在管理层面以一流的创新能力引领着时代的潮流，促进人类社会更加开放、共享、普惠、绿色的未来。
华为的国际化逻辑
走出去就是机会！目前的华为已经开始从卖产品到卖方案和服务，从拼价格到树品牌，从非主流到跻身主流设备提供商名单的嬗变。
今年24岁的辛文，只有在7月8日来泰国曼谷参加彩铃业务国际研讨会之前，才有机会将一年来蓄起来的大胡子刮掉。
辛文刚毕业两年，就被华为派往沙特阿拉伯做业务。
尽管长期驻外，少有娱乐活动，但来到曼谷以后辛文仍很少单独出去逛街。
因为他这次来曼谷决不是休闲度假，他必须寸步不离地陪同华为在沙特阿拉伯的一个重要电信运营商客户。
7月8～9日，一个由来自25个国家和地区的40多家运营商参加的彩铃业务国际研讨会在泰国曼谷举行。
在这次“案例学习”活动中，华为派驻各国的市场人员悉数与会，一个重要的任务就是“贴身”陪同自己所在国家的运营商客户们进行一次“学习型公务旅行”。
华为在做国际市场时，把其在国内注重客户关系的传统拷贝到了一个更广泛的客户圈和更高层次的市场模式中。
辛文只是华为这一策略的众多执行者之一。
拷贝国内经验“中国的电信市场规模巨大，而且一开始就面对的是强大的国际竞争对手，可以说竞争非常激烈。
所以，中国市场摸爬滚打的经验可以给华为走向国际市场提供难得的经验。
”1996年就开始在俄罗斯拓展市场的华为常务副总裁费敏回忆说。
华为是一家善于学习的企业，也是一家善于拷贝经验的企业。
华为在泰国的发展充分说明了这一点。
2000年华为刚进入泰国时，本希望在泰国卖GSM相关设备。
但是，当时的泰国移动通信市场，GSM网络已经被国外几家大的设备商瓜分得差不多了。
华为只能做一些边际网的补充解决方案，有点类似于在别人大块吃肉后只能喝点剩下的汤。
华为当然不甘心。
在认真分析形势后，华为认为，进入泰国初期面临的形势，有点类似于华为在国内移动通信市场的地位，所以国内的创新经验可为打开泰国市场提供帮助。
2000年华为刚好与中国移动签下了一笔价值8亿元人民币的智能网合同，中国移动智能网当时已快速发展到接近3000万户的容量，其中一期工程华为为中国移动在150多个城市建立短消息和其他智能网业务，重点拓展预付费即神州行业务。
华为走向国际化案例分析
1995年才开始向国际市场迈进，但华为充分利 用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模 式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并 以更低的价格参加市场竞争。
谢谢观赏！
（三）国际化指导方针
1.拒绝机会主义，踏踏实实做准备 2.以土地换和平 3.循序渐进树立国际品牌
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化 品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产 品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的 使用权利。
4.以客户需求为基础
(四)紧跟国家外交路线
华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国 家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家 有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向； 二就是在为经济外交做贡献华的为同员时工，向可习以大优大推先介获华得为国智家能的手支机持。因此， 先以援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。
包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场， 以及中东、非洲等区域市场。
第二步：开拓发达国家市场
在西欧市场，2010年以10G SDH光网络产品 进入德国为起点，逐渐成功进入德国、法国、 西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既 是全球最大的电信设备市场，华为先依赖低端 产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
(二)管理体制国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共享；能够24小时 自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；
通过连接每一个办公区域的一卡通系统，可每天对3万人实现 精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；
华为的国际化战略案例分析
江西师范大学华为国际化战略案例分析姓名：万强文学号： 0911022176 学院：商学院学校：江西师范大学 1 静思笃行持中秉正 1江西师范大学华为国际化战略案例分析【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。
华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。
本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。
【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、华为国际化战略动因（一）国际化需要国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
（二）国际化机遇公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。
华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
（三）国际化能力雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
（四）企业家精神华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。
开拓战略案例
开拓战略案例
案例一：华为的国际化战略
华为是中国的科技巨头，其国际化战略是一个非常成功的开拓战略案例。
华为在国际化进程中，采取了以下关键战略：
1. 研发投资：华为在海外设立了多个研发中心，吸引国际顶尖人才，不断投入大量资源进行技术创新。
2. 合作伙伴关系建设：华为与全球众多运营商、政府和企业建立了紧密的合作关系，共同开拓市场。
3. 本地化战略：华为注重产品和服务本地化，以满足不同国家和地区的需求。
4. 持续投入市场营销：华为在市场营销方面持续投入，通过全球广告、赞助和展览等活动提升品牌知名度。
通过这些战略的实施，华为成功开拓了国际市场，成为了全球领先的通信设备、智能手机和服务提供商之一。
案例二：滴滴出行的国际化战略
滴滴出行是中国出行领域的领先企业，其国际化战略也是非常值
得借鉴的开拓战略案例。
滴滴出行在国际化进程中，采取了以下关键战略：
1. 合作共赢战略：滴滴出行与当地合作伙伴进行合作，共同开拓市场。
通过这种模式，滴滴出行能够快速适应不同国家和地区的文化和市场需求。
2. 技术创新驱动：滴滴出行注重技术创新，通过大数据、人工智能等技术手段提高服务效率和质量。
3. 用户需求为导向：滴滴出行始终以用户需求为导向，提供多元化、个性化的出行服务。
4. 品牌建设：滴滴出行注重品牌建设，通过广告、公关和活动等方式提升品牌知名度和美誉度。
通过这些战略的实施，滴滴出行成功开拓了国际市场，为全球用户提供便捷、高效的出行服务。
这些开拓战略案例的成功经验可以为其他企业提供宝贵的启示和借鉴，帮助企业在国际化进程中取得更好的成绩。
国际化运营的成功案例分析
国际化运营的成功案例分析在全球化的时代背景下，国际化运营已经成为了许多企业发展的必由之路，通过拓展市场和合作伙伴，公司可以在国际市场上获取更多的利润和资源，不断提升自己的竞争力和影响力。
然而，国际化运营也存在着许多困难和风险，需要企业具备足够的实力和经验来应对挑战。
在本文中，我们将探讨一些成功的国际化运营案例，并分析它们的成功经验与启示。
一、华为作为全球知名的电信设备制造商和解决方案提供商，华为在全球范围内开展了广泛的业务，并在美国、欧洲、亚洲、非洲等地都拥有重要的市场份额。
华为的成功得益于其卓越的技术实力、领先的产品质量、高效的市场营销和强大的品牌形象。
华为在国际化过程中，充分利用本土化战略，深入了解当地市场和文化，通过与当地企业合作，建立了广泛的合作伙伴关系，推广了本地化产品和解决方案，成功拓展了业务规模和市场份额。
二、阿里巴巴作为中国互联网领域的领军企业，阿里巴巴在全球范围内也有着广泛的业务开展和商业合作。
在国际化过程中，阿里巴巴采取了多元化的战略，积极投资和收购海外企业，进一步扩大了自身的业务网络和资源布局。
同时，阿里巴巴也注重在海外市场推广自身的品牌形象，通过在国外知名场合的露面和活动赢得了更多的关注和支持。
此外，阿里巴巴也通过拓展跨境电商、物流和金融业务，为全球消费者和企业带来更多的商机和价值。
三、苹果作为全球知名的电子产品制造商和品牌，苹果在全球范围内拥有广泛的用户群体和市场份额。
苹果在国际化过程中，充分发挥了其持续创新的优势和顶级设计能力，将高品质、高附加值的产品和服务推向全球市场。
同时，苹果也注重与本地企业建立紧密的合作关系，将产品本地化，以满足不同地区用户的需求和偏好。
此外，苹果还在海外市场推广自身的品牌形象和文化理念，建立了充满活力和创新性的企业形象，赢得了广泛的市场信任和支持。
总的来说，这些成功的国际化运营案例都有一个共同的特点，就是充分利用本地化战略，深入了解当地市场和文化，在本土化产品、解决方案和市场营销方面下大功夫。
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华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。
2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之“掺沙子”。
核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。
随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。
3、包容不同文化4、在艰苦的地方奋斗由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。
（三）华为国际化路径•进入香港市场•1997年进入俄罗斯•1998年进入印度•2000年进入中东和非洲•2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40 多个国家和地区•与西门子于2003 年12 月签署合作协议•2004年在英国设立欧洲地区总部•2005年获得了最佳中国投资者年度大奖•2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G 手机战略合作协议•2007年12 月24 日，华为成为无线接入网中标运营商•2008年赢得了欧洲市场300 亿美元合同中得30 亿美元•2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议（四）全方位国际化1、管理全球化•聘请国际知名咨询公司：改革人力资源管理制度、协助完成了华为内部员工持股制改造，对业务流程进行变革、设计财务体系、设计生产工艺和质量控制体系、进行组织机构的重大调整。
•华为建立了全球化的企业信息化系统（1）分布在各国家地域的研发人员，可进行7×24 小时全球同步研发和知识共享；（2）在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7 天内完成费用结算和个人资金周转；（3）整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP 中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在 4 天内完成财务信息收敛和结帐的能力；（4）华为的客户、合作伙伴和员工，能够24 小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；（5）通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；（6）EPR 系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；（7）全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000 万元；（8）建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；（9）在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。
2、研发的全球化（1）全球同步开发（2）重视知识产权，申请海外专利（3）拿来主义(收购其他企业)3、企业文化的全球化（1）艰苦奋斗身处海外的华为人不仅要忍受长年与家人分居两地，独处他乡的孤苦，同时还要承受在海外工作的高强度工作压力。
在战乱国家，不仅要做好业务，有时候恐怕连性命都要搭进去。
长期海外生活，使很多华为人找不到家的感觉，心理只有漂泊与动荡。
只要靠着艰苦奋斗的精神，华为人才能生存下来，华为才能活下去。
（2）淡化华为文化文化融合是引入外部人才的关键，尤其是引入国际化的人才。
随着管理制度的逐步西化，华为的企业文化也在“向西偏移”。
2000 年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化。
（五）国际化竞争在华为的国际化的征途中，频繁传来遭到来到外国“友人”明刀暗箭的挑战，远如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡的贿赂案；近如收购英国马可尼，在英美政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查。
1、思科的阻挠2003年 1 月23 日，思科公司在美国指控中国华为技术有限公司及其美国分公司盗用部分思科的IOS(互联网操作系统)源代码，并应用在其Quidway 路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少 5 项侵权。
思科声称，此次诉讼旨在寻求法律禁令，以制止华为对其知识产权继续进行侵犯，并弥补华为的非法侵权行为对思科所造成的损失。
它请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。
华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，回收在美国售出的此类产品。
华为表示，存在专利权争议的产品只占其在美业务的很小一部分，撤货并不影响其正常业务。
2003年 3 月，华为与美国3COM 公司在香港成立合资企业——华为- 3COM，在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM 品牌出售。
联盟关系达成之后，3COM 为华为- 思科诉讼案中作证，否认华为侵权，并暗示思科的诉讼带有反竞争性质。
经过华为各方的努力,最终以和解告终。
在这起海外知识产权纠纷案件中，我们尚不论在这场较量中谁输谁赢，但无疑为中国企业走出去带来若干思考，在海外扩张过程中，我们应该学会如何利用知识产权来保护自己。
思科的诉讼肯定有她自己的利益诉求，不但可以抑制华为在美国市场发展的效果，还保证了思科的垄断地位，保证其利润空间。
2、东南亚受阻一场意想不到的行贿风波突袭华为，事件虽然平息了，但却反映了中国企业走出去的过程中一个普遍的现象，不重视在海外市场的危机公关，才使破坏分子有了可乘之机。
在印度受阻的老问题“政治因素”再一次显示了威力。
这其中虽然有国家与国家之间的政治因素，但企业自己也应该认识到企业自身力量才是事件的主导者，有能力改变事情的最终结果。
其他进入者的阻挠是不可避免的（包括竞争者游说政府部门、制造舆论、对政府政策施加影响等），所以企业在走出去的过程中应当熟悉当地的投资策略和法律法规，与当地政府和公众达成良好沟通，消除不信任感，与当地企业加强合作，运用与当地企业良好的关系保护自身企业，更好地实现本土化经营。
3、欧洲收购受阻华为欲收购英国老牌电信设备商马可尼，被欧洲扎根颇深的爱立信横刀夺爱以亿英镑天价签下马可尼。
尽管爱立信强调，收购马可尼着重于未来业务整合，但业内人士认为，其最大可能是应对华为等中国通信企业的崛起。
爱立信的意图也异常明显，既可获得马可尼在英国电信界根深蒂固的影响力及服务团队，同时又可遏制来自华为廉价电信设备供应的威胁。
所以在面对竞争对手时，应该分析竞争对手的意图，找出应对方式，化被动为主动。
（六）国际化突破1、抓住机遇。
在2G 时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。
真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G 的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G 网络建设，华为的排名不断上升。
2、涉足新的领域。
“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。
我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。
”3、取得领先。
2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。
华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000 多人，2008 年销售额40亿美元，今年（2009 年）我们的销售额将达约50 亿美元”。
4、优势的体现。
华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。
2007 年 5 月，华为完成了1400 多个站点和多个基站控制器的建设。
三、启示篇1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。
抓住机会窗的时间差，一边打（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。
2、华为理念。
（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比3、适者生存。
只有生存下来，才能谈发展。
“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。
”任正非认为，只有走出去才有活路。
一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。