优秀商务ppt模板之改变管理模式change management
管理学变革管理
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管理学变革管理
变革的效果
•
剧烈的调整乱了公司的阵脚，一批新
上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人员
调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定
性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞
争力，而积重难返的渠道更加速了它在市
场上的败退。
问题2：变革失败的原因
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部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物
流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调
控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是
集团成立8年来最大的一次。
•
第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括
饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业
部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。
的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、
深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施
很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿
美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增
长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过
是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以
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管理学变革管理
旭日升的变革措施
•
第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的
管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博
士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策
划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可 口可乐中国公司的原销售主管。
•
第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产
变更管理计划英文模板
变更管理计划英文模板Change Management Plan Template.1. Introduction.This Change Management Plan outlines the strategy and approach to managing changes that may arise during the project lifecycle. It aims to ensure that changes are implemented smoothly, minimizing their impact on theproject's scope, timeline, cost, and quality.2. Change Management Principles.Transparency: All changes will be communicated clearly and transparently to all stakeholders.Governance: Changes will be managed and approved through a defined governance process.Stakeholder Engagement: Stakeholders will be involvedin the change decision-making process and kept informed of their impact.Flexibility: The plan will accommodate changes and allow for flexible adaptation.3. Change Classification.Changes will be classified into the following categories:Minor Changes: These are changes that have a minimal impact on the project's scope, timeline, cost, and quality.Major Changes: These are changes that significantly affect one or more project dimensions (scope, timeline, cost, quality).Critical Changes: These are changes that could potentially jeopardize the project's success or require significant rework.4. Change Management Process.The following steps will be followed for managing changes:1. Identification: Changes will be identified through various sources such as stakeholder requests, project team suggestions, or market changes.2. Evaluation: Changes will be evaluated based on their impact, feasibility, and cost-benefit analysis.3. Documentation: Changes will be documented in detail, including their rationale, impact, and recommended actions.4. Approval: Changes will be submitted to the change control board for approval. Approval criteria will include alignment with project objectives, risk mitigation, and resource allocation.5. Implementation: Approved changes will be implemented by the project team, following the agreed-upon actions.6. Monitoring: Changes will be monitored to ensuretheir effective implementation and to identify any unforeseen impacts.7. Closure: Once the changes are fully implemented and stabilized, the change management process will be closed. Lessons learned will be documented for future reference.5. Change Control Board (CCB)。
Management-of-Change-变更管理
至少，变更的定义是会改变工厂危害或风险水平的任何改造
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Types of Changes 变更的类型
• • • Physical 物理性的 Procedural and Process 程序和流程 Management and Organisational 管理和组织结构 Temporary Change, Urgent or Unplanned has historically been the most dangerous. 临时的、紧急的或未计划的变更 历史上已经成为最危险的。
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Management of Change Procedure 变更管理程序
• Established Best practice in Oceania & China 在大洋洲&中国建立最优 实践 • Format used is essentially Distribution/Lubricants format but missing procedure 使用的格式本质上是配送/润滑油部门的格式，但缺少程序 • MOC template and format now available for final review and endorsement by ROMs MOC模板和格式现在可用于最终评审和ROMs签注 • Review by end March 31 with BLT endorsement early April 3月31日评审，4月初BLT签注 • Samples in use New Zealand & China
“确认攀岩的绳索是合适设置的”
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Management of Change is a key part of Process Safety Programmes (Baker report Jan 2007) 变更管理是工艺安全程序的关键组成部分（2007年1月Baker 报告）
change management变革管理 案例
《change management变革管理案例》一、引言变革管理是指组织在面对环境变化时，通过有计划、有组织、有目的的活动，使得组织成员对变革达成一致、积极、快速、顺利的接受和适应，以实现组织战略目标的过程。
变革管理的成功对于组织的发展至关重要，本文将通过一个实际案例来探讨变革管理的重要性和实施过程。
二、案例分析某大型制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，发现自身的管理模式和生产方式已经无法适应市场的需求。
企业决定进行一次全面的变革管理，以应对市场的挑战。
1. 变革管理的初衷和目标企业希望通过变革管理，实现生产方式的升级，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
也希望通过变革管理，改善员工的工作环境和工作体验，增强员工的凝聚力和归属感。
2. 变革管理的挑战和困难在实施变革管理的过程中，企业面临着许多挑战和困难。
员工对于新的管理方式和生产方式存在抵触情绪，需要花费大量时间和精力来进行员工的思想工作。
新的管理方式需要重新规划生产线和工作流程，需要克服技术壁垒和资源配置的困难。
变革管理需要领导者具备过硬的领导能力和良好的执行力，需要整个组织的高度配合和支持。
3. 变革管理的实施和成果企业通过对变革管理进行详细的规划和设计，通过多种有效的方法和手段来推动变革管理的实施。
在实施过程中，企业注重与员工的沟通和协商，通过培训和激励措施来调动员工的积极性。
企业也注重对新管理方式和生产方式进行科学的评估和调整，不断完善和改进。
经过一段时间的努力，企业取得了显著的成果。
生产效率得到提高，产品的市场竞争力大大增强，员工的工作环境和工作体验得到改善，员工的凝聚力和团队合作意识显著提升。
三、总结与回顾通过对上述案例的分析，我们可以清晰地看到变革管理对于企业发展的重要性。
变革管理不仅使得企业能够更好地适应市场的需求，提高企业的竞争力，同时也使得员工能够更好地适应变化，提高员工的工作满意度和忠诚度。
对于企业来说，实施变革管理并非易事，需要具备一定的领导力和执行力。
Change Management变革管理 XX工厂人事行政部
© AB-InBev 2009 – All rights reserved
Famous Quote from Louis Pasteur 路易斯.巴斯德名言
Nancy Barger 南希.巴杰尔
© AB-InBev 2009 – All rights reserved
The transitional curve Denial 拒绝
Shock 震惊 Withdraw 退缩 Business as usual 业务照常 Attention to past 关注过去
Change can be difficult for some people
对于某些人而言，变革可能是困难的
© AB-InBev 2009 – All rights reserved
Change can be …….变革有可能是… An emotional rollercoaster 一架情绪过山车
转变曲线
Commitment 承担
Co-operation Co-ordination Enthusiasm Taking responsibility
Past 过去
合作 协调 热情 承担责任
Over preparation, Confusion, Chaos Energy, Resignation to change (not acceptance) 准备过头、困惑、混乱、 精力、退出变革 （不接受）
I did it ! 我做到了 I am doing it! 我正在做 I am going to do it 我准备做 I am going to try! 我准备试一试 How should I do it? 我该如何做？ I do not want to do it… 我不想做...
商务创意大气如何提升管理能力PPT模板
树立企业创新观念
企业如 何创新
创新是企业各项创新的前提。这需要企业具 有宽阔的眼界和胸襟，能够以海纳百川的姿 态，积极的学习进取。
逆向 思维
从相反的角度去思考， 打破常规思维的定势， 提出全新的见解。
培养良好的执行力
沟通渠道
培养良好的执行力
带头作用
选用员工
建立良好的沟通渠道，及时 收集并反馈信息，协调内部 资源可以有效的解决问题。
员工执行力的强与弱往往跟直 接领导有着直接关系，所以作 为管理人员需要充分发挥。
根据岗位需要，积极选用执 行力强的人员，通过树立标
杆发挥影响作用。
培养良好的执行力
执行力定义
所谓执行力，指的是贯彻战略意图， 完成预定目标的实际操作能力。
明确业务流程 完善企业责任制度 提高企业流程速度
培养良好的执行力
提高
60%
合理
75%
工作流程
提高 自身素质
自身素质
60%
合理化建议
让员工 积极参与提出合理 化建议，积极 参与基础 作业标准的制定等等。
书籍是人类进步的阶梯
阅读企业管理相关书籍
增长知识，提高自己某些 领域专业深度。
做笔记
捕捉工作、学习、生活中的 美好，和自己的思想、灵感。
PART.2
树立企业 创新观念
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goalopportunities.
Change Management变更管理
为什么要变更？
要求 复杂的环境
有需求
差距: 1.竞争加剧 2.价格优势减弱 3.业务成本提高 4.人员技能没有提高 5.客户要求提高
个人能力
为更好
我们要成长 我们要进步 时间 ……
TRAINING_GEN_003
变更会造成哪些连锁反应？
如，由于城市修地铁，公司厂车路线需要———？
原A路线到终点的时间是50分钟，变更后的B路线需要的时间…… 在这个过程中，变更如果没有提前做好调研和准备，那会出现哪些连锁反应呢？
不试图变更，就意味着慢慢消亡 - John P. Kotter
TRAINING_GEN_003
变更的类比
变更像弹簧
• 若要使弹簧变形，必须施加外力 • 若不施加足够的外力、维持足够的时间，弹簧会在外力
撤除后，恢复原状
• 若弹簧已变形，那么其最新状态就成了“正常”状态。
让习惯成为标准 让标准符合习惯
年 薪
能力提升
职务福利 物质 培训机会 回报 成就感 锻炼机会
非物质 回报
参与经营 外部交流
发展空间
行业地位
专业性 职业化
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工作变更
大陆汽车电子CEO Degenhart 博士在2009 年上任后第一次公开亮相时说 ： 现在的足球理念里，防守队员也要能协助 进攻，而进攻队员也要协助防守，球队是一 个流动整体。
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变更和阻力
• • • • • 变更和阻力通常结伴而行 阻力既不是能避免的，也不是不好的 必须加以管理，而不是避开 阻力是种反馈 反馈是一种信息
TRAINING_GEN_003
阻力背后的动机
为有效地管理阻力，其背后的原因一定要识别出。 1. 技术方面 变更令相关方感觉能力欠缺或不能胜任。 2. 政治方面 相关方把变更视为一种损失（可能是真的损失，也可能是猜想）。 3. 组织方面
change management 的模式
文章标题：深度探讨Change Management的模式在当今快速变化的商业环境中，change management（变革管理）成为了企业成功的关键。
而要实现成功的变革，需要有效的change management模式。
本文将从深度和广度两方面对change management的模式进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，帮助读者更全面、深刻地理解这一主题。
一、理解Change Management的本质要深入探讨change management的模式，首先我们需要深刻理解change management的本质。
change management是指在组织内部进行变革时，有计划、有目的地管理和引导各种资源和人员，以确保变革顺利实施，并最终达到预期的结果。
change management需要认识到变革的复杂性，并寻求有效的模式来处理各种变革带来的挑战。
二、Change Management的模式及其分类在实际应用中，有许多不同的change management模式和方法可以选择。
其中，比较经典的模式包括Lewin的3阶段模式、Kotter的8步变革模型、ADKAR变革管理模型等。
这些模式在管理变革时各有侧重，可以根据具体的变革情况和组织特点来选择合适的模式。
另外，change management的模式还可以根据其适用领域和方式进行分类，包括技术变革、组织结构变革、文化变革等。
三、change management模式的评价和应用在选择和应用change management模式时，需要对不同模式进行全面评估。
首先要考虑模式的适用性和有效性，是否符合实际变革的要求并能够产生预期效果。
其次要考虑模式的实施和推广成本，包括时间、人力和资源方面的投入。
最后要考虑模式的灵活性和持续性，是否适合长期的变革管理和组织发展。
四、个人观点和理解就个人而言，我认为change management的模式在实际应用中需要灵活运用，不能僵化地套用某一种模式。
Change_Management(变更管理)参考PPT
Stages of Change
Key Learnings
List the four stages of the Individual Change Process
Understand typical behaviors that occur during each stage
The Transformation Point
ORGANIZATIONAL CULTURE
Summary
Companies that fail to change will not survive.
By changing, Seagate is postured to meet inte.
How we intend to get there
Through implementation of key strategies such as: Supply Chain Management Lean Manufacturing Core Teams Six Sigma Factory of the Future
CHANGE MANAGEMENT:
A Change Will Do You Good!
Lean Training on How to Become a Change Agent and Effectively
Manage Change
Introduction
Is Seagate the only place where Changes are happening?
How we intend to get there
管理变革ppt课件
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
变更管理MOCppt课件
为什么要实施变更管理？-----“蝴蝶效应”
为什么要实施变更管理？-----事故教训之”英国Nypro爆炸事故“
1974年6月1日16时许，英国Nypro公司发生爆炸事故，造成厂内28人死亡，36人受伤，厂外53人受伤，经济损失达2.544亿美元。
为什么要实施变更管理？-----事故教训之”法规要求“-危险化学品企业贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》的实施意见（安监总管三〔2010〕186号）
为什么要实施变更管理？-----事故教训之”法规要求“-江苏省危险化学品企业安全生产标准化评审标准的要求
A级要
企业主要负责人安全生产管理知识
目 录
美国气象学家爱德华·罗伦兹（Edward N.Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。” 不起眼的一个小动作却能引起一连串的巨大反应。
严格履行以下变更程序及要求：（1) 变更申请：按要求填写变更申请表，由专人进行管理；（2) 变更审批：变更申请表应逐级上报主管部门，并按管理权限报主管领导审批；（3) 变更实施：变更批准后，由主管部门负责实施。不经过审查和批准，任何临时性的变更都不得超过原批准范围和期限；（4) 变更验收：变更实施结束后，变更主管部门应对变更的实施情况进行验收，形成报告，并及时将变更结果通知相关部门和有关人员。
为什么要实施变更管理？-----事故教训之”英国Nypro爆炸事故“
为什么要实施变更管理？-----事故教训之”英国Nypro爆炸事故“
如何改变商业管理模式(英文版)(ppt 138页)
Ten Principles of Process Consultation
7. Timing is crucial.
Over and over I have learned that the introduction of my perspective, the asking of a clarifying question, the suggestion of alternatives, or whatever else I want to introduce from my own point of view has to be timed to those moments when the client’s attention is available. The same remark uttered at two different times can have completely different results.
1. Provide help i.e. create a situation where the client will get help.
2. Create a situation in which information will surface that will permit both consultant and client to understand better what may be going on – “diagnostic intervention.”
• Learning method 2: Reduce learning anxiety until it is less than survival anxiety – create “psychological safety”.
变更管理ppt课件
定义并管应急工艺备案。有 正常生产工艺。
MC5 相关的程序批准应急工艺备 3）应急工艺由制造、工艺及质量经理批准认可。有作业标
案。
准和培训确保正确实施。
4）出自应急工艺的产品必须有相应的可追溯性管理。
5）针对应急工艺实施遏制措施和分层审核。（例如：检查
工位）。
变更管理
应急工艺方案
计划阶段 在计划阶段，应确定潜在的应急工艺方案程。至 少，最关键的内容应当作为批准流程的一部分来 考虑： •后备工艺 •临时返工 •其他 现阶段 只要在已固化的控制计划之外改变工艺时，供应 商就应建立一个应急工艺方案控制程序： •为当前的工艺程定义制定实施应急工艺方案的最 低要求。 •当退出应急工艺方案时，对原有的工艺方案的最 低检查验证要求。
•所有PTR零件的遏制和可追溯性
•PTR准备就绪的批准
•内部PTR效果评审和批准
一个有效PTR流程的关键要素：
•客户对PTR的评价
•PTR是有限的、受控的，并且包含在进行量产前 用于评估变更的试生产。
•PTR可在正常生产环境下确认一个变更的可制造
性。
•PTR不是产品确认流程的替代品或扩展。
•必须有一个书面的程序和流程图来定义PTR流程 和要求。
该分析须覆盖：成本，技术，产品表现（功能），质量，
时间，产能等因素。
2）变更的潜在风险通过FMEA方法进行分析，并体现在
MC2
针对所有的产品/过程更改实 施风险分析。
DFMEA和PFMEA中。 3）基于风险分析制定计划并实施变更。制定产品和过程认
可计划。
4）确定断点，当变更不可逆时，传达给客户
5）根据风险分析，在投产阶段实施遏制措施（例如：规避
新旧版本混合的风险）。