对绩效考核管理的思考(精选多篇)

对绩效考核管理的思考(精选多篇)第一篇：对绩效考核管理的思考文章标题：对绩效考核管理的思考人力资源部年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。

但在具体操作中，还有许多地方急需完善。

因此2014年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。

针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

、重新修订绩效管理制度。

去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

、强化绩效的工作职能。

绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。

它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。

强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

、建立持续的沟通。

沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。

但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。

应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

、进行绩效管理的培训。

要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

、绩效管理各业务流程的设计构想绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。

面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，(更多文章请关注：)需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。

力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。

我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

（1）绩效计划。

是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。

绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。

（2）绩效实施与管理。

是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。

在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。

强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。

这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

（3）绩效评估。

是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。

根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。

评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。

建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。

评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。

（4）绩效评价结果反馈与面谈。

绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。

在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。

这个过程的工作产生绩效改进计划书。

（5）绩效评价结果的应用。

绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。

企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。

在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业价值的最大化。

在关键时期，成功的企业要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把培训教育与生产经营联在一起。

总之，管理就是由问题构成的，虽然绩效管理不可能消灭所有的问题，但是在绩效管理不断解决问题的过程中，不断解决新的问题，这就是一个管理提升的过程。

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第二篇：人力资源绩效考核管理的思考2武汉金土地（主管级）干部绩效管理评估方案（草稿）构思一、管理评估实施导向本绩效管理评估考核方案以业绩为导向进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点。

绩效管理评估方案既强调了对结果的关注，通时也关注过程控制。

本绩效考核体系设计思想,原则上不会与员工每月的薪资挂钩.但会和年终奖金的个人发放比例、个人评优、职务晋升、任免息息相关。

二、管理评估实施对象：本绩效体系评估实施对象为金土地公司部门第一负责人，主管级别以上干部。

（各案场设有经理负责制的，则直接考核对象为经理，主管不纳入考核）。

本绩效体系考核结果的负责人为：金土地公司各职能部门负责人、各分管工作的副总经理。

三、管理评估实施方法：各公司副总经理的分数，都与参与管理评估的下属人数和下属得分有关。

例如：公司副总下属共有5位经理参与管理评估，则该副总的得分为五位经理考核的总得分平均值。

金土地公司总经理的考核得分，依据其下设副总的分数40%（权重），加上公司总经理责任状的完成情况60%（权重），进行综合统计而来。

公司总经理责任状考核指标方案，由集团董事会另行讨论，报董事会决议另定）。

（金土地总经理为本公司总负责人，现不予以考核，以董事会为准）。

四、管理评估指标构成：金土地系统各成员单位的考核指标内容为：（1）公司总经理办公室秘书下发文件，交办事项完成情况。

（2）各成员单位责任人季度工作计划完成执行情况。

（注：此计划内容列为总经办的交办事项内容合并考核）。

（3）关键业绩指标达成情况。

（4）管理面谈。

五、管理评估指标比例及权重六、管理评估考核时间及总结1、管理评估时间：为每月15日前，由金土地人力资源部、总经办对各部门进行管理评估工作。

各部门被评估考核人员予以配合完成此项工作。

2、管理评估总结：以每个季度为一周期，由总部人力资源部通知各部门参与管理评估的人员，集中参加管理评估工作总结会议。

通报每个季度，各部门管理运行状况，并就公司存在的普遍性问题，进行交流探讨学习。

例：销售部经理（关键指标）例：销售部经理（管理面谈）例：销售部经理（交办事项达成率）第三篇：水电施工企业引入绩效考核管理的思考水电施工企业引入绩效考核管理的思考水电施工企业发展的态势与绩效考核的选择我国水电施工企业既面临历史机遇又面临市场竞争的严峻挑战。

作为负责任的发展中国家，中国已把调整能源结构、保护环境和应对气候变化作为十一五乃至更长时期的经济发展主要方向。

虽然我国水利资源十分丰富，可开发的空间也十分广阔，但由于受到环保、移民等因素的影响，我国水电发展受到了较大程度的阻滞，统计资料显示：2014年、2014年、2014年全国核准的水电容量分别仅有234万千瓦、724万千瓦和737万千瓦，2014年年底仅有6725万千瓦。

同时，随着水电施工设备的日益先进和管理方法的不断改进等，使工程建设周期大为缩短，在水电建设市场上呈现出更加严峻“憎多粥少”的局面，导致水电工程建筑承包市场竞争更加激烈，施工企业的利润空间被迫逐渐缩小。

面对更多挑战，水电施工企业必须顺应时世、转变思路，才能确保企业的持续发展和营利能力的提高。

绩效考核作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键,已受到社会各界的普遍关注，越来越多的企业开始实施绩效考核。

正如“世界第一经理人”、通用电气( ge)前ceo 杰克?韦尔奇所说的: “如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的,那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)”。

绩效就是利润。

企业管理高层最关注“绩效”,资本市场最关注“绩效”,员工则最期待公平的“绩效” 。

因此,积极有效地实施卓有成效的绩效考核与绩效管理,是企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。

绩效考核的实施路径理念更新：绩效考核与企业战略导向融合是绩效考核制胜的基础水电企业实施绩效考核首先要更新观念，将绩效考核与企业发展战略和企业管理结合。

使企业目标内化为员工个人的发展目标将是启动绩效考核的制胜基础。

而传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。

[3]值得注意的是现代经济已经由资本经济进入到知识经济,水电企业竞争力的提高也应当顺应“资金资本”向“人力资本”的转变。

而企业管理的本质就是对企业员工的管理,也就是当下很时兴的“人力资源管理”。

因为水电施工企业的各项管理制度和措施必须通过“人” 这一载体的最终贯彻和执行。

正如美国绩效技术专家、绩效改善思潮领导人迪恩?r?斯彼德对绩效考评(考核)的作用所分析的那样:绩效考评促进有效的管理,绩效考评非常有助于指导工作行为、集中人们的注意力、澄清工作期望、增强工作责任感、改善企业执行力等等。

首先，在理念上将对人力资源的优化配置与企业发展战略融合，并成为水电施工企业的宗旨和战略导向，才能高效率的统领绩效考核的发展方向和进程，并促进企业在经济全球化和知识经济的时代下长足发展。

其次，在绩效考核与企业战略导向融合的方法上可以借鉴国际上通用的目标管理法（mbo）、平衡记分卡法（ｂｓｃ）、关键绩效指标法（kpi）、标杆管理法（benchmarking）等。

第三，在实施步骤上，绩效考核指标可以通过对水电施工企业的经营战略目标的层层分解而建立,并将企业经营目标分解、落实到具体的部门或团队（班组）直至员工的岗位职责,明确绩效责任主体。

流程管理：总体规划、分步实施总体规划——科学制定绩效考核体系和标准水电施工企业实施绩效管理、进行绩效考核，必须秉持企业的发展战略、立足于企业实际情况并结合市场的通行标准，制定明确的绩效考核指标体系。