海尔产品策略案例分析
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
4P营销理论案例分析--海尔
(1)撇脂定价。即将价格定得相对于产品对大多数潜 在顾客的经济价值来讲比较高，以便从分额虽小但价 格敏感性较低的消费者细分中获得利润。采用这种定 价策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者 的进攻，如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使 用权、最佳分销渠道的优先权等。
针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产 品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软 化作用，提高洗净度 20 ﹪以上，受到消费者的欢迎。针 对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机， 适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗 红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村 地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪 华，非常适合广大农村市场。
2021/6/20
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2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业／品牌同名战略。
实施企业／品牌同名战略有利于减少传播费用，在 宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传 了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业 的行为，也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上， 这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。
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海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别 多、年销售量大、品牌知名度高等特点，进行通路整 合，在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔 工贸公司；在二级城市(地级市)设有海尔营销中心， 负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场(县) 按“一县一点”设专卖店。海尔现在已建立了一个庞 大、完善的营销网络，拥有服务网点11976个，销售 网点53000个(海外 38000个)。海尔在全国共设有48个 工贸公司，实行逐级控制，终端的销售信息当天就可 反馈到总部。
海尔的产品营销策略
05
成功案例分析
海尔空调案例
1 2 3
多元化产品系列
海尔空调产品线丰富，包括家用、商用、中央 空调等，可满足不同消费者需求。
精准市场定位
海尔空调注重消费者洞察，针对不同市场和消 费者群体进行精准定位，如高端用户、农村市 场等。
创新技术
海尔空调在节能、环保、舒适性等方面不断创 新，如新型节能技术、空气净化技术等，提升 产品竞争力。
海尔冰箱案例
品牌升级
01
海尔冰箱通过推出高端子品牌卡萨帝，提升品牌形象，满足高
端市场需求。
渠道拓展
02
海尔冰箱积极拓展线上、线下销售渠道，并进驻国外市场，扩
大市场份额。
创新设计
03
海尔冰箱注重产品设计和功能创新，如嵌入式设计、多温区设
计等，提升用户体验。ຫໍສະໝຸດ 海尔洗衣机案例品质保证
海尔洗衣机注重产品质量和耐用性，提供优质售后服务，赢得消费者信任。
企业用户
03
海尔也针对企业用户提供相应的产品和服务，满足企业的办公
需求。
03
营销策略及手段
传统营销策略
电视广告
海尔在各大电视台投放广告，提高品牌知名度和曝光度。
户外广告
在城市中心、高速公路等场所设置广告牌和灯箱，吸引潜在客户关注。
宣传册与海报
印制宣传册和海报，在商场、电器卖场等场所展示，直接传递给目标客户。
国际市场竞争
在国际市场上，海尔需要通过不断创新和提升 品牌形象，加强与当地市场的合作，提高市场 占有率和竞争力。
技术专利和知识产权保护
加强技术专利和知识产权的保护，推动技术创 新和产业升级，提高企业核心竞争力。
创新与突破
营销模式创新
海尔案例分析
一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔案例分析0
海尔催醒"休克鱼"案例分析一海尔背景分析（1.）海尔洗衣机的发展概况。
与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。
（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。
本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？①兼并方是否有现实的偿债能力。
这是一个最现实的问题。
只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。
②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。
只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。
③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。
因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。
④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。
这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。
⑤兼并方是否有优秀的管理团队。
利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。
在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。
⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。
企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。
企业文化的功能得到充分的发挥。
而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。
二．爱德背景分析（1.）爱德洗衣厂的概况。
（2.）爱德陷入困境的原因问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因①使用不合格的零部件。
可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。
1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。
其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。
1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。
海尔新产品营销策略(通用7篇)
海尔新产品营销策略（通用7篇）海尔营销方案篇一姓名：______学号：______班级：______一、产品市场分析：剃须刀产品日新月异，精巧时尚，组合功能，锋利耐用。
正成为领导剃须刀时尚化的表现。
在海尔，我们知道，你商务繁重，需要高效率工作，怎样才能在任何场合展现良好的商务形象，现在，只要带上海尔的剃须刀，一切问题迎刃而解。
无论身在何地，随时随地焕发风采，令现代时尚体面全天恭候。
这不正是你向往已久的吗？海尔推出的RSCW剃须刀，正式为商务人士量身定做，他除了具备一般剃须刀的功能和外形外，还具备了比其他剃须刀更为强大的组合功能，更时尚的外观和更锋利耐用的刀片。
作为针对商务人士的剃须刀，在其功能开发上有不少突破，为了应付日常繁忙的事物，这款剃须刀具备了粗旷流畅的外形，利落的三维式刀头，捉附式刀网，特种钢刀刃以及特别配备的修剪刀。
还有干湿两剃的随意随时随地的e时代商务剃须功能。
所有这些贴心贴面的功能组合为你的商务生活大大节省了时间。
这款剃须刀集成了众多剃须领域的创新功能，其中值得一提的是全新的“震动按摩功能”代表海尔家电王国世界领先的科技精华。
使你赶上时代科技的潮流。
有人说这是领先世界的创举，在这里我们称之为“时尚全天候，动感随身行”。
节省时间，提高效率，带来移动剃须的全新乐趣。
新的剃须刀，新的功能，新的乐趣。
更证明了海尔剃须刀“一切为用户着想”的企业理念，也证明了海尔剃须刀囊括了剃须刀家族最诱人的两大模块—时尚与功能。
充分体现了“时尚全天候，动感随身行”的未来剃须刀的`发展趋势和人文个性。
二、活动目的：通过对海尔剃须刀在夏季这个特殊日子的宣传推广、户内以及户外的推介活动，以及适当的媒介形象宣传组合，展示海尔剃须刀‘震动按摩功能’的优越以及带给用户的随时随地的方便，吸引消费者的兴趣，极大提升海尔剃须刀的市场知名度及美誉度。
三、活动主题：时尚全天候，动感随身行四、活动地点：海尔具备推广剃须刀资格的各贸易公司五、推广时间：7月25日~~~8月底（待定）六、主推型号：RSCW-A6、RSCW-B6 RSCW-B41 RSCW-S1七、卖点建议：创意贴面，干湿两剃，动感按摩，随心所欲八、宣传形式：1、针对卖场：A、小展台、小展板、海报、单页、挂旗、折页、pop；B、条幅、现场效果图（拱形门、升空气球等的组合）2、针对媒体：A、电视广告：各地工贸根据各地实际情况，在各地有影响力电视剧中发布电视字幕，电视字幕内容要包括海尔剃须刀现在举行的活动以及经销地点；B、上市地区：广告部统一在中央一台、中央六台的黄金时间发布电视广告；C、电视广告片重新拍摄，以15秒为主，专题片为辅；D、新闻：每周发布海尔剃须刀当地热销新闻，对当地热销情况进行报道；3、针对户外：悬挂巨幅、过街横幅。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
分类品牌策略案例
分类品牌策略案例摘要：1.品牌分类策略概述2.品牌分类策略案例分析3.品牌分类策略的实施建议正文：1.品牌分类策略概述品牌分类策略是一种将品牌进行分类并采取不同营销手段的策略。
这种策略基于品牌的定位、产品特点、消费者需求等因素，将品牌分为不同的类别，并对每个类别制定相应的营销策略。
品牌分类策略能够使企业更加精准地满足消费者的需求，提升品牌知名度和市场份额。
2.品牌分类策略案例分析案例一：海尔集团的品牌分类策略海尔集团是一家以家电产品为主的企业，其品牌涵盖了冰箱、洗衣机、空调等多个品类。
为了更好地满足消费者的需求，海尔集团将品牌分为以下几类：（1）高端品牌：卡萨帝（Casarte）卡萨帝作为海尔集团的高端品牌，主要面向追求高品质生活的消费者。
该品牌产品以精湛的工艺、卓越的品质和时尚的设计为特点，满足消费者对家电产品的高端需求。
（2）中高端品牌：海尔（Haier）海尔品牌定位于中高端市场，以品质可靠、技术创新和性价比高著称。
该品牌产品线丰富，涵盖了冰箱、洗衣机、空调等多个品类，满足消费者多样化的需求。
（3）大众品牌：统帅（Leader）统帅品牌主要面向大众市场，以经济实惠、性价比高和时尚简约为特点。
该品牌产品以满足消费者基本的使用需求为主，适合对价格敏感的消费者。
案例二：宝洁公司的品牌分类策略宝洁公司是一家以日用消费品为主的企业，其品牌包括洗发水、洗衣液、牙膏等多个品类。
为了更好地满足消费者的需求，宝洁公司将品牌分为以下几类：（1）高端品牌：飘柔（Pantene）、海飞丝（Head & Shoulders）飘柔和海飞丝作为宝洁公司的高端品牌，分别针对不同类型的消费者。
飘柔主要面向女性消费者，强调头发的滋养和护理；海飞丝则以去屑功能为特点，满足消费者对头皮健康的需求。
（2）中高端品牌：沙宣（Vidal Sassoon）、佳洁士（Crest）沙宣和佳洁士分别针对高端洗发水和牙膏市场，以高品质和专业功能为特点。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔全球化战略案例分析
海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。
虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。
二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。
统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。
2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。
（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。
（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。
2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。
2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。
2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。
2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。
Haier SWOT案例分析
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
4P营销理论案例分析
4P营销理论案例分析——海尔4Ps营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)产生于20世纪60年代的美国，是随着营销组合理论的提出而出现的。
1953年，尼尔•博登（Neil Borden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketing mix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。
为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。
产品Product海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者需求，有针对性地研制开发多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者需要。
如海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。
针对江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。
此产品在上海、宁波、成都等市场引起轰动。
针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度 20 ﹪以上，受到消费者的欢迎。
针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
价格Price海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。
具体的定价策略如下：(1)撇脂定价。
即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。
采用这种定价策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻，如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使用权、最佳分销渠道的优先权等。
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海尔产品策略案例分析字体大小:大 | 中 | 小 2007-05-09 07:50 - 阅读:2821 - 评论:1海尔产品策略分析在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30,，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(一)产品定价、定位及其品牌战略(1)定价定位“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜(2)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言:“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。
这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。
海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。
海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。
其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。
现代市场经济是信用经济。
海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。
因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。
在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。
海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。
这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神，进一步加强了消费者的信赖。
海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。
品牌附着特定的文化，独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。
它是海尔品牌的内涵和本质，渗透进海尔的经营管理的每一个环节。
(三)销售特色如果说服务也是产品的话，那海尔的销售服务也是精品。
与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。
在20世纪80年代，中国家电业处于快速成长的阶段，由于市场处于卖方向买方转变的阶段，大多数国产的家电普遍质量较差、可靠性低，且缺乏完备的售后服务。
而就在此时，海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌理念，构建海尔的服务优势，并把“海尔”的“真诚”表现的淋漓尽致。
在国内海尔的售后服务用户称绝;在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。
他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。
海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌。
当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除～2014年工作总结及2015年工作计划(精选) XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以落实安全生产责任制为核心，积极开展安全生产大检查、事故隐患整改、安全生产宣传教育以及安全生产专项整治等活动，一年来，在工区全员的共同努力下，工区安全生产局面良好，总体安全生产形势持续稳定并更加牢固可靠。
一、主要工作开展情况(一)认真开展安全生产大检查，加大安全整治力度。
在今年的安全生产检查活动中，工区始终认真开展月度安全检查和日常性安全巡视检查记录，同时顺利完成公司组织的XX年春、秋季安全生产大检查和国家电网公司组织的专项隐患排查工作。
截止日前，工区先后共开展各类安全检查71次，查出事故隐患点22处，均进行了闭环处理。
通过检查活动，进一步夯实了工区的安全生产基础。
(二)顺利完成保电专项工作。
本年度工区共进行专项保电工作10次，累计保电天数达到90余天，通过工区全员的共同努力，顺利完成春节保电、国庆保电、七一保电、特高压投送电保电、500kv沁博线保电等一批重要节假日的保电工作。
(四)工作票统计及其他工作情况。
截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50张，其中第一种工作票 24张，含基建单位8张;第二种工作票26张。
工作票合格率100%，执行情况较好。
全年工区所辖线路跳闸次数共计0次，线路跳闸率为0次/(百公里?年)。
(四)安环体系标准化建设本年度在公司统一的部署下，工区积极参与安环体系标准化建设工作，先后派员参加安环体系标准化培训2次，迎接公司开展安环体系内审工作三次，先后审查出问题共计20余处，先后进行了闭环整改。
截止日前，工区已初步建立起了标准化安环工作体系，在今后工作中，工区将进一步完善各项工作流程，努力确保体系工作符合外审相关要求。
(五)强化安全生产责任制的落实。
工区高度重视安全生产工作，根据年初制定的安全工作目标，按照公司统一要求，工区各级人员均签订安全生产责任书，强化各级人员安全责任意识，一级一级，层层抓落实。
建立和完善安全生产责任体系，严格执行安全生产规程、规范和技术标准，加大安全投入，加强基础管理，加大安全培训教育力度。
努力实现工区安全工作规范化管理。
(六)加强安全生产教育培训工作，着力增强安全防范意识。
为了进一步加强全区安全防范意识，提高安全技能，我们先后制定并顺利实施了《XX年工区安全技能培训计划与方案》、《XX年“安全生产月”活动实施方案》，明确了活动的指导思想、活动主题、活动时间、活动组织形式和要求。
组织开展安全生产岗位资格，安全技术和安全管理培训，突出抓好一线青工和安全责任人培训教育，着力提高安全意识，不断增强自身安全技能培训，提高工区安全生产管理水平，实现安全生产。
工区组织培训一线员工百余人次，先后组织工区所有生产人员参加《安规》培训以及登高架设取证以及复审培训工作，并对其进行考核，不合格者要求重新培训学习，考核合格后后方能上岗作业。
对新进员工做好三级安全教育，特别是岗位培训，安全教育培训，并对其进行严格考核合格后方能上岗作业。
(七)加强安全生产应急管理工作，提高预警防范和处置事故灾难的能力。
突出预防为主，着力做好事故超前防范的各项工作，这是我工区安全生产工作的重要方针。
一年来，我工区不断完善安全生产应急预案，加强各类事故以及可能危及安全生产的自然灾害的预测、预报、预警、预防工作的同时，进一步强化应急救援队伍的管理，建立应急值班制度，提高突发事故处置能力。
工区举行了XX年迎峰度夏应急演练，有效提高了工区应急处置能力。
先后圆满完成XX年迎峰度夏，防汛保供电等任务。
二、存在的主要问题(一)施工线路遗留问题较多，线下遗留树木和违建房屋不断增多，处理复杂。
(二)电力设施破坏、线下施工、异物等时刻威胁着线路的安全运行。
施工周期较长的线下作业项目日益增多，各种超大机械施工较多，给线路运行造成很大的隐患，由于很难与施工方签订安全协议，工区在处理此类事件的时候很被动，各种隐患不在预控之中。
截止目前，工区共存在线下施工点22处，为保证线路安全运行，与施工方签订施工协议书3处，下发施工安全告知书13份，张贴警示标志共计5处。
(三)工区员工的安全意识、理论技能水平有待提高。
随着线路的日益增多，生产任务繁重，我工区青工人数偏少且安全素质有待提高，对工区的安全生产提出了严峻的考验。
三、2015年安全生产工作思路下一年，我工区将继续坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。
强化安全生产管理和监督，建立安全生产长效机制，遏制安全事故，推动工区安全生产进一步持续好转。
为此，我们将突出“四抓”做好安全生产工作。
一是抓基层基础。
按照“重基层、打基础、强监管”的工作思路，建立完善工作制度、设置基础台帐、健全监管网络，充分发挥安全监管职能，使安全生产关口前移、重心下沉，筑牢安全生产第一防线。
二是抓隐患治理。
切实加强和解决安全生产薄弱环节和突出问题，坚持隐患排查治理活动常态化，针对工区安全生产工作的新情况、新问题，及时完善监管办法，落实监管措施，做到月月普遍排查，每周重点排查，真正把事故隐患消灭在萌芽状态。
三是抓重点防范。
重点要放在线下作业大型机械的监管，防范线路外力破坏，积极争取主动，努力使各种线下外部作业项目完全处于工区的可控状态之中，强化隐患排查，落实整改措施，及时消除安全隐患，确保安全。