【企业咨询】北大纵横管理咨询公司为青岛乾坤集团的企业诊断书(130PPT
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某咨询青岛乾坤内部管理诊断报告.pptx
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
35%
缺失
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
35%
缺失
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
北大纵横咨询方法论汇编PPT课件
出X、Y数值的交叉点。自SPACE
矩阵原点到X、Y数值的交叉点画
一条向量，这一条向量就表示企业
可以采取的战略类型。
保守
-5
-4
0 +1
-3
-2 -1 -
-1
2 -3
-4 -
防御
5 -6
进取
+2
+3
IS
+4
+5
+6
竞争
ES
-10
演示图库
战略钟
4
高
3
差别化:
a．有溢价
混合
b．没有溢价
附加值
低价格 2
1
演示图库
ROS/RMS MATRIX
ROS/RMS Matrix
If key businesses fall out of normative band, Companies should improve its performance first instead of entering other businesses.
战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）
+6+5 FS +4+3 +2+1
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1) 选择构成财务优势（FS）、竞
争优势（CA）、环境稳定性（
ES）和产业优势（IS）的一组
变量；
2) 对构成FS和IS轴的各变量给予
从+1（最差）到+6（最好）的 评分值。而对构成ES和CA的轴
多层次的 支援
对科研的 持续高投入
-15
财务的稳健
严格的 产品开发计划
管理
高效的 有纪律的员工
某咨询青岛乾坤组织结构设计咨询报告
副总 组织制定公司的销售政策、计划、措施；负责组织各项政策、 利润、销售费 学历，营 经理 计划和措施的落实、实施、监督、检查工作；负责组织建立 用；库存情况； 销或经济
和维护销售渠道、维系各种和销售有关的重要社会关系；
参与指导重大国际出口业务的谈判事宜；参与指导重大工程 业务的谈判事宜；参与指导重大营销活动计划制定及实施；
果
大专以上 学历，市 场营销或 经济管理 类专业，2 年以上相 关行业营 销工作经 验
岗位 人数
1人
渠道 负责拓展青岛市外埠门市、经销、代理等营销渠道；
各销售渠道的 专科以上 1人
管理 员
负责青岛市外埠门市、经销、代理等营销渠道的管理与维护； 青岛市外埠门市、经销商、代理商等销售渠道的日常管理； 负责经销与代理等销售政策与统计计划的草拟与上报工作； 负责青岛市以外地区营销政策的草拟和上报工作；
பைடு நூலகம்
销售额和利润 率
学历，营 销或相关 专业，2年 以上相关 管理经验
负责青岛市以外地区营销渠道的销售计划的草拟与上报工作；
负责青岛市以外地区营销渠道销售信息的整理汇总工作，并
及时报市场营销员和售后服务中心；
销售部组织结构
销售部部长
销售助理
门市经理
导购
门市业务员
部门重点职能 ➢销售大厅公司各种产品的销售工作； ➢青岛市门市、装修公司等销售渠道的进货、退货、换货等日常管理工作； ➢做好各个销售渠道的销售统计，及时将有关数据报送财务部； ➢通知售后部安装任务； ➢向营销副总助理报送缺货情况、生产需求情况； ➢整理客户信息、并将信息报送客户服务中心； ➢协助客户（包括其他渠道客户）到仓储部提货、为客户安排运送事宜； ➢协助其他销售业务部门执行其销售计划；
某公司企业诊断报告书PPT课件
营销策略
评估公司的营销策略，包括产 品定价、促销活动、分销渠道
等。
供应链管理分析
供应商管理
评估公司对供应商的管理，包 括供应商选择、合同管理、供
应商绩效等。
库存管理
分析公司的库存水平、库存周 转率和库存成本，评估库存管 理的效率。
物流管理
评估公司的物流网络、运输和 配送效率，以及物流成本。
风险管理
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
说明本次企业诊断的时间安排和工作 计划。
诊断方法
介绍本次企业诊断所采用的方法和工 具，如问卷调查、访谈、数据分析等。
02 企业概况
公司历史与发展
成立时间与地点
某公司成立于XXXX年，总部位于 XX市。
发展历程
公司经历了初创期、扩张期和稳定 发展期，逐步壮大。
里程碑事件
公司发展过程中的重要事件和成就， 如上市、收购、新产品推出等。
05 企业存在问题与挑战
市场竞争压力
总结词
激烈的市场竞争对企业经营造成巨大压力，企业需要不断提升自身竞争力以保 持市场份额。
详细描述
随着市场经济的不断发展，企业面临着越来越多的竞争对手，这使得市场竞争 异常激烈。企业需要不断创新和改进，提高产品质量和服务水平，以满足客户 需求，同时降低成本，提高生产效率，以保持竞争优势。
现金流状况
分析公司的经营活动现金流 、投资现金流和融资现金流 ，评估公司的现金流状况。
市场竞争力分析
01
02
03
04
市场份额
分析公司在目标市场的份额， 与竞争对手进行比较。
品牌知名度
评估公司的品牌知名度、品牌 忠诚度和品牌价值。
北大纵横某企业管理模式诊断报告
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做 品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
北大纵横PPT模板
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Text
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Text
Text
第 42 页
四步发展图（带标题）
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Text Text
Text
Text
Text
第 43 页
五步发展图
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Header
Header
第52页
第69页 第79页 第93页 第125页 第139页 第155页 第162页 第169页 第174页 第185页 第220页
第 52 页
重大历史时间轴分布图
1st Quarter, 1998
Company posts net profit of $20M for 1997
2nd Quarter, 1999
第 12 页
总分逻辑关系图（三横三纵）
Title Title Title Text Text Title Text
Text Text Text
Text
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Text
第 13 页
金字塔结构（三层）
Text
Text Text Text
Text
Text
第 37 页
三步发展图（带标题）
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Header
Header
Text Text
Text
Text
第 38 页
三步发展图
Phase I „ „
Phase II „
Phase III
第 39 页
三步发展图（起因说明）
Title
北大纵横-BD组织管理诊断报告共124页文档
从仿制 到立足 国内的 转变
破坏严 以科研为中 科研开发、 受金融危
重，科 心有选择地 规模化生
机影响有
研工作 生产，增加 产、创汇、 所滑坡，
艰难推 收入，弥补 技改跃上
2000年后
进
经费不足
新台阶
此资料来自 ，大
好转
量的管理资料下载
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
7
“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。
整个过程是在探索中前进，一直此资没料有来进自行w详ww细.67的00职68能.co分m 析，大和组织结构的实质性调整，职
能分布还存在一些不合理的地方
量的管理资料下载
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
8
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
北大纵横某公司做的财务管理诊断
PPT文档演模板
•7、……
北大纵横某公司做的财务管理诊断
内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一， 很难满足集团管理的需要
• 审计委人员学历结构图 • 专业结构图 • 工作量与人员数量 • 结论：补充人员、提高专业素质、调整
人员结构
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北大纵横某公司做的财务管理诊断
内部审计的监督和服务力度不够
内部审计工作范围应包括以下方面
➢ 检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性； ➢ 检查和评价组织在完成指派的职责时的工作效果； ➢ 审查财务和经营资料的可靠程度和完整性，以及鉴别、衡量、分
类和报告这些资料的使用方法； ➢ 审查用于保证遵守那些对经营和报告可能有重要影响的政策、计
划、程序、法律和规定而建立的系统，并且应确定该组织是否遵 守这一切； ➢ 审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在。 ➢ 评价使用资源的经济性和有效性； ➢ 审查经营或项目以确保其成果与所确定的目标和目的相一致，并 确定经营或项目是否按计划进行。
PPT文档演模板
北大纵横某公司做的财务管理诊断
全面预算过程是一个循环
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 确定落实 •达•保证 成
•预算编制
•目标确定
•奖惩兑现
•总结改进
•预算考评
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•下达执行 •符合要求
•预算调整
• 激励优 化 • 比较分析
•预算执行
•
•
推
控
动
制
实
实
现
施
•信息反馈
北大纵横某公司做的财务管理诊断
多数员工认为目前预算管理中预算执行、预算目 标制定和预算考评等方面比较薄弱
北大纵横管理咨询公司组织诊断报告(ppt 122页)
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
26/9/2001--PAGE 14
又如航材中心
航材中心的主要职责
•组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证
•负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理
•负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究
航材中心的主要业 务是行业管理职能， 其服务的对象是行 业内各单位，而不 是BD内创造利润的 二级核算单位，按 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门
督相结 合
协调
组织结构 公司战略三角
控制
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满
足一定的设计原则
26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心 上报建设项 目
×î ´ó »¯ û ÓÐ Ã÷·È ĵ Òµ Îñ ·½ Ïò £¬ µ¼ Ö ʲ ô ¶¼ ×ö £¬ ×Ê Ô´ ·Ö É¢ £¬
ʲ ô ¶¼ ×ö ²» ºÃ
70%64%
62%
60%
60%
50%
北大纵横案例ppt课件
第19页
总体来说，集团公司的综合生产能力处于行业领先地位， 生产效率较高，产品质量较好，具有一定的竞争优势。
³õ ÖÐ ÒÔ ÏÂ 34.6%
± ¾ ¿Æ ÒÔ ÉÏ 13.9%
´ó × ¨ 7.1%
ÖÐ × ¨ 8.6%
¸ß ÖÐ / Ö°¸ß 35.7%
生产人员学历构成：具有大专以上学历人员占21.0%。高级 职称人员：占1.5%：中级职称人员：4.9%人；初级占12.8％。
部门职能 说明
第4页
在内部资源能力方面共分析了六大要素，得出以下主要结论
•主要优势: 营销能力和品牌优势 财务资金状况 生产经验和技术 研发能力 员工的文化结构和年龄结构 企业的凝聚力较强
• 突出劣势： 基础管理水平亟需提高 成本核算体系建设 制度建设与实施 信息管理系统建设等 企业的动力机制(如人力资源的开发与管理等) 战略规划和管理能力
第10页
规划了XXXXX战略实施的三大步骤
XXXXX战略实施三大步骤
•2003年－调整优化阶段，重点调整和优化组织架构和管理体系；进一步强 化（1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、（3）仓储工程、（4） 输送设备及工程、（5）环保设备和工程五个业务板块的经营格局；形成切 实的新产品开发战略、建立有效的运作模式，加大新产品的开发力度。 •2004年－夯实基础阶段，充分发挥新的组织架构和管理体系的作用；大力 提高五大业务板块的经营水平；注重品牌建设；积极拓展新的市场。 •2005-2007年－攀登台阶阶段，形成稳健和快速的总体发展态势，钢结构、 仓储工程、输送设备和环保工程有相当规模和市场影响力；继续加强管理体 系的完善工作；继续提高新产品开发的能力和水平；准备一个公司的上市或 其他融资方式的筹备工作。 密切关注五大业务板块的行业竞争格局，寻找建立在资源和能力相关基础 之上的横向整合机会，比如：购并、联合、重组、OEM生产等等。关注与国 外相关性企业进行生产、研发、拓展国外市场等合作机会。
XX集团的企业诊断书
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
22.50%
青岛乾坤的指挥系统 总经理
越级 汇报
中层管理者 基层管理者 一般员工
越级 指挥
•造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象
接近一半 的人在日 常工作中 接受多头
指挥
7.10% 9.40%
14.20%
46.50%
»ù ± ¾ û ÓÐ ÓРʱ ż ¶û ¾ ³£ ˵ ²» Çå
未来
战略目标明晰
人治（柔性管理）
法制（规范化管 理）
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 6
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 7
组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 9
目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 8
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 9
目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 5
因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理
目前
战略目标模糊
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 4
青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
规
创造性
模
危机： 需要加强
危机：
需要解决官 僚作风
危机： 需要领导
计划和控 制
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
机密
青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告）
北大纵横管理咨询公司 2002年6月
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 1
第1-2天 06/06-06/07
青岛
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
青岛
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部 分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总
经理也无暇考虑公司的战略计划问题
总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
财 务 部
财务部的投资、预算职能缺失， 财务核算职能薄弱，无法对战 略计划的制定提供支持
资料来源：访谈
•对经济环境和技术环境的分析
未来
战略目标明晰
人治（柔性管理）
法制（规范化管 理）
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 6
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 7
组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
项目进程
第6-8天 06/11-06/13
青岛
第9-12天 06/14-06/17
青岛
第12-19天 06/18-06/24
青岛
第20天 06/25 青岛
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
诊断报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次
企
•对行业信息的搜集（包括竞争对手、
政策法规、客户需求、技术发展趋
划
势等）
部
•对新兴行业和相关行业的信息搜集
•专门从事企业战略研究的关键人员
缺失
ALLPKU-青岛乾坤 23/06/2002--PAGE 11
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
资料来源：访谈
不超过1 年
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失
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激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
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撰写报告
高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次
汇报
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导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
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青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率