二级人力课件-总复习第1-3章(2017.11)

钟兴贵主讲
09年5月删
2、 简述企业组织结构设计的基本程序。（15分） 企业组织结构设计的基本程序是： （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结 构模式。（3分） （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同 的、相对的独立的部门。（3分） （3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织 机构设置。（3分） （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （3分） （5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）
例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重 于（ ）。
（A）分析问题、解决问题能力的培训（B）角 色行为能力的培训
（C）操作技能的培训（D）晋升前的人际关 系训练
• 参考答案：C
钟兴贵主讲
多项选择题 题数：40个，其中基础知识一般为4个左右 特点：主要是章节中的一些并列项（类型、功能、作用、意义、特点、
钟兴贵主讲
（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？
答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺
乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数
几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤
其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，
不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的
钟兴贵主讲
多选题视角分析
• 命题视角一：考察对基本概念的掌握程度， 特别是考察对基本概念的外延的理解。
例如：培训的配套激励制度主要包括（）。 （A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度
（C）岗位晋升制度（D）收入分配制度（E） 培训服务制度 参考答案：ABCD
钟兴贵主讲
多选题视角分析
• 命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程 度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些 并列的“性质”、“方法”等。
例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有 （）。
（A）鼓励员工提前退休（B）提高企业的技术 水平（C）合并或精简某些臃肿的机构
（D）减少员工的工作时间，随之降低工资水 平（E）制定轮训计划，使员工始终有一部 分人在接受培训
参考答案：ACDE
钟兴贵主讲
多选题视角分析
• 命题视角四：考察对基本技术（流程）的多 项作用的优劣势分析能力。
问题？（10分）
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解
决方案。（10分）
钟兴贵主讲
第二种题型纯简答题：08年11月
1. 简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10分）P50 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2分） ②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有 人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料（2分） ③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和 定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力 资源供求进行预测。（2分） ④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别 提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施2分） ⑤人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一 个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并 重视信息的反馈，不断调整规划， 使其更切合实际，更好地促 进企业目标的实现。（2分）
例如：面试中的“晕轮效应”表现为（）。 （A）所有的考官都向应聘者问类似的问题 （B） 考官没有将有关应聘者的信息整合起来 （C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分
D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体 素质 参考答案：D
钟兴贵主讲
单选题视角分析
• 命题视角二：考察一些相近（并列）的概 念，内涵差别不十分明显，其外延也不易 区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、
车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相
互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售
中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、
质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营
自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂
使用。
例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有 的优势是（ ）。
（A）具有较高的科学性（B）能提高资料的时 效性（C）能节省人力、物力、财力
（D）能推断出比较准确的全面资料（E）收 集到的资料更完整、更系统
参考答案：ABCD
钟兴贵主讲
第一种题型：组织架构的设计：07年5月、07年11月（11年11月）
1、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻 型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总 经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。 另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
钟兴贵主讲
08年5月
3、W公司是一家民营房地产企业，1936年总经理贾先生创建W
公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财
务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责
人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项
目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一
宛餐管馆的老板。
评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的
抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土
地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下
锅”，而头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些
厦门人才培训中心
讲 师：钟兴贵
职业道德答题技巧
������ 题数：25个， 1、书本知识16题（单多选各8题）
2、个人表现部份（共9题，都为单项选 择题，每题有四个备选项，您只能根据自 己的实际状选择其中一个选项作为你的答 案）
重点考题复习
钟兴贵主讲
单项选择题
������ 题数：60个，其中基础知识10个左右 ������ 特点：主要是章节中的一些重要的概念 与观点，只有一个正确选项；一般得分率高。 ������ 应答技巧：凭记忆就可做答，不熟悉的题可用淘汰法
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结
构图，并说明理由。（10分）
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织
结构并说明理由。（20）
钟兴贵主讲
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成
各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机 厂、车身厂和变速器厂。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的 不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心 和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能 大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个 组织单位的生产积极性。（2分） 发动机厂的组织结构如图2所示：
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职
能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程
式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行
政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多
人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然
公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：
例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 （）
（A）加班加点津贴（B）特殊情况下支付的工资（C） 合理化建议和技术改进奖
（D）聘用离、退休人员的各项补贴（E）离、退休 人员待遇的各项支出
• 参考答案：CDE
钟兴贵主讲
多选题视角分析
• 命题视角三：考察对解决情境性问题的多种 方法的掌握和选择能力。
追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批
评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里
呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，
意见不一，相互扯皮。
钟兴贵主讲
此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，
完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然
组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考
钟兴贵主讲
1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结 构整合的对策?(14分）P28 企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现： ① 各部门间经常出现冲突；（2分） ② 存在过多的委员会; (2分) ③ 高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和 调解者 （2 分） ④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的 人或权威来协调 。（2分） （2）组织结构整合的具体对策有： ① 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机 构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放 在协调措施的改进上；（3 ② 如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求 重新分解机构，在此基础上再作整合。（3分）
与对比分析法 ①、直选法：根据题目中的4个答案，直接选出正确答案的
方法。 ②、排出法：这是一种逆向思维的答题方法，其做法是排除
错误选项。 ③、比较法：比较法是通过两个或两个以上的答案进行比较，
从而得出正确答案的方法。 复习技巧：对章节中的重要概念与观点要准确记忆。
钟兴贵主讲
单选题视角分析
• 命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要 考察的是常识性的概念、定义。
钟兴贵主讲
2 、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理 对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电 产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生 产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的 行政部和 办公室的 工作；另一名副总经理负责研 发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业 务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副 总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与 生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新 产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导 讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销 售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。