软件项目管理与案例分析 (6)
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
下面是yjbys店铺为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。
中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。
迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。
为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。
二、学员基础1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。
三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。
四、培训要点高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。
软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
软件工程师中的软件工程项目案例分析
软件工程师中的软件工程项目案例分析在当今信息技术高速发展的时代，软件工程项目扮演着日益重要的角色。
软件工程师不仅需要具备技术能力，还要善于分析各种项目，合理规划和管理软件开发过程。
本文将通过分析几个软件工程项目案例，探讨软件工程师在项目中的角色以及项目管理中的挑战和应对之策。
案例一：在线购物平台的开发某电商公司决定开发一款全新的在线购物平台，旨在吸引更多用户并提升销售额。
软件工程师在该项目中的角色主要有需求分析、系统设计、开发和测试。
首先，软件工程师需要与产品经理和业务团队紧密合作，全面了解用户需求，明确功能和技术要求。
其次，在需求分析的基础上，软件工程师应进行系统设计，包括数据库设计、模块划分和接口设计等。
在开发阶段，软件工程师需要根据系统设计开发出相应的功能模块，并进行功能测试和性能优化。
最后，软件工程师还需要协同测试团队对系统进行全面的测试，确保系统的稳定性和可靠性。
然而，在该项目中，软件工程师面临如下挑战：1.需求变更：由于市场竞争激烈，需求常常会发生变化，软件工程师需要及时响应变更并做好相应调整。
2.项目进度压力：开发一个功能完备的在线购物平台需要克服技术难题和人员协作问题，软件工程师需要有效地调度资源和时间，确保项目进度。
采用敏捷开发方法，灵活应对需求变更，将开发过程划分为多个迭代，迅速验证和调整需求。
2.团队协作：建立高效的团队协作机制，确保各成员间的沟通和协调。
3.项目管理工具：借助项目管理工具，合理规划和跟踪项目进度，及时发现和解决问题。
案例二：医疗信息管理系统的升级某医院决定对其现有的医疗信息管理系统进行升级，以提升医疗服务质量和工作效率。
软件工程师在该项目中的角色主要有系统需求分析、升级规划、开发和部署。
首先，软件工程师需要与医院管理部门和医务人员沟通，明确医疗信息管理系统的需求和改进方向。
其次，软件工程师需要对系统进行全面的需求分析，确定升级方案，并制定详细的规划计划。
在开发阶段，软件工程师需要针对升级需求进行代码编写和功能模块开发，并进行单元测试和综合测试。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
软件项目管理案例分析考核试卷
9.项目沟通管理包括以下哪些关键活动？（）
A.沟通计划
B.信息分发
C.绩效报告
D.项目收尾
10.敏捷项目管理的核心价值观包括以下哪些？（）
A.个体和互动高于流程和工具
B.工作软件高于详尽的文档
C.客户合作高于合同谈判
D.响应变化高于遵循计划
11.以下哪些角色在敏捷开发团队中常见？（）
A.产品负责人
五、主观题（本题共4小题，每题10分，共40分）
1.描述软件项目管理中项目范围的定义过程，并解释为什么控制项目范围是项目成功的关键因素。
答案：____
2.以一个实际项目为例，说明如何使用风险管理计划来识别和应对项目风险。
答案：____
3.阐述敏捷项目管理和传统瀑布模型在软件项目开发中的主要区别，并讨论敏捷方法在哪些情况下更为适用。
A.风险避免
B.风险减轻
C.风险转移
D.风险接受
6.以下哪些活动属于软件质量保证的工作？（）
A.质量计划
B.质量审计
C.过程改进
D.错误跟踪
7.软件测试的类型包括以下哪些？（）
A.单元测试
B.集成测试
C.系统测试
D.性能测试
8.以下哪些是配置管理的主要活动？（）
A.配置项识别
B.配置状态记录
C.配置审核
2.在项目中，通过风险登记册记录已识别的风险，评估风险概率和影响，制定风险应对策略，如避免、转移、减轻或接受，以减轻对项目的不利影响。
3.敏捷项目管理强调快速迭代、客户合作和响应变化，而瀑布模型是顺序开发过程。敏捷适用于需求不明确、需快速响应变化的场景。
4.项目收尾阶段确保项目目标达成，完成产品交付、财务结算、资源遣散和项目总结，为组织提供经验和教训。
软件项目管理案例教程实验报告
遇到的问题和解决方案
在实施过程中，ABC公司遇到了人员技能不足、沟通不畅和需求变更频繁等问题。为了解决这些问题 ，ABC公司进行了人员培训、加强沟通和制定灵活的需求变更管理策略等措施。
团队协作与沟通
在实验过程中，我们团队成员之间通过有效的协作和沟通，共同解决 了遇到的问题和挑战，确保了项目的顺利进行。
代码质量与规范
我们遵循了软件开发的最佳实践和规范，编写了高质量的代码，并进 行了详细的注释和文档编写，提高了代码的可读性和可维护性。
测试与缺陷管理
我们对软件进行了全面的测试，及时发现并修复了缺陷，确保了软件 的质量和稳定性。
团队协作
使用版本控制工具（如Git）进行团队协作， 分配任务和代码审查。
项目计划
制定项目计划，包括时间表、预算和资源分 配。
测试与部署
进行单元测试、集成测试和系统测试，确保 软件质量。部署软件到生产环境。
实验数据收集与分析
01
需求分析数据
收集和分析用户需求，确定功能和 非功能需求。
质量与风险数据
收集软件助于提 高软件质量，减少错误和缺陷 ，降低维护成本。
提升团队效率
有效的沟通和协调能够提升团 队效率，减少资源浪费，降低
项目成本。
软件项目管理的历史与发展
历史回顾
从20世纪60年代开始，软件工程领 域开始关注软件项目管理，旨在解决 软件危机问题。
发展趋势
随着信息技术的发展，软件项目管理 逐渐向敏捷开发、持续集成和持续交 付等方向发展，更加注重快速响应和 客户需求。
软件项目管理期末试题及答案
软件项目管理期末试题及答案一、选择题1.以下哪项不属于软件项目管理的主要活动？a) 项目计划与调度b) 需求分析与设计c) 软件测试与验收d) 运维与维护答案：c) 软件测试与验收2.下列哪个不属于敏捷开发方法？a) Scrumb) Extreme Programming (XP)c) Waterfall Modeld) Lean Development答案：c) Waterfall Model3.在软件项目管理中，以下哪个是关键路径？a) 所有任务都是关键路径b) 从项目开始到结束最长的路径c) 与项目风险相关的路径d) 由项目经理先确定的路径答案：b) 从项目开始到结束最长的路径4.以下哪项不属于风险管理的阶段？a) 风险识别b) 风险分析c) 风险规划d) 风险报告答案：d) 风险报告5.以下哪个是项目干系人？a) 项目经理b) 开发团队成员c) 相关部门经理d) 所有选择的项目干系人答案：d) 所有选择的项目干系人二、问答题1.请简要概述软件项目管理的五个过程组及其对应的活动。
答案：软件项目管理的五个过程组分别为：启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
具体活动如下：- 启动：明确项目目标、定义项目范围、制定项目章程。
- 规划：制定详细项目计划、估算资源需求、制定项目进度计划、制定项目风险管理计划等。
- 执行：按照项目计划执行，进行需求分析与设计、编码、测试等活动。
- 监控与控制：监控项目的进展、质量和风险，及时采取控制措施，调整项目计划。
- 收尾：项目验收、总结经验教训、向客户交付软件产品。
2.请列举三种常见的软件开发方法，并简要介绍各自的特点。
答案：三种常见的软件开发方法分别为瀑布模型、敏捷开发和迭代增量模型。
- 瀑布模型：顺序执行，每个阶段在前一个阶段完成后开始。
适用于需求稳定且项目较小的情况，但不适用于复杂项目和需求变化频繁的情况。
- 敏捷开发：强调迭代、循序渐进，快速响应需求变化。
2023年(信息系统项目管理师)案例分析模拟卷6
2023年（信息系统项目管理师）案例分析模拟卷62023年（信息系统项目管理师）案例分析模拟卷61.[问答][20分]阅读下列说明，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】某石化行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争非常激烈，甲公司最终中标。
合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨论时，认为并没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲公司在谈合同时未提出异议。
由于项目工期紧张，甲公司选择了项目经理老李负责该项目。
原因是老李在甲公司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发，对行业非常熟悉，技术水平高。
而且近一年来，他正努力转型做项目经理，管理并负责完成了 2 个较小规模的项目。
老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划，但项目执行到第一阶段，就未按计划进度完成。
由于项目刚开始，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知客户，打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。
接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了一个技术问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术问题。
但此时项目进度延误得更多了。
甲公司已建立项目管理体系，该项目的QA 本应该按照甲公司要求对项目过程进行检查，但老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期，要求QA 在项目阶段未再进行检查。
时间已经超过了工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目的进度严重滞后，并且已经完成的部分也未能达到质量要求。
[问题1]（15 分）你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法。
[问题2]（4 分）除了行业知识和专业技术知识外，你认为该项目的项目经理还应该具备哪些知识与能力？[问题3]（6分）结合案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）（1）对于比较小的项目来说，可以选择技术能力较强的项目经理。
软件项目管理案例分析之进度管理
25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正
常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度
不被拖延?
这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了
成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如， 项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减轻 裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完成
了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收项 目款带来了很大影响。
请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和
【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早 时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延 长为14天，计算工期延迟天数。
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问题1
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【问题2】 D：计算进度第9天完成，实际第(12＋4÷2）=14天完成，延 期5天。 E：计算进度第15天完成，实际第(12＋3)=15天完成，说明进 度正常。 【问题3】 D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，
质量的前提下，实施项目进度管理?
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解决方案一
片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以
利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。
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解决方案一
一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流，但可以不是专家。
软考中级考试科目
软考中级考试科目包括以下两个部分：
1. 基础知识与案例分析：
（1）软件工程基础：软件工程概述、软件生命周期、软件需求工程、软件设计与体系结构、软件测试、软件维护与管理等。
（2）项目管理：项目管理概述、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理等。
（3）软件质量保证：软件质量保证概述、软件质量计划、软件测试、软件质量度量、软件质量保证与控制等。
（4）软件工程实践：软件项目实践、软件开发实践、软件测试实践、软件维护实践、软件质量保证实践等。
2. 综合应用与案例分析：
（1）软件需求分析与设计：软件需求分析、软件设计、软件架构设计、软件模块设计等。
（2）软件项目管理：软件项目管理、软件项目计划与进度管理、软件项目成本管理、软件项目质量管理、软件项目风险管理、软件项目人力资源管理、软件项目沟通管理等。
（3）软件质量保证：软件质量保证概述、软件质量保证计划、软件测试、软件质量度量、软件质量保证与控制等。
（4）软件项目管理工具：软件项目管理工具的使用、软件项目管理工具的选择与应用等。
（5）软件项目案例分析：根据实际软件项目案例进行分析和讨论。
需要注意的是，软考中级考试的具体题型和分值分配可能会因考试年份和考试科目而有所不同。
考生在备考过程中应根据自己的实际情况进行有针对性的准备。
软件项目管理与案例分析思考题及答案
软件项目管理第一章思考题：1、当我们选择软件项目的负责人时，我们在寻找什么？成功的项目负责人应采用一种解决问题的管理风格。
也就是说,软件项目经理应该注重理解要解决的问题、把握住涌现的各种意见、同时让项目团队的每一个人知道质量很重要，不能妥协。
2、选择软件团队的结构时，应该考虑哪些因素？（1）待解决问题的难度；（2)开发程序的规模，以代码行或功能点来度量；(3）团队成员需要共同工作的时间(团队生存期）；（4)能够对问题做模块化划分的程度;（5）待开发系统的质量要求和可靠性要求；（6）交付日期的严格程度;（7）项目所需要的友好交流的程度。
3、定义软件的结构时，我们有哪些选择？封闭式范型。
按照传统的权利层次来组织团队。
当开发与过去已经做过的产品相似的软件时，这种团队十分有效。
但在这种封闭式范型下难以进行创新性的工作。
随机式范型.松散地组织团队,团队工作依赖于团队成员个人的主动性.当需要创新或技术上的突破时，按照这种随机式范型的团队很有优势。
但当需要“有次序地执行"才能完成工作时，这种团队就会陷入困境。
开放式范型：试图以一种具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。
工作是大家相互协作完成的.良好的沟通和根据团队整体的意见做出决策是开放式范型的特征。
开放式范型的团队结构特别适合于解决复杂的问题，但可能不像其他类型的团队那么有效.同步式范型。
依赖于问题的自然划分，组织团队成员各自解决问题的一部分，他们之间没有什么交流。
4、何谓有凝聚力的团队？一个有凝聚力的团队是一组团结紧密的人，他们的整体力量大于个体力量的总和。
与一般团队相比，有凝聚力的团队成员有更高的生产率和更大的动力.他们拥有共同的目标和共同的文化，而且在很多情况下，“精英意识”使得它们独一无二。
5、为什么有些团队没有凝聚力？并非所有的团队具有凝聚力。
事实上，很多团队都受害于Jackman[ JAC 98］称之为“团队毒性”的东西.她定义了5个“培育潜在含毒团队环境"的因素（1）狂乱的工作氛围（2）引起团队成员产生摩擦的重大挫折(3）“碎片式的或协调很差”的软件过程（4）在软件团队中没有清晰的角色定义（5）“接连不断地重蹈覆辙”.6、我们如何定义关键的项目特性W5HH原则为什么（Why）要开发这个系统？对这个问题的回答，可以使所有参与者评估软件工作的商业理由的有效性.换句话说,该系统的商业目的值得花费这些人员、时间和金钱吗?将要做什么(What）？对这个问题的回答将制定完成项目所需的任务清单.什么时候（When)做？就是标识出何时开展项目任务和何时达到里程碑，对这个问题的回答能够帮助团队安排好项目进度.某功能由谁（Who）负责?必须规定软件团队的每个成员的角色和责任.他们的机构组织位于何处（Where）？并非所有角色和责任均属于软件团队,客户、用户和其他共利益者也有责任。
软件项目管理与案例分析课程设计
软件项目管理与案例分析课程设计引言软件项目管理是软件开发过程中不可或缺的一部分。
在当前快速发展的信息技术领域中，各种框架、工具层出不穷，软件项目管理也具有越来越重要的地位。
本课程设计旨在通过对软件项目管理相关理论及实践进行深入探讨，以帮助学生了解项目管理的基本原理和方法，熟悉并掌握项目管理过程中必要的各项工具和技术，从而提高软件项目管理的质量。
课程目标本课程的目标主要包括以下几点：1.了解软件项目管理的概念、流程和方法；2.熟悉项目管理的主要工具和技术；3.掌握软件项目管理的关键技能；4.能够进行软件项目管理相关的实践操作；5.通过实际案例分析，锻炼学生的项目管理能力和综合素质。
课程安排本课程分为理论课和实践课两部分。
理论课理论课主要介绍软件项目管理的基本概念、流程和方法，其中包括以下内容：1.项目管理概述；2.项目规划和启动；3.项目执行；4.项目控制；5.项目收尾；6.项目管理工具和技术。
实践课实践课主要通过分组形式进行，对一个软件项目进行实际管理。
具体流程如下：1.实现分组，并共同完成一个软件项目的开发；2.根据实际开发情况，对项目实施管理；3.在项目管理中实践运用课程中所学的工具和方法；4.结合实际情况，对项目进行逐步完善和调整。
案例分析为了帮助学生更好地理解和掌握软件项目管理知识，本课程还将针对实际案例进行分析和讲解。
案例一某大型电商公司准备开展新的电商平台建设项目，需要进行全方位的人员、物资和流程支持。
该项目的目标是使电商平台达到安全、稳定、高效运行，并能更好地满足市场需求。
本案例介绍了全方位项目管理的基本原则和方法，包括：1.项目管理的计划与执行；2.项目质量控制与风险管理；3.团队合作与沟通；4.确保问题及时解决和项目进度可控。
案例二某软件开发公司计划推出一款在线音乐播放器，以满足用户的音乐需求。
该项目的开发周期紧张，需要针对时间和质量进行有效的管理。
本案例介绍了软件项目开发过程中的主要问题和解决方案，包括:1.项目开发周期的管理；2.基本的需求规划和分析；3.项目中的质量控制措施。
《软件项目管理与案例分析》复习题(一篇)
《软件项目管理与案例分析》复习题(一篇)《软件项目管理与案例分析》复习题 1《软件项目管理与案例分析》复习题一选择题1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。
下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：.A. 范围规划__范围定义__活动排序__活动工期估计B. 范围定义__范围规划__活动定义__活动排序__活动工期估计C. 范围规划__范围定义__活动排序__活动定义__活动工期估计D. 活动工期估计__范围规划__范围定义__活动定义__活动排序参__：A2. PERT和CPM的主要区别在于PERT：A.在计算进度时使用分布的均值(预期值)B.使用最可能估算计算浮动时间C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性D.在图中包括了回路或条件分支活动参__：A3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。
你的下一步将是：A.估计范围变更的程度B.更新预算C.记录获得的经验D.执行得到批准的范围变更参__：D4. 以下哪项不属于合同管理的部分?A.评估风险B.确认已经送出建议书C.确认已经进行了合同变更D.回答潜在卖方的问题参__：D5. 你负责对项目进行成本估计工作。
因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。
你的第一步工作是：A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本B、利用以前的项目成本估计C、确定并估计项目的每项工作的成本D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计参__：C6. 项目整体管理是指?A.复杂系统的软件集成管理B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管理D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程参__：B7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种__形式管理：A.项目型B.职能型C.矩阵型D.直线型参__：C8. 以下不被用来描述质量__的是：A.内部的(__)B.系统的(__)C.基线(__)D.预期(__)参__：D9. 项目经理要花很多时间与项目干系人进行沟通交流，下列哪项方法或技术会对项目经理最有用，以便项目团队齐心协力使项目成功。
IT项目管理案例分析大全
1.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
软件项目管理案例全答案
第一章案例一：项目计划编制参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
软件项目管理--6个重要案例
1.进度管理案例一：时间管理小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】(6分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
IT项目管理应用与实践-案例部分
IT项目管理应用与实践-案例部分案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]请识别该项目中的关键干系人。