六西格玛管理
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理名词解释 理论说明以及概述
六西格玛管理名词解释理论说明以及概述1. 引言1.1 概述六西格玛管理是一种以数据和统计为基础的质量管理方法，旨在帮助组织实现高质量、高效率的业务运作。
它源自日本的质量管理理论，随后在全球范围内不断发展和应用。
六西格玛强调通过减少变异性和缺陷数量来提升产品和服务的品质，并且关注持续改进以及对客户需求的满足。
1.2 文章结构本文将分为五个主要部分：引言、六西格玛管理名词解释、六西格玛理论说明、六西格玛概述以及结论。
在引言部分，我们将提供对本文主题的概括性介绍，并介绍文章结构。
1.3 目的本文旨在为读者提供关于六西格玛管理的详尽解释、理论说明以及综述。
通过这篇文章，读者可以了解到六西格玛的定义、关键步骤和原则，以及其在不同领域中应用的效果评估。
此外，文章还将深入探讨质量测量与改进方法学、DMAIC 模型及其阶段解析，以及统计工具与技术的应用。
最后，我们还将介绍六西格玛的历史背景与发展过程，分析其优点与局限性，并提供一些实施案例研究。
通过这些内容，读者将能够全面了解六西格玛管理方法，并对其在实践中的应用有更深入的认识。
以上为“1. 引言”部分的详细清晰撰写内容。
2. 六西格玛管理名词解释：2.1 六西格玛定义：六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少缺陷和提高流程表现来优化组织的绩效。
它以统计学为基础，将特定的业务过程中存在的缺陷控制在每一百万个机会中仅出现不超过3.4次的水平。
六西格玛强调持续改进和数据驱动决策，并运用了一系列统计技术和工具来实现目标。
2.2 关键步骤和原则：六西格玛方法包括以下关键步骤和原则：a) 确定关键业务过程：确定对组织绩效最重要的关键业务过程，例如生产线上的制造流程或客户服务流程。
b) 测量当前性能水平：收集与关键业务过程相关的数据，并使用统计分析工具评估当前性能水平。
这可帮助识别存在问题并确定改进潜力。
c) 分析潜在原因：应用统计工具和技术来分析影响关键业务过程性能的潜在原因。
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
六西格玛管理的六个原则
六西格玛管理的六个原则1.客户导向：这个原则强调了客户需求的重要性。
六西格玛管理的目标是满足客户的需求，并超越他们的期望。
为了实现这个目标，组织需要了解客户的需求，收集客户的反馈，并根据反馈来改进产品和服务。
2.数据驱动决策：六西格玛管理强调了基于数据和事实做出决策的重要性。
通过收集和分析数据，组织可以找出问题的根本原因，并制定相应的解决方案。
数据驱动的决策可以确保组织做出准确和有效的决策，从而达到业绩和质量的改善。
3.过程导向：这个原则强调了对组织的关注点应该是整个过程，而不仅仅是最终产品或服务。
六西格玛管理认为，只有通过优化整个过程，才能实现高质量和高效率。
为了实现这一目标，组织需要识别和改进所有的关键过程，并采取措施来减少变异和提高一致性。
4.组织参与：六西格玛管理认为，与组织内部的各个层次和功能部门的合作是实现业绩改善的关键。
组织的每个成员都应该参与其中，提供自己的建议和贡献。
通过促进组织内部的协作和沟通，组织可以更好地解决问题，并实现持续的改进。
5.持续改进：这个原则强调了持续改进的重要性。
六西格玛管理认为，组织应该不断寻求改进，不满足于现状。
通过定期评估和改进现有的业务流程和方法，组织可以持续提高其绩效和质量水平。
6.指导者的角色：六西格玛管理认为，领导者在推动改进和实现组织目标方面起着关键作用。
指导者应该展示出对六西格玛管理原则的理解和支持，并在实践中起到榜样的作用。
他们应该提供方向，激励和鼓励员工参与改进活动，并确保改进的目标和成果与组织的长期战略目标一致。
总之，六西格玛管理的六个原则是客户导向、数据驱动决策、过程导向、组织参与、持续改进和指导者的角色。
这些原则共同构成了六西格玛管理的核心理念，并为组织实现业绩和质量的改善提供了有效的指导和方法。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
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- 品质诊断(Quality Audits) 费用
- 协力业体品质评价费用 - 教育训练费用
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Intro - Six Sigma 测度 - 9
Rev 2.0
COPQ分类
评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs)
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 10
Rev 2.0
COPQ分类
内部失败费用(Internal Failure Costs)
虽虽然顾客不能直接看，但给顾客服务带来不好影响的不良或
缺陷相关的修理、替换、废弃费用。 例
COPQ – 分析的必要性/有用性
品质费用的识别及计量化要求
Hidden Factory的挖掘及显露
COPQ节减是寄予企业利润增大的的捷径 提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度 的工具。
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9
10 11
工程删除
工法变更 贩卖损失
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Intro - Six Sigma 测度 - 14
Rev 2.0
COPQ活用
COPQ在以下情况使用时有用。
Project 评价 : 决定Project优先顺序的时候
核心要素确认 : 选定Vital few Xs后改善为焦点的时候 Project效果证明 : 评价Project效果的时候
● 因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的 作业和相关费用。 例
- 家电产品的出货之前Test (量品信赖性试验, 部品检查，精密测定, 出货检查等) - 保险药管发送之前检查 - 购买设备/制品检查 - 报告书或书信的校正 - 给消费者传送税金提单之前错误检查 - 为了确认修理与否的骄车检查
如公司的水准为4 σ时 - ’01年 7兆元/年 浪费 .Visual COPQ : 1兆 7500亿 .In-Visual COPQ : 5兆 2500亿
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 7
Rev 2.0
Intro - Six Sigma 测度 - 5
Rev 2.0
COPQ分类
对品质费用的 Paradigm Shift
旧品质概念
新品质概念
失败费用
预防 & 评价费用
失败费用
预防 & 评价费用
品质改善费用也增加 3σ
费 用
品质改善费用也减少 4σ
费 用
5σ
6σ
品质 • 依据检查保证出荷品质 • 为了确保高品质，发生检查、 再作业、废弃等的Loss 品质 • 不造成不良的Process 构筑 • 不让发生检查、再作业、废弃等的
-Lot不合格而引起的再作业 制品不良引起的修理 断种资财废弃 Micom修改 不符合规格的Metal Stamping交换 预料之外的电脑故障而引起的补充作业 包装及出荷时损坏的制品替换 一定时间内没有完成作业而加班 多数DATA BASE错误修改 为了替换不良部品维持追加部品在库 추가적인 부품 재고 유지 超过规格的制品废弃 규격을 벗어난 제품의 폐기
Intro - Six Sigma 测度 - 8
Rev 2.0
COPQ分类
预防费用(Prevention Costs)
为预防发生品质问题,采取事先措施所需的相关费用。
预防费用不包含在COPQ。
例
- 品质 企划(Quality Planning) 费用 - 新产品检讨费用 - 工程 企划(Process Planning) 费用 - 工程管理(Process Control) 费用
Rev 2.0
COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用)
COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。 实际费用 – 最小(理论)费用 = COPQ
会计确认可能的损失 (销售的 5~8%) 再作业，A/S 恶性废弃 不良废弃及 Scrap Claim
设计变更 时间浪费 Lead Tine增加
预防费用 (Prevention Costs) 评价/检查费用 (Appraisal/Inspection Costs)
Q-COST
COPQ
内部失败费用 (Internal Failure Costs) 外部失败费用 (External Failure Costs)
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 2
Rev 2.0ຫໍສະໝຸດ COPQ 学习目标
1.理解COPQ的概念 2.理解COPQ的构成要素 3. 理解COPQ的输出方法 -每单位原价法
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 3
非效率生产人工费 （单位时间 实际生产数 / 理论生产数） * 单位工程人工费 不良处理人工费 再作业 M * T * 赁率 + 不良运输M*T*赁率+现象确认M*T*赁率 经常研究费 间接部门 每单位机会数 *机会损失时间 * 人工费 +机会损失费 单位工程年间修缮费 + 生产性消耗品 +Utility 费 +人工费 （原有材料费 + 人工费 +经费）—（新材料费 + 人工费 +经费） （贩卖单价—限界原价）*发生数量，贩卖单价 =出货价
Define
Project 定义
Project 选定
- 挖掘 潜在 Project - 评价及选定
Project 定义
- 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map
- Project 实行计划书
Proprietary to Samsung Electronics Company
Loss的概念
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 6
Rev 2.0
COPQ分类
水准和 COPQ
σ 水准 6 sigma 5 sigma 4 sigma 3 sigma
COPQ 规模 (销售额对比)
DPMO Visual 3.4 233 6,210 66,807 3% ↓ 3∼4% 4∼5% 5∼8% In-visual 7% ↓ 7∼11% 11∼15% 15∼22% 计 10% 末满 10∼15% 15∼20% 20∼30%
Intro - Six Sigma 测度 - 15
Rev 2.0
COPQ
(低品质费用)
方法论
Defin e Measure Analyz e Improv e Contro l
Introduction
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论
COPQ
评价/检查费用 :
内部失败费用 :
外部失败费用 :
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 13
Rev 2.0
COPQ输出事例
NO 1 2 3 4 现场部门 5 6 7 8 COPQ 材料费 修缮费
Intro - Six Sigma 测度 - 11
Rev 2.0
Proprietary to Samsung Electronics Company
COPQ分类
外部失败费用(External Failure Costs)
顾客可以直接体验的失败相关费用。包括因顾客的信赖低度而 失去销售的机会，在低品质费用中占最大的比重。 例
纳期延迟 降低销售价
过多在库
不必要的资金 分配
失去顾客及信赖
会计(财务)不可确认的损失 (销售的15~20%)
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 4
Rev 2.0
COPQ分类
Q-Cost(品质费用)和 COPQ(低品质费用)
- 飞机不起飞而引起的乘客住宿费
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro - Six Sigma 测度 - 12
Rev 2.0
COPQ分类
例题
针对本人所属Team执行的 Process,把发生COPQ的活动项目按以下分类
作成。 (作成 : 5分, 发表 : 3分)
(每单位原价法)
COPQ 计算公式
废弃不良数 *至发生不良的累积材料费 废弃不良数 * 至发生不良的累积修缮费 废弃不良数 * 至发生不良的累积生产性消耗费 废弃不良数 * 至发生不良的累积 Utility费 （单位时间 实际生产数 / 理论生产数） * 累积折旧费
生产性消耗品费
Utility 费 折旧费
- 安全规格及PL基准未达而引起的制品Ship Back或废弃或因 优惠销售降低销售额的损失 - 因不良多引起的现地再作业及Recall - 不满事项调查及处理 - 以回复战略顾客不满足Offset - 税金提单发行相关错误修改 - 出货延迟而所消耗的追加出货费用