2020年(企业管理手册)尔海公司销售部绩效管理手册
绩效管理手册
绩效管理手册第一章公司目标制定工作规范1．目的对公司目标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性。
2．适用范围适用于公司高级管理人员对公司目标的制定过程3．工作规范每年12月由总经理组织公司各部门经理制定次年经营目标的制定。
原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为12个月，由总经理亲自组织制定。
需要时，也可临时根据需求进行补充制定。
月底目标于每月周会后由部门经理组织制定本部门月度工作目标。
公司的目标包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。
4．工作流程（●：直接责任人▲：配合人）第二章目标分解工作规范1．目的对公司目标的分解过程提供准则，确保公司目标能有效分解到各部门。
2．适用范围适用于公司各部门对公司目标的分解过程。
3．工作规范（1）公司目标的分解包括各职能部门间的分解（第一次分解，由总经理组织各部门经理进行分解）和部门内部的分解（第二次、第三次或更多次的分解，由部门经理组织内部人员进行分解）。
通常我们把第一次分解后的目标叫做部门级目标（部门级KPI），把最终不能再分解的目标叫做岗位目标（岗位KPI）。
（2）原则上公司目标每年分解一次，目标的覆盖周期为12个月，目标按季度进行制定。
月底目标由部门内部进行工作分工。
（3）部门和员工的目标必须包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
（4）在对目标进行分解前，要特别清楚KPI的各种显示性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
要弄清楚每个KPI与自己的关系：每一项的重要程度。
（5）KPI在分解过程中，切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。
KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性非常强，必需经过各个部门间的反反复复多次沟通，没有良好的沟通无法把KPI分解合理。
（6）KPI的制定过程是一个由上到下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬。
公司绩效管理实务手册(116页)
绩效管理实务手册与时俱进，追求卓越——开拓企业人力资源管理新局面今秋的中国，阳光灿烂，秋高气爽。
北京申奥成功，上海会议召开，沈阳国足挺进世界杯，……所有这一切都使即将入世的中国焕发看青春，再次成为世界嘱目的中心，所有这一切都使中国人感受到奋与力量。
中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。
面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。
然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。
正如江泽民主席今年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。
……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。
”国与国之间的竞争尚且如此，那企业与企业之间的竞争更是这样。
在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。
如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。
尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。
正如惠普总裁维斯·普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。
”在新世纪，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下四个方面：一是全球化的挑战。
随着中国加入，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。
比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理?如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解?如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应?这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。
新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。
尔海公司销售部绩效管理手册
尔海公司销售部绩效管理手册学校名称：山东大学（威海）专业班级：11级人力2班小组成员：冯文雯于凯丽郎雪晨陈玥兴杨娜李婷目录第一部分绩效管理综述..................................... 一绩效管理 ...................................................（一）绩效.............................................（二）绩效管理.........................................（三）绩效管理的作用...................................二绩效管理过程 ...............................................（一）绩效计划.........................................（二）绩效辅导.........................................（三）绩效评估.........................................（四）绩效反馈.........................................三绩效管理的适用对象 .........................................四绩效指标的主要形式与内容 ...................................五建立绩效管理系统的条件 .....................................第二部分关键绩效指标体系建立............................. 一关键绩效指标含义 ...........................................（一）关键绩效指标的内涵...............................（二）KPI的意义与作用 .................................二关键绩效指标设计基本方法 ...................................三关键绩效指标体系建立流程 ...................................四在实际工作中的应用 .........................................第三部分工作目标设定..................................... 一工作目标设定的含义 .........................................二工作目标的设计 .............................................第四部分绩效计划......................................... 一绩效计划概述 ...............................................二经营业绩计划的制定 .........................................三员工绩效计划的制定 .........................................第五部分绩效辅导......................................... 一工作中的辅导 ...............................................二中期回顾 ...................................................第六部分绩效评估与绩效应用............................... 一绩效评估 ...................................................二绩效结果应用 ...............................................三绩效计划修订 ...............................................第七部分附录 ............................................ 一绩效考核表 .................................................二目标设定表 .................................................三目标责任书 .................................................公司及部门基本情况简介尔海电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是青岛一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。
(企业管理手册)绩效管理操作手册(精编)
绩效管理操作手册人力资源部目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
集团绩效管理手册
XX股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。
●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。
第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。
●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任。
●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高。
●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升。
●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异。
●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展。
1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划。
●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
企业绩效管理工作手册范文
企事迹效管理工作手册一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速安稳地实现；2、在绩效管理进程中增进管理者与员工之间的交换与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，增进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行动等进行客观评判，为员工薪资调剂、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的根据。
二、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。
2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发觉优缺点，找到进一步提升绩效的路径。
3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。
4、公布、公平、公平原则充分发挥考核的成效，“三公”原则由始至终贯穿在全部绩效管理体系。
三、绩效管理进程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实行、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项以下图：（一）绩效计划制定1、绩效计划分类2、 个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承当的指标制定员工月度重点工作计划及相干考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共鸣。
4、 岗位/个人KPI 的来源 （1）部门KPI 分解 （2）岗位关键职责（3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法KPA KPI 定量、定义...（2）行动计划分解法6、 目标设定原则在制定考核方案时，应遵守以岗位职责为动身点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。
目标设定应遵守SMART 原则：（1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可实行的用语描写员工需要实现的目标；（2）M-Measurable 可衡量的：指目标的肯定应到达一定的准确程度；衡量方法应是可信任和数量化的，至少应当能够肯定目标是否完成；肯定关键绩效领域设定考核标准 肯定考核目标（3）A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以到达；（4）R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人爱好而定；（5）T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
绩效管理手册大全 公司HR收藏
卓越绩效模式卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
集团公司绩效考核管理手册(2020版)
XX控股有限公司绩效考核管理手册二0一九年九月目录第一章总则 (1)一、绩效考核的意义 (1)二、绩效考核的原则 (1)三、考核的对象 (2)四、考核的周期 (2)第二章员工绩效考核体系 (3)一、绩效考核体系的结构 (3)二、绩效考核标准 (3)三、绩效考核指标制订流程 (3)四、绩效考核指标制订原则 (4)第三章工作计划评价管理 (6)一、主要内容 (6)二、工作计划评价分级 (6)三、季度工作计划评价程序 (7)四、季度工作计划评价标准 (7)五、奖惩 (8)第四章员工年终绩效考核管理 (10)一、考评对象 (10)二、考评周期 (10)三、考评目的与方法 (10)四、考评分值的分配比例 (10)五、考评过程和要求 (11)第五章员工年终奖管理 (16)一、员工年终奖管理的内容 (16)二、员工年终奖管理的分工 (16)三、员工年终奖管理的程序 (17)四、奖惩 (18)第九章中层以上管理人员绩效考核管理 (19)一、中层以上管理人员绩效考核的目的 (19)二、中层以上管理人员绩效考核的考评周期 (19)三、中层以上管理人员绩效考核的范围 (19)四、中层以上管理人员绩效考核的程序 (19)五、奖惩 (20)第七章中高层管理人员年薪与绩效考核管理 (21)一、目的与意义 (21)二、适应范围 (21)三、年薪结构与标准确定办法 (21)四、绩效考核办法 (24)五、年薪的兑现 (26)第八章绩效考核实施 (27)一、绩效考核人培训 (27)二、绩效考核偏差的避免 (28)三、绩效考核结果运用 (29)四、绩效考核申诉 (31)五、员工培训 (32)第九章绩效考核制度修订 (34)一、绩效考核修订内容 (34)二、绩效考核修订形式 (34)三、修订议案的提出 (34)四、修订议案的受理 (35)五、制度修订过程 (35)九、绩效考核文件保存方法 (35)七、绩效考核文件查阅权限 (35)第一章总则一、绩效考核的意义1、目的绩效考核通过制订有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
企业绩效管理手册
企业绩效管理手册 注：因网络版面问题，大量表格不能有效上传。
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第二条：绩效管理旳原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实原则说话，防止带入个人主观原因。
3、反馈原则：在考核结束后，考核成果必须反馈给被考核人，同步听取被考核人对考核成果旳意见，并对考核成果存在旳问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反应考核期内被考核人旳综合状况。
不波及本考核期旳行为体现，不影响被考核人本期旳整体业绩。
第三条：绩效考察对象 企业绩效考察对象分为团体和个人两类，并分为三个层次，分别是对企业、部门和岗位（其中：试用人员旳考核不纳入本制度考核）旳考核。
第四条：绩效管理机构 企业旳绩效管理工作重要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完毕，其他各部门在考核工作中负责本部门旳考核工作和有关数据旳提供与搜集。
考核组织重要职责 绩效考核委员会主任：总经理 组员：副总经理、部门总经理、副部总、部总助理、人力资源部经理、骨干员工? 提出企业绩效考核总体规定； ? 某些考核指标旳数据采集和评价； ? 企业考核旳组织实行； ? 对考核成果进行最终审批； ? 负责考核过程中出现旳争议旳最终仲裁； ? 负责绩效管理体系旳解释和修订。
海尔绩效考核指标手册
通威集团有限公司绩效考核手册新华信管理咨询制作2002年8月6日目录第一章总则 (1)1.1绩效考核意义 (1)1.2绩效考核原则 (1)1.3绩效考核周期 (2)1.4 绩效考核适用对象 (2)1.5 绩效考核关系 (3)第二章绩效考核内容 (4)2.1季度绩效考核内容 (4)2.2年度绩效考核内容 (6)第三章绩效考核评分 (7)3.1考核评分标准 (7)3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8)3.3 考核等级评定中的注意事项 (9)第三章绩效考核实施流程 (11)4.1绩效考核实施的各阶段 (11)4.2考核结果使用 (11)第五章绩效考核申诉 (13)5.1申诉条件 (13)5.2申诉形式 (13)5.3申诉处理 (13)5.4 申诉反馈 (13)第六章绩效考核文件使用与保存 (14)6.1绩效考核文件保存 (14)6.2绩效考核文件查阅权限 (14)第七章附录 (15)7.1考核手册修订 (15)7.2考核指标调整 (15)7.3考核手册解释 (15)附件： (16)附件一、季度考核表 (16)附件二、年度考核表 (18)附件三、绩效考核汇总表 (20)附件四、部门满意度调查表 (21)附件五、部门满意度调查汇总表 (23)附件六、子公司满意度调查表 (24)附件七、子公司满意度调查汇总表 (26)附件八、考核申诉表 (27)附件九、KPI考核评分标准表 (28)附件十、能力考核评分说明表 (29)第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的♦通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦了解员工和部门对培训工作的需要♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源规划提供基础信息1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则：♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的♦客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排♦公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核♦季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日—4月15日第二季度考核时间是6月30日—7月15日第三季度考核时间是9月30日—10月15日第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日♦年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：♦公司总裁♦股份公司总经理♦兼职、特约人员♦试用期员工♦公司临时工岗位♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核♦年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系♦被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工♦绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述♦人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定♦总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容♦季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合♦选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条 KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。
公司绩效管理手册范本
杭州x技术有限公司绩效管理手册总则第一章1.1绩效考核释义第一条绩效考核是根据x技术公司核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对x技术公司各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。
1.2绩效考核的意义第二条绩效考核目的1.本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。
2.本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。
绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进x技术公司人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。
3.绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。
第三条绩效考核用途1.了解员工对组织的业绩贡献2.为员工的薪酬决策提供依据提高员工对公司管理制度的满意度3.4.了解员工和部门对培训工作的需要5.指导公司合理的配置人力资源6.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7.为人力资源规划提供基础信息1.3绩效考核的定位与目标第四条绩效考核的定位作为x技术公司人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
第五条绩效考核的基本目标1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证x技术公司整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
绩效管理手册大全--公司HR收藏
卓越绩效模式卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
2020年(企业管理手册)世界强名企的KPI绩效管理操作手册
（企业管理手册）世界强名企的KPI绩效管理操作手册世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
企业运营管理手册之绩效管理（可选用）
企业运营管理手册之绩效管理（可选用）1、标准一、原则1、根据各岗位工作目标，以及达成目标过程中的关键控制节点，设定员工的绩效考核项目，确保员工用正确的方法做正确的事，对员工进行正确引导；2、绩效考核过程必须公开、公正、公平。
二、考核时间以月度为单位进行考核，月度结束五日内做好绩效考评工作并上交公司人事部。
三、适用范围专卖店所有员工。
四、考核内容1、基本考核项目岗位关键绩效指标70% 重点工作20%品行及基础管理10%店长销售目标完成率、毛利完成率、服务满意度、接单成功率、遗留订单率、关键人员流失率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作设计师销售目标完成率、设计差错率、服务满意度、下单实效性、遗留订单率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作导购员销售目标完成率、服务满意度、接单成功率、遗留订单率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作安装员一次安装成功率、验收情况、售服时服务满意度、产品满意度、遗留订单率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范业务员工作计划完成率、工作目标完成率、开拓客户数量按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作2、绩效考核评分表每个岗位都必须有有对应的绩效考核评分表，每个岗位绩效考核评分表考核项目必须包括基本考核项目。
五、考核实施：1、由直接上级领导根据员工工作表现利用绩效考核评分表进行评分；2、上二级领导对与员工绩效考核进行确认评分，最终考核结果以上二级确认为准；3、按照考评得分对应不同考核系数。
考评得分60分以下60-70分(含60分) 70-80分(含70分) 80分以上(含80分) 绩效系数0 0.8 0.9 1.0备注：实发岗位工资=设定岗位工资×考核系数4、公布员工月度考核结果，员工对考核有异议的需在结果公布后1周内提出。
2、员工绩效考核表一、店长绩效考核评分表店长绩效考核评分表评核类型( ) 试用期绩效评核( )月度绩效评核( )年度绩效评核员工姓名部门职位员工编号入职日期考评期至第一部分:店长绩效评估考核项目及权重考核子项目项目详述满分分公司经理评人事部确认分销售业绩（45分）回款额完成率得分=25×（门店实际销售额÷门店目标销售额）25毛利完成率得分=20×（门店实际销售毛利÷门店目标销售毛利）20工作态度（10分）考勤严格遵守考勤管理制度，准时上下班，不迟到、早退和旷工5行为标准遵守仪容、仪态、服饰、服务用语、电话服务、工作规范标准5工作能力（10分）规章制度对商场和门店的相关规章制度和业务流程非常熟悉，并能够严格遵守执行10日常工作（35分）员工管理按时完成员工排班、考勤、培训、绩效考核、薪酬管理工作5店面管理店面卫生、品牌VI系统、样品、行为标准符合商场标准，并且检查记录完整5财务管理门店财务管理严格按商场财务管理制度执行，营业报表提交及时5信息管理根据门店的需要以及商场的要求作好市场调查工作，并建立信息库；门店与商场以及门店与公司之间信息沟通畅通5目标管理按时制定周和月工作5计划和总结；组织员工进行销售任务分解，分解科学合理员工培训积极培训、辅导员工，提高员工的技能和素质；培训的各项工作有条不紊的进行。
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（企业管理手册）尔海公司销售部绩效管理手册尔海公司销售部绩效管理手册学校名称：山东大学（威海）专业班级：11级人力2班小组成员：冯文雯于凯丽郎雪晨陈玥兴杨娜李婷目录公司及部门基本情况简介 (3)第一部分绩效管理综述 (4)一绩效管理 (4)（一）绩效 (4)（二）绩效管理 (4)（三）绩效管理的作用 (5)二绩效管理过程 (5)（一）绩效计划 (5)（二）绩效辅导 (6)（三）绩效评估 (7)（四）绩效反馈 (7)三绩效管理的适用对象 (8)四绩效指标的主要形式与内容 (9)五建立绩效管理系统的条件 (10)第二部分关键绩效指标体系建立 (11)一关键绩效指标含义 (11)（一）关键绩效指标的内涵 (11)（二）KPI的意义与作用 (11)二关键绩效指标设计基本方法 (12)三关键绩效指标体系建立流程 (13)四在实际工作中的应用 (16)第三部分工作目标设定 (20)一工作目标设定的含义 (20)二工作目标的设计 (21)第四部分绩效计划 (23)一绩效计划概述 (23)二经营业绩计划的制定 (29)三员工绩效计划的制定 (29)第五部分绩效辅导 (32)一工作中的辅导 (32)二中期回顾 (34)第六部分绩效评估与绩效应用 (35)一绩效评估 (35)二绩效结果应用 (39)三绩效计划修订 (40)第七部分附录 (41)一绩效考核表 (41)二目标设定表 (42)三目标责任书 (42)公司及部门基本情况简介尔海电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是青岛一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。
公司目前拥有员工2000多人，制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；电机制造；输配电及控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；风机、包装设备等通用设备制造；家用电器及电子产品零售。
公司产品定位分多个档次，力求满足不同阶层、不同类别消费者的需求。
公司成立5年来，已和国内多家企事业单位形成了密切的合作关系，为其提供电器销售、安装等服务。
虽然目前处于成长阶段，但已获得了国内消费者和商家的众多好评，并在2013年获得“青岛市百家中小型企业”的称号。
公司力求将事业不断完善，坚持“自主创新、优秀品质、卓越服务”，为消费者提供更为丰富、完美的商品和服务。
销售部作为公司最重要的本部门之一，部门业绩直接关系到公司发展前景，其战略作用不言而喻，因此特设定尔海公司销售部绩效管理手册，优化部门绩效考核，推动公司战略发展。
根据本公司组织结构框架设置，销售部与市场部同属于市场营销部，销售部经理对营销总监负责，具体部门结构图如下：第一部分绩效管理综述一绩效管理（一）绩效绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为表现。
绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。
1组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。
2个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体表现。
（二）绩效管理绩效管理是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。
绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。
1绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩效的提高，从而实现未来绩效的双赢局面。
绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。
而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。
因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。
2绩效管理循环绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，采取的有效手段是PDCA循环：（三）绩效管理的作用1在组织中的作用（1）引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；（2）有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展；（3）有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。
2对管理者的作用（1）提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；（2）增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率；（3）提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。
3对员工的作用（1）从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；（2）有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，提高员工的工作积极性；（3）绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。
二绩效管理过程绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。
（一）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，既是制定目标的过程，也是这一过程预期达成的目标；既涉及目标（做什么），又涉及达成目标的方法（怎么做）。
绩效计划的制定有以下几个阶段：1准备阶段——初步制定计划目标与行动计划绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。
（1）结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。
（2）行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标一个可实现的合理目标的制定，不仅仅是确定目标的具体内容，还要制定达成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。
2沟通阶段——对目标计划进行讨论目标计划的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。
组织目标计划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。
而个人目标计划则是在确定组织目标计划的基础上，明确达到目标的各种指标和达成指标的方式后，由管理者和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。
目标计划的制定与完善应该遵循SMART原则，保证目标是可实现并具有挑战性的。
目标计划讨论的过程同时也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。
3确定计划阶段——确定双方认可的目标计划目标计划的讨论交流后应当确定出由管理者与员工双方共同接受的具体工作计划，在双方确认工作任务的内容后，管理者与员工即达成了一个明确的结果承诺。
员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教并提出可能的意见，而管理者则有义务为员工提供帮助和引导。
绩效计划有以下几个方面需要特别注意：绩效计划必须与组织战略相关；●绩效计划应当面向评价；●绩效计划过程注重员工的参与与承诺。
（二）绩效辅导正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于，它更重视过程而非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。
绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通，同时由管理者记录员工的关键事件，为以后的绩效评价提供考评依据。
1绩效辅导的有效性取决于以下几个方面的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的下属适当地调整绩效辅导方式。
（2）管理者与下属间绩效沟通的有效性。
（3）绩效评价信息的有效性。
持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正客观完成绩效评价的关键。
2绩效管理辅导的方式包含两种情况：（1）正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。
同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。
（2）非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。
应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。
有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的、持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。
确保管理者与员工的双向沟通、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。
（三）绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。
阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结，确认并修正下一阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。
对前一阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正；出现的良好的表现也可以鼓励引导，进一步激发员工的工作积极性。
阶段性绩效评估的内容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。
量度，对工作成果的综合测量标准与手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法；信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。
具体的评价方式将在之后的内容中进行详细的解释说明。
（四）绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。
1绩效反馈的要素：（1）内容：绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息（包括积极和消极的信息）以及反馈双方共享的观念等。
（2）自我（问自己）：从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。
（3）他人（相互交流）：确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。
在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。
2绩效反馈的原则：（1）注重相关的绩效、行为和结果，而非注重个人与他人的比较。
（2）联系特定、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。
（3）联系已确定的标准、可能的结果以及可能的改进。
（4）使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。
（5）注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。
（6）允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。
（7）将反馈对象定位成值得交流的、有不同权益的人。
3绩效反馈的目的（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。
（2）评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。
（3）制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
注意：绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。
对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。
绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。
三绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。
根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。
1普通职工(专员)：普通职工的工作内容一般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。
基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级、客户等多方面的行为评价。