现代企业管理第四讲
《管理经济学》电子教案004(第二版)
管理经济学(第二版) 第四讲
5
1.成本的概念及应用
1.2隐含成本和明显成本: 所谓隐含成本又称内在成本，是指无须采取货币支付形式的企业本 身所拥有的生产要素的报酬。它隐含着所放弃的货币或利益，也 就是形式上没有支付货币的义务而归属于企业的那部分成本。 – 如厂房、机器等固定资本的折旧费，这是作为成本记入帐面的。
管理经济学(第二版) 第四讲 6
1.成本的概念及应用
1.3会计成本和机会成本: 会计成本:是会计学意义上的成本，它是指企业在经营时所发生的 各项开支，这些开支也是支出货币的记录，一般在会计帐目上 都能看出来，因而也可以叫做历史成本，通常所说的成本一般 是指会计成本。
未消耗 资产 会计成本＝帐户支出＝ 产生收入 费用 已消耗不产生收入 损失
管理经济学(第二版) 第四讲 9
1.成本的概念及应用
1.4变动成本和固定成本 – 变动成本是指随着产量的变化而变化的成本，它包括直接原 材料和燃料的费用、生产工人工资以及制造费等。 • 在我国是指在成本核算中直接计入某一成本计算对象（如产品、 项目等）的费用，又称直接费用。 – 固定成本是指不受产量的变化影响的成本，它包括租金、利 息、折旧费、管理人员工资及企业管理费等。 • 这种划分是为了便于分析产量和成本变化之间的关系，进行决策 分析。 1.5增量成本与沉没成本 增量成本是指因做出某一决策而引起的全部成本的变化。如决策前 的成本为C1，决策后的成本为C2，那么增量成本ΔC为C2-C1。与 此相对应，在各个决策的选择中保持不变的成本叫做沉没成本。 此类成本在决策中可以忽略不计。
假定在相应时期内投入要素的价格固定不变这样总成本可以表示为固定投入成本与随产量水平而异的变动投入成本之和平均总成本averagetotalcost记为atcatcqbq平均可变成本averagevariablecost记为avcavcqq平均固定成本averagefixedcost记为afcafcbq边际成本marginalcost记为mc单位成本曲线反映了短期成本与可变投入要素的生产率之间的这种关系
中央党《现代企业管理研究》作业
《现代企业管理研究》作业1、什么是企业管理？答：企业管理就是企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的活动的总称。
2、企业管理的性质与任务是什么？答：企业管理的性质是：（1）企业是追求经济利益最大化的“经济人”。
（2）企业是追求经济利益最大化的手段。
（3）企业要承担社会责任。
企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。
（1）合理组织生产力。
这是是企业管理最基本的任务，有两个方面的含义：一是使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。
二是不断开发新的生产力。
不断改进劳动资料，不断改进生产技术，并不断地采用新的技术来改造生产工艺、流程；不断发现新的原材料或原有材料的新的用途；不断对职工进行技术培训，并不断引进优秀科技人员与管理人员。
（2）维护并不断改善生产关系。
一方面，一定的社会生产关系是企业管理的基础，它从根本上决定着企业管理的社会属性，从全局上制约着企业管理的基本过程；另一方面，为了保证生产力的发展，完全有必要在保持现有生产关系基本不变的前提下，通过改进企业管理手段、方法和途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善，以适应生产力不断发展的需要。
3、如何科学确定组织的目标？答：确定组织的目标要经过科学的程序。
整个过程具体分为如下步骤：（1）发现问题。
就是在调查研究的基础上找出需要解决的问题，所有决策步骤都是从发现问题开始的。
（2）确定目标。
所谓目标，是指在一定环境条件下要求达到的结果。
任何决策都应有确定的目标。
（3）价值准则。
包括三项内容：一是把目标分割成若干确定的指标；二是规定这些指标的主次、缓急以及相互2矛盾时的取舍原则；三是指明实现这些指标的约束条件。
（4）拟定方案。
这是为达到目标而寻找途径，包括在收集历史统计资料和进行调查研究的基础上，制定多个可供选择的方案。
现代企业与人力资源管理PPT课件
（一）人力资源的含义
人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳 动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社 会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的 总称，它应包括数量和质量两个指标。 宏观是以国家或地区为单位划分和计量。
微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。
10
人力资源的数量
绝对数量：一个国家或地区中具有劳动能力、从事 社会劳动的人口总数。包括：
⑦
部队 服役 人口
病残人口
⑧ 其他 人口
少年人口 16岁
适龄劳动人口
老年人口
男60岁
12
女55岁
•相对数量
人力资源率 = 人力资源绝对量 / 考察范围的总人口
劳动参与率 = 就业人口 / 考察范围的总人口
13
14
人力资源的质量
人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动态度。 体质——包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏度
展趋势。
2
本课程教学计划
第一讲 现代企业与人力资源管理 第二讲 人力资源管理的基本原理 第三讲 人力资源的吸收（获取） 第四讲 人力资源的配置与调控 第五讲 薪酬管理 第六讲 人力资源的培训与开发 第七讲 人力资源整合与维持 第八讲 人力资源开发与管理的实践及发展趋势
3
企业管理实践中提出的问题
企业管理者尤其是高层管理者应如何看待人力资源 管理工作？
人力资源管理
1
了解人力资源管理在企业管理中的战略地位 树立“以人为本”的管理思想,确立正确的人力资源
管理哲学； 建立系统的人力资源管理思想； 掌握基本的人力资源管理理论与方法； 了解人力资源管理的技巧，提高管理水平； 能够发现并解决企业在人力资源管理中遇到的实际
5S管理-电子书[值得珍藏]
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卓越现场管理–5S推行实务第一讲5S的原则第一节引言第二节5S的起源第三节5S的涵义第四节5S是现代企业管理的基础第五节5S的作用第二讲推行5S的目的与作用第一节引言第二节推行5S的目的第三节推行5S的作用及原则第三讲5S之间的关系第一节引言第二节5S之间的关系第三节5S与其他活动的关系第四节5S的效能第四讲整理的推进重点第一节整理的涵义和目的第二节推进整理的要领第三节推进整理的步骤第五讲整顿的推进重点第一节整顿的涵义和目的第二节整顿的重要作用第三节整顿推进的要领第四节推进整顿的步骤第六讲清扫的推进重点第一节清扫的涵义和目的第二节清扫的作用第三节推行清扫的要领第四节推进清扫的步骤第七讲清洁的推进第一节清洁的涵义及作用第二节清洁推进的要领第三节推进清洁的步骤第八讲修养推进的重点第一节修养的涵义和目的第二节推进修养的要领第三节推进修养的步骤第九讲5S的推进原理第一节5S推进的基本原理第二节5S推进阶段第三节5S推进八大要诀第十讲5S推进组织与组织的方式（一）第一节组织架构和制度章程第二节工作计划第三节文件体系第十一讲5S推进组织与组织方式（二）第一节宣传策划与教育培训第二节现场巡查与总结报告第三节合理化建设第十二讲5S推行步骤第一节准备阶段第二节实施评价阶段第十三讲目视管理（一）第一节引言第二节目视管理的概念第三节目视管理的类别第四节红牌作战第五节看板作战第十四讲目视管理（二）第一节引言第二节目视管理的识别管理第三节目视管理推进注意事项第四节目视管理的发展阶段第十五讲5S推展手法标准化（一）第一节引言第二节标准化的概念第三节标准化的作用第四节标准化的要点第五节标准化的步骤第十六讲5S推展手法标准化(二)第一节引言第二节标准化的误区第三节如何让员工按标准作业第四节标准化的效果第五节标准化和改善的关系第十七讲5S推展改善与五现手法第一节引言第二节改善的定义与基本思想第三节改善的基本方法第四节五现手法第十八讲戴明圆环与思维十法第一节戴明圆环第二节思维十法第十九讲5S项目的展开（一）第一节改善布局第二节规划生产现场第三节改善物流第四节减少搬运第二十讲5S项目的展开（二）第一节降低库存、精简业务第二节会议和文件的5S第二十一讲5S内部审核概述第一节5S内部审核的意义与基本原则第二节5S系统审核的条件及步骤第三节5S审核的注意事项第二十二讲5S内部审核准备第一节前期准备工作第二节建立审核工作系统第三节资料搜集和审核的计划第二十三讲5S的审核第一节首次会议第二节审核实施第三节末次会议第四节审核总结报告第二十四讲5S的纠正与预防措施及跟踪第一节纠正与预防措施第二节纠正与预防措施实施状况的跟踪第三节结后语第1讲 5S概述【本讲重点】5S的含义5S是企业管理的基础5S的说明书5S的起源1．5S的沿革5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
第四讲 企业文化的基本体系
价值是关系范畴、精神是状态范畴
企业价值观与 企业精神的区 与联系别
企业之所以塑造企业精神是因为它对企业发展有价值；而 企业价值观作为一种看法，当然也属于精神领域的东西 企业价值观主要是指导选择，解决值不值得做、先做什么 企业精神主要是激发主观能动性，鼓舞士气，造成值得做 的必做、最值得做的必先做。
（2）表达方式
海尔
敬业报国，追求卓越
（1）企业精神的特点
——它随着企业兴衰起伏演化，是企业长期生产经营中形成、完善的 ——它是企业文化的核心，起主导作用 ——它是企业的性质、任务、宗旨和目标的高度抽象和凝结 ——它是职工的精神支柱和动力源. ——它的表达方式一般是用简洁明确、易记好懂、针对问题、符合厂情、 富有个性、形象生动、感染力强、催人奋进的语言来概括。
海尔经营哲学：
A、OEC管理——日事日毕，日清日高 B、80∕20原则——关键的少数人制约着次要的多数人
C、人人是人才，赛马不相马
D、质量理念——优秀的产品是优秀的人干出来的 E、营销理念——先卖信誉，后卖产品 F、资本运营理念——东方亮了，再亮西方 G、职能工作服务理念——您的满意就是我们的工作标准
（3）企业价值观的塑造原则
A、从实践中总结现有价值观 商业企业：一切为顾客服务 IBM是一家具有百年历史的全球信 息产业服务型领先企业，以“成就 工业企业：向社会提供最优产品 客户、创新为要、诚信负责”的价 B、用特色语言具体表述价值观（准确性、个性化、简洁性、 有挑战性、有 值观为基础，提供领先的硬件，软 持久性） 件，IT服务和企业咨询服务
波音
领导航空工业永为先驱、应付重大挑战与风险、产品安全与品 质
花旗银行
迪斯尼 天津碱厂 沃尔玛 华北药厂 宝洁
004第四讲 决策理论
管理学通识限选课讲课提纲第四讲决策理论第一节决策的类型与特点一、决策的概念与类型1.组织决策与个人决策2.初始决策与追踪决策3.战略决策与战术决策何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
与初始决策相比，追踪决策具有如下特点：（1）回溯分析。
初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。
因此，追踪决策须从回溯分析开始。
回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。
当然追踪决策是一个扬弃过程，对初始决策的合理内核还应保留。
因此，回溯分析还应发掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。
（2）非零起点。
初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。
追踪决策则不然。
它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度地改造、干扰与影响。
也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人财物资源，环境状况已发生了变化。
（3）双重优化。
初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义。
而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化或最满意者。
第一重优化是追踪决策的最低要求，而后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。
战略决策与战术决策有何区别？在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。
第四讲：麦格雷戈的X—Y理论
第四讲：麦格雷戈的X—Y理论第四讲：麦格雷戈的X—Y理论第四讲：麦格雷戈的X—Y理论二、麦格雷戈的X—Y理论内容三、简评一、麦格雷戈生平与著述简介道格拉斯·麦格雷戈(1906—1964年)是当代美国著名的行为科学家。
他于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》的论文，提出了著名的X——Y理论，其主要内容是在对传统的人事管理理论（X理论）进行批判的基础上提出以注重人的才干和热情、重视人的行为、尊重人格为特征的新的人事管理理论（Y理论）。
一、麦格雷戈生平与著述简介一、对传统人事管理理论（X理论）的反思和批判1、X理论的主要观点和人性假设麦格雷戈把传统的人事管理理论称为X理论。
其基本观点有三个：（1）为了经济目的，管理部门负责把生产性企业的要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。
（管理目的）（2）关于人事，这是一个指挥他们的工作、推动他们、控制他们的行动、改正他们的行为以适应组织需要的过程。
（管理过程）（3）没有管理部门的这种积极干预，人们对于组织上的需要会是消极的——甚至是抵触的。
所以，对他们必须实行说服、奖励、处罚和控制——他们的活动必须听指挥。
这就是管理部门在管理下层职员或工人时的任务。
（管理任务）二、麦格雷戈的X—Y理论内容其依据在于这种管理理论的人性假设：（1）普通人生性懒惰——他想尽可能少干工作。
（2）他缺乏抱负，不喜欢负责任，宁愿被人领导。
（3）他生来自私自利，对组织上的需要模不关心。
（4）他在本性上抵制改革。
（5）他轻信，不很聪明，易于受骗子和煽动家的诱惑。
二、麦格雷戈的X—Y理论内容2、X理论指导下的人事管理方法在麦格雷戈看来，当时企业组织中的人事管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。
所以，管理人员在完成其任务时，或者采用诸如强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督以及对行为的严格控制等“强硬的”管理办法，或者是采用诸如采取随和的态度、顺应职工的要求以及一团和气等“松弛的”管理办法。
第四讲组织与环境关系
（三）环境的构成
1. 外部环境 存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组 织的外部环境是一种不断变化的动态环境。 （1）一般环境(或宏观环境) (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) （2）特殊环境(或微观环境) (顾客、现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者、 政府及公众群体) 2. 内部环境 （1）内部物质环境 （2）内部文化环境
简化的系统模型
反馈
输入
人 材料 资金 信息
转换 技术 管理 结构
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统 vs. 开放系统
外部环境 开放系统 封闭系统 系统与外部环境 之间没有交换 系统是确定的
系统与外部环境之间 是相互作用的 系统的结构是变化的 系统不是确定的
一、环境
（一）环境的界定 组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资 源有影响的一系列因素和条件的组合。 ——Gareth R. Jones（琼斯） 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
某一地区或国家的经济环境经济结构国民消费水平需求结构资源获得方式可获得的资源及其成本高需求品种数量和价格承受力组织业绩物资资源状况价格水平人均可支配收入3社会文化环境s社会环境1社会秩序2社会中的权力与结构3人们的生活方式4人口状况人口规模素质结构人口政策5工作方式文化环境1哲学2宗教3语言4文学艺术一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量也决定着市场上的消费者偏好
那种认为组织被政治、法律和社会环境制约的观 点只是部分正确。我们认为组织并不仅是受到所处环 境的制约，而且，法律、合法性和政治产品都在一定 程度上反应了组织为了生存、成长、确定性等利益而 改变环境的行动的结果。与其把环境看作是一个组织 必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为，环境 是(组织)适应环境和改变环境的一系列过程的结果。 ——Pfeffer & Salancik （普费尔与萨兰奇克）
第四讲 管理方
合法程序
管理方通过 合法程序获
得职权
授予
职权自上 而下授予
雇主的概念
雇主在我国也称为用人单位，是指一个组织 中，使用雇员进行有组织、有目的的活动，且向 雇员支付工资报酬的法人或自然人。
雇主协会的概念
雇主协会是由雇主组成，旨在维护雇主利益， 并努力调整雇主与雇员以及雇主与工会之间关系 的组织。
★雇主协会是法人而非自然人组成
雇主协会类型
雇主联合会
在地区协会基础 上组成的全国 性雇主联合
中国企业联合会
地区协会
由某一行业企业 组成的单一产 业的全国协会
中国电力企业联 合会
地区协会
➢由同一地区企业 组成的地区协会
广州企业家联合会 温州商会
雇主协会类型
雇主协会的作用
※参与谈判 ※解决纠纷 ※提供帮助和建议 ※代表和维护
第二节 管理方的角色理论
2、谁是管理者
第一节 谁是管理方
劳动方的概念
管理方是指在组织中通过行使职权，实 施管理职能，率领下属人员完成既定工作的 各级管理人员。
从广义角度判读： 管理方不仅包括企业中的各级管理人，还 包括正式与非正式的雇主协会
管理方具有 哪些特点
理解管理方概念注意点
职权
具有指挥 下属的权力 （基本的经 营决策权）
80年代,公司认识到日本汽车业的成功不完全归功于日本企业通 过使用廉价劳动力获得的成本优势,更重要的是其独特的管理模 式。公司认为,为了迎接挑战,必须进行组织变革。
公司开始推行双轨经营战略,相应地,在劳动关系方面借鉴日 本企业的管理方式(见图4—2)。最终,公司推出质量圈计划,旨 在消除劳资双方的对立关系。然而,质量圈计划遭到了英国手 工业工人联合会的强烈抗议。他们认为,质量圈计划忽视了现 有的集体谈判机制,因为管理方可以把许多组织问题归结为质 量改进问题。此后公司逐渐意识到,企业文化变革与劳资双方 间心理契约的建立需要一个很长的过程(估计需要10~15年) 。
管理经济学第四讲成本分析
令： CA= CB， 得Q=25000件 CB= CC， 得Q=50000件 CA= CC， 得件
C
CA
CC
CB
Q（万件）
5
产品定价决策 某公司生产产品单位变动成本40元，固定成
本总额10000元，现在销售部经理为参加洽谈 会，要求会计人员提供 （1）销售量500—1000件之间，每隔100件的保 本价格报价单 （2）为获得20000元利润，销售量500——1000 件之间，每隔100件的保利价格报价单
（2）三种方案各适合什么产量范围？
解：（1）当产量为12000件时， A方案总成本= 20000+2×12000=44000元 B方案总成本=45000+1.0×12000=57000元 C方案总成本=70000+0.5×12000=76000元 所以， A方案总成本最优
解：（2）总成本函数为： A方案总成本：CA=20000+2Q B方案总成本： C方案总成本：
总成本
TC = TFC + TVC
平均固定成本 AFC = TFC / Q
平均可变成本 AVC = TVC / Q
平均成本
AC = TC / Q=AFC+AVC
边际成本
MC = dTC / dQ
短期成本表
产量
总成本
Q TFC TVC TC
0 1200 0
1200
1 1200 600 1800
2 1200 800 2000
1、短期成本函数分析
短期成本函数 短期成本的分类
1、短期成本函数
已知短期生产函数为： Q = f ( L , K) 其中 K 为 常数，则厂商在每一个产 量水平上所对应的短期总 成本为：
《现代企业制度》PPT课件
据需要而有所不同；各国公司治理问题的解决通 常借助于激励约束措施、市场和文化氛围，是一 个从精神到物质的综合安排。
第三讲 产权制度与资本结构
一、何谓产权？
产权是财产所有权人对自己财产的占有、使用、收益和处分权。
产权 （所有权）
一、何谓产权？ 占有、使用、收益、处分权
法约尔&公司制
3．行为科学阶段：（20世纪40年代——60年代末）
4．管理理论丛林阶段：（20世纪60年代——80年代） 5．企CI业&文C化IS 理论阶段：（20世纪80年代以后）
• 源于美国根在日本 • 《Z理论—美国工商界如何迎接来自日本的挑战》大卫威廉 • 内容：硬件建设 规章制度建设
精神建设 外显文化（CIS CORPORATION IDENTITY SYSTEM） 内隐文化
逆向选择：由于发生在事前的信息不对称， 而选择了不合要求的代理人。
克服逆向选择的方法：有效的信号传递机制 有效的信号
二、委托-代理问题
解决： （2）克服道德风险，防止代理人败德。
道德风险：由于发生在事后的信息不对称， 无法监控代理人行为，代
理人 受自身利益驱使，就有可
能败 德，从而导致对委托人利
益的 损害。
一、企业的概念
➢ 产品策略：
附
形式产品 （实体）
品牌
加
整
质
体
值
欲望 量
产
款式
品
核心产品
一、企业的概念
➢ 价格策略（高/中/低价） ➢ 促销策略（人员推销、广告、营业推广、 公共宣传，促销组合） ➢ 地理策略
（3）经营理念方面 例：水，服务和利润；
第四讲 竞争优势的战略分析
四种竞争优势
• • • • 1.成本和质量方面的竞争优势 2. 企业拥有的特殊资产和专门知识、时间 3.设置进入障碍阻止竞争对手进入 4.实力优势，借助更多的资源或者更大的投 入在市场上挤垮竞争对手。
• 市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新 的企业要想进入某一行业十分困难，存在 许多进入障碍。主要表现为四种：一是企 业控制了产品的基本原料的来源；二是企 业拥有专利权；三是现有企业规模经济性 显著，规模较大；四是政府特许。它的存 在，对于建立公平合理的市场机制具有很 大的阻碍作用。
• 理解三 • 相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势 资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品 和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互 作用形成优于对手的核心竞争力。 • 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然 资源、财力资源等，如石油、矿产。 • 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等， 如阿里巴巴开创性商业模式 • 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特 性等，如茅台，麦肯锡咨询。
• 波特认为企业的竞争优势有两种：成本优势和差 异化。 • 波特提出了获得成本优势的两个基本途径：控制 成本驱动因素（在总成本中占有重大比例的价值 活动中的方面获得优势）；改变价值链的结构 （采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品）。 • 差异化是将产品或公司提供的服务差别化，树立 起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差 异化可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的 独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方 面的独特性。
四、竞争优势的保持
• 竞争优势丧失的种类： • 1.由于时间的推移，企业原有的竞争优势被 对方模仿； • 2.行业环境的动态变化导致原有竞争优势不 复存在； • 3.企业成长之后引起的大企业病，使得企业 失去企业家精神。 • 中国制造丧失竞争优势？ /story/001036483
第四讲 进入与退出壁垒
总结 不能仅从经济学的角度考虑进入壁垒的问题， 还应该将政策、法律和技术等非经济因素包括 进来。 按照造成进入壁垒的主体因素将其划分为结构 性进入壁垒、行为性进入壁垒和政策法律性进 入壁垒。
2、退出壁垒（Barriers to Exit）
退出壁垒指企业从原来的市场退出（企业破产或 向其他行业转移）所遇到的种种障碍。
在位企业可能控制了产品的销售渠道；
进入企业在筹集进入资金时需要支付更高的资金成本。
3、必要资本量壁垒
指新企业进入市场必须投入的资本。 生产过程的资本密集程度越高，必要资本量越大， 新企业筹措资金越困难，其资本费用就比在位企业
高。
新企业很难筹集到大量资本或者新企业的融资成本
比在位企业高的原因为：融资市场的不完全性、信
5、产品差别形成的进入壁垒
当由产品差别（设计、广告、商标等）形成的成本对新厂 商更高时，产品差别就成为进入壁垒。
由于消费者对差别化产品的心理上的认同感颇深， 原有企业在广告宣传上只保持原有的力度或稍加改变 即可，无需花费巨额的支出。 但对于新企业，在解决了设计和制造方面的难点之 后，还要想方法使公众相信新企业的产品与众不同， 这无疑要比原有企业花费更多的广告和设计费用。
息不对称和风险 。
4、网络效应壁垒
网络外部性（Network Externality）是网络产业的显著 特征,它指的是这样一种现象--某种产品的价值会 随着购买这种产品或其兼容产品的用户数量的增多 而增大。
这本质上反映了需求方的规模经济性在现代网络产 业中，企业建立的网络用户规模(也称“用户基数 ”）是决定其网络效应大小的重要因素，同时也对 潜在进入者的市场行为产生策略性影响。
注：最小有效规模(MES)指在长期中平均成本处于或接近其最小值的最小的规模
传统文化与现代管理大纲
《中国传统文化与现代企业管理》大纲一、课程背景当企业被大量管理问题困扰时，回看历史，成康之治，贞观之治，5000年的圣贤智慧，给了我们现代企业什么样的答案……2012年起，越来越多的中国企业开始了传统文化探索之路，出现了一大批成功的管理案例，在这些成功案例背后，他们所运用的原理是什么，导入的系统模式是什么样的，深入挖掘传统文化智慧，针对现代企业问题，为您解答——文化是民族凝聚的核心，无科技不足以强国，无文化则足以忘种。
上个世纪70年代，英国大哲学家汤恩比曾肯定的说，解决21世纪的社会问题只有靠中国的老子思想、孔孟学说。
法国阿尔斯通总裁安南•博格说：“老子是一口生生不息的智慧古井”。
本次课程通过大量的案例分析，从现代企业话题入手，深入挖掘中国传统智慧，掌握握企业管理的真正内涵，以清晰的思路引发管理实操层面的改变，获得突破。
帮助更多现代的企业老板和企业经理人真正实现圆融、和谐、持久、富强。
通过培训，将使现代企业老板和企业经理人能够：➢了解中国国学起源和发展历程；➢学习和掌握儒家、道家、禅宗的思想智慧核心；➢体会传统文化管理的精髓和内涵；➢领悟传统文化在企业现代管理中的应用。
➢帮助企业各级领导同志正确认识自己的角色和准确定位自己的工作，强化自身的责任感和荣誉感，更好地发挥模范带头的作用；➢通过培训，正确地认识领导活动的现象、矛盾、特点、规律；掌握领导科学的理论、艺术与方法，提高自身的素质和能力；二、授课大纲引子：中国传统文化的理解与现代企业管理的核心思想中国文化源远流长，博大精深，其中蕴含着极其丰富深刻的中国古代管理思想，闪烁着灿烂的管理智慧。
因此想要有良好的管理，研究传统文化就显得重要。
中国古代文化以儒家思想为主体文化，孔子的“民本”、“仁政”、“义利”思想，以及“修齐治平”、“选贤与能”、“和为贵”等思想影响中国两千多年。
老子“无为而治”的管理思想影响深远。
孙子兵法中的“道、天、地、将、法”被应用于经营实践中，可作为制订公司战略的指导原则，“智、信、仁、勇、严”可作为培养管理人员的标准，“治气”、“治心”、“治力”、“治变”可作为指挥艺术的指导原则。
北大继续教育现代企业管理在线考试答案
1.战略（教材第1章，视频第一讲）正确答案：一组关于追求什么样的组织目标、采取什么样的行动方案以及如何使用资源以实现组织目标的决策。
2.产业生命周期（教材第5章，视频第二讲）正确答案：产业生命周期是指随着产业形成、成长、淘汰、成熟和衰退等各个阶段，产业内发的变化。
3.计划（教材第8章，视频第三讲）正确答案：计划指的是管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程。
经过计划过程最终形成的组织计划详细说明了组织的目标以及管理者为实现这些目标所要采取的行动。
4.人力资源管理（教材第11章，视频第四讲）正确答案：人力资源管理包括管理者为吸引和留住员工，并确保他们高效率地从事工作，从而为实现组织目标做出贡献而进行得所有活动，这些活动构成了组织的人力资源管理系统，包括：招聘和甄选、培训和发展、绩效评估和反馈、薪酬和福利、劳动关系。
5.群体和团队（教材第14章，视频第五讲）正确答案：群体可以定义为两个或者两个以上相互作用以实现特定目标活满足特定需求的个体。
团队是一种群体，其成员之间紧密合作，以实现一个特定的、共同的目标。
6.简述管理者的三种基本类型。
（教材第1章，视频第一讲）正确答案：（1）基层管理者：处于管理层级底层的是基层管理者，通常称之为主管。
他们的主要职责是对从事产品生产和服务等特定活动的非管理层员工进行日常的监督管理。
（2）中层管理者：监督基层管理者的是中层管理者，他们的主要职责是寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现组织目标。
（3）高层管理者：与中层管理者相比，高层管理者要对组织所有部门的绩效负责，他们担负着跨部门的职责。
首席执行官（CEO）是一个公司最重要的管理者，所有其他的高层管理者都要向他报告。
7.请简述任务环境的构成因素。
（教材第5章，视频第二讲）正确答案：（1）供应商指向组织提供其生产产品和服务所需要的资源投入（如原材料、零部件或者员工）的个人和企业。
（2）分销商是帮助其他企业向消费者出售其产品和服务的组织。
第四讲 成本函数分析(管理经济学,山东大学)
1、含义。长期总成本曲线说明，如果企业能够选择最优企业
规模（即可以自由选定自己所需要的各种投入要素及其组合比 例），在各个产量水平上可能的最低总成本是多少。
2、长期总成本曲线的推导
K C3
C2 C1 q3 L
成 本
LTC
生产扩张线
C3
C2 C1 0 q1 q2 q3 产量
0
1、规模经济
长期平均成本在较低的可能产量范围内下降的原 因通常可归为规模经济。规模经济的可能来源分为 三类：
（1）与产品有关的经济性——即与一种产品的产 量相联系的规模经济。 设备专用化 工作专门化 学习曲线效应
（2）与工厂有关的经济性——即与一个工厂的（多种 产品的）总产量相联系的规模经济。 资本投资 间接费用成本 设备维修
3、学习曲线
在成倍地制造一种产品的过程中，人们观察到， 连续生产一个单位产量所要求的投入要素数量是随 着累积产量的增加而递减的，这种递减被称为学习 曲线效应。这种学习现象在劳动投入要素和成本的 性态中最为常见。原因如下：
（1）工人对工作任务熟练程度的提高； （2）工作方法和工作流程的改进； （3）废品和重复工作的数量的减少； （4）对技术工人需要的减少等。
专题四 成本函数分析
第一节 企业管理决策中 几个重要的成本概念
1、会计成本
一、 会 计 成 本 和 机 会 成 本 又称为历史成本，是指企业在经营 过程中所发生的一切成本。从会计成本 的意义来看，一般有三种类型：
(1.) 费用。 当期就产生收入的支出（已
消耗的支出）
(2.) 资产。 当期尚未产生收入，但以后
安装工程公司报价1200000元，可是投标后，发包方坚持 只愿出600000元，而该安装公司目前能力有富裕。它应不应 该接受承包这项工程？
管理学第四讲目标和目标管理
2021/8/2
• 第一节 目标及其确定 • 第二节 目标管理思想和方法
2021/8/2
第一节 目标及其确定
• 一、组织宗旨和组织目标
• 宗旨（使命）是一个组织的基本任务。组织宗旨表 明了社会所赋予这个组织的基本职能或组织致力于 承担的社会基本职责。
心理学家得出的结论：
• 当人们的行动有了明确目标， • 并能把自己的行动与目标不断地加以对照， • 进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距
离， • 人们行动的动机就会得到维持和加强， • 就会自觉地克服一切困难， • 努力达到目标。
2021/8/2
• 确实，要达到目标，就要像上楼梯一样，一步一个台 阶，把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地 向前迈进。每前进一步，达到一个小目标，就会体验到 “成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动自己 的潜能去达到下一个目标。
• 任何一个组织建立时，都有首先明确其宗旨，即要 明确“成立本组织的目的是什么？我们应该是一个 怎样的组织？为什么？”
• 思考：企业和政府的宗旨分别是什么？
2021/8/2
部分百年企业的宗旨
• 迪斯尼：用我们的想象力，带给千百万人快乐，并 且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。
• 索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来 的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱： 不追随别人，但是要做不可能的事情。
管理学第四讲目标和目 标管理
2021年8月2日星期一
80/20法则或称柏拉图法则：
• 柏拉图（Pareto）是十九世纪意大利著名的社会学家， 根据他多年的研究观察发现，20%的原因产生80%的结 果。举例来说：
现代企业管理第四讲
“木桶”法则
沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于木桶上那 块最长的木板，而在于最短的那块木板。要想 多盛水———提高水桶的整体效应，不是去增 加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补 齐木桶上最短的那块木板。
“鲶鱼效应”
挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙 丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼 一样丧失了鲜味。只到几年后，他们才解决了 这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放 进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼， 立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动 起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。
启示
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。心 理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持 亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持 心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减 少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可 以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失 原则。事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“距 离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后 来由于与下属“亲密无间”，他的缺点便显露无遗， 结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令 下属失望和讨厌。
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同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造 成的
人员过多，也常造成时间浪费 会议要有纪要与跟进 信息要通畅
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统一安排可以自由支配的时间 有效的管理者对时间的控制与管理不能
一劳永逸。要持续不断的优化时间管理， 给一些重要的活动定下必须完成的期限。
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