运营管理 综合生产计划_图文.ppt
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运营管理生产计划课件
运营管理生产计划
23
7.1.4 生产能力
一、生产能力的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆
成衣产量为1998-1999年6.7亿件
美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台 的空调生产基地
到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨
原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万 吨/年，年产润滑油25 万吨
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要
求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计
划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。
它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、
边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，
又能保持自身生产的稳定和均衡。
运营管理生产计划
15
层
产经营活动的安排
运营管理生产计划
4
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合
中 中层部门领导
资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就 可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、 机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要 求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以 及原材料、元器件和协作配套件的供应。
运营管理生产计划
20
对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初 步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做 好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也 必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据 期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并 准备组织生产。
生产运营管理规划PPT课件
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
2020/10/13
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
3
运行管理规划报告1：运行框架图
营销研发两龙头 狠抓不放上层楼 经营业绩不用愁
运营策略 Operating Strategy
营销 Marketing
研发 R&D
技术工艺 Engineering
ห้องสมุดไป่ตู้
新产品导入 NPI
品质可靠性保证
量产
QRA
MP
PMC
售后服务
Service
2020/10/13
1
运行管理规划报告2：产品实现图
长期计划
经营预测
中期计划 产品需求预测
短期计划 最终装配计划 （FAS）
2020/10/13
组织目标
产品规划
生产计划大纲 （PP）
主生产计划 （MPS）
物料需求计划 （MRP）
车间作业计划 （PAC）
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 （RCRP）
能力需求计划 （CRP）
物资供应计划 （PM）
2
谢谢您的指导
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2020/10/13
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
3
运行管理规划报告1：运行框架图
营销研发两龙头 狠抓不放上层楼 经营业绩不用愁
运营策略 Operating Strategy
营销 Marketing
研发 R&D
技术工艺 Engineering
ห้องสมุดไป่ตู้
新产品导入 NPI
品质可靠性保证
量产
QRA
MP
PMC
售后服务
Service
2020/10/13
1
运行管理规划报告2：产品实现图
长期计划
经营预测
中期计划 产品需求预测
短期计划 最终装配计划 （FAS）
2020/10/13
组织目标
产品规划
生产计划大纲 （PP）
主生产计划 （MPS）
物料需求计划 （MRP）
车间作业计划 （PAC）
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 （RCRP）
能力需求计划 （CRP）
物资供应计划 （PM）
2
谢谢您的指导
生产运营管理PPT课件
生产成本过高
要点一
总结词
生产成本过高可能压缩企业的利润空间，降低企业的市场 竞争力。
要点二
详细描述
生产成本过高的原因可能包括原材料成本高、能耗高、人 工成本高、设备折旧费用高等。为了解决这个问题，企业 需要加强成本控制和预算管理，优化生产流程和工艺，提 高生产效率和设备利用率，降低不必要的浪费和消耗。
六西格玛管理
总结词
追求卓越品质的方法论
详细描述
六西格玛管理是一种追求卓越品质的方法论，通过采用数据驱动的统计方法来识别、测量和消除生产 过程中的变异，以达到产品缺陷率极低的目标。它注重流程改进和持续改进，以提高客户满意度和降 低成本。
5S现场管理
总结词
现场管理原则
详细描述
5S现场管理是一种有效的现场管理原则，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Shine）、清洁 （Standardize）和素养（Sustain）五个方面。它通过规范现场工作环境、提高工作效率和降低浪费，为企业创 造一个整洁、有序的生产环境。
生产自动化与智能化技术
总结词
自动化与智能化技术应用
详细描述
随着科技的发展，生产自动化与智能化技术已成为提高生产效率和产品质量的重要手段。 通过应用机器人、自动化设备、物联网、大数据和人工智能等技术，实现生产过程的自
动化、智能化和柔性化，提高生产效率和降低成本，同时满足个性化定制的需求。
05 生产运营管理挑战与解决 方案
生产过程管理
工艺流程设计
根据产品特性和生产要求， 设计合理的工艺流程，提 高生产效率和产品质量。
生产流程优化
通过改进生产流程、减少 生产环节、降低生产成本 等方式，提高生产效益。
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
运营管理第七章生产计划参考PPT
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的 原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安 排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成 新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那 种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章 生产计划
1
第七章 生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质 品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交 验一次合格率等；
10
生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
11
二、 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
12
滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那 种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章 生产计划
1
第七章 生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质 品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交 验一次合格率等；
10
生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
11
二、 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
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滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009
生产计划-生产运营课件
正常 生产
1 加班 生产
外协
计划期
1
2
3
0.00 0.30 0.60 250
1.00 1.30 1.60 50 400
1.50 1.80 2.10 90
1.90 2.20 2.50 20
未用 4 生产能力
0.90 0
1.90 0
2.40 0
2.80 180
全部 生产能力
250
450
90 200
续下表
1
45 － 23
否 ＋ 0 = 22
2
22 － 20
否 ＋0 = 2
3
2 － 20
是 ＋ 80 = 62
4
62 － 20
否 ＋ 0 － 42
5
42 － 40
否 ＋0 = 2
6
2 － 40
是 ＋ 80 = 42
7
42 － 40
否 ＋0 = 2
8
2 － 40
是 ＋ 80 = 62
第1周的ATP量等于现有POH量（期初） 加本周的MPS量减去直至下一期（不包 括该期）MPS量到达为止的全部订货量。
顾客订货 23
现有库存量 22
MPS量
0
ATP量
2
2 3 4 5 6 78
20 20 20 40 40 40 40
20 32 4 38 0 0 0
2 50 30 -10 30 -10 30
0 80 0 0 80 0 80
6
80
80
➢ 从最终产品的生产计划（MPS）导出相关 物料（原材料、零部件、组件等）的需 求量和需求时间；
期初库存：45
4月 周次
生产批量：80 5月
1 加班 生产
外协
计划期
1
2
3
0.00 0.30 0.60 250
1.00 1.30 1.60 50 400
1.50 1.80 2.10 90
1.90 2.20 2.50 20
未用 4 生产能力
0.90 0
1.90 0
2.40 0
2.80 180
全部 生产能力
250
450
90 200
续下表
1
45 － 23
否 ＋ 0 = 22
2
22 － 20
否 ＋0 = 2
3
2 － 20
是 ＋ 80 = 62
4
62 － 20
否 ＋ 0 － 42
5
42 － 40
否 ＋0 = 2
6
2 － 40
是 ＋ 80 = 42
7
42 － 40
否 ＋0 = 2
8
2 － 40
是 ＋ 80 = 62
第1周的ATP量等于现有POH量（期初） 加本周的MPS量减去直至下一期（不包 括该期）MPS量到达为止的全部订货量。
顾客订货 23
现有库存量 22
MPS量
0
ATP量
2
2 3 4 5 6 78
20 20 20 40 40 40 40
20 32 4 38 0 0 0
2 50 30 -10 30 -10 30
0 80 0 0 80 0 80
6
80
80
➢ 从最终产品的生产计划（MPS）导出相关 物料（原材料、零部件、组件等）的需 求量和需求时间；
期初库存：45
4月 周次
生产批量：80 5月
运营管理_综合生产计划
第一节 生产能力计划
• 影响生产能力的因素 – 生产中的设备数量和效率 – 劳动者技能和熟练程度 – 固定资产工作时间 • 年制度工作时间=（365天-年节假日）×每天工作时 间 • 有效工作时间=年制度工作时间×（1-停机检修率Q） – 企业经营管理水平
二、生产能力的核定
• 代表产品法
结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品
战略能力计划编制决定
生产系统的长期生产能 力（如规模和范围）
制造
主 生
产
计
综合运
划
物 料 需 求 计 划
战
综
过
略
合 营计划
程
能
生
规
力
划
规
划
产 销售 计 划 计划
预测与需求管理
服务
长期
中期
生 产 作 业 计 划
周
日
劳
劳
动
动
与
与
顾
顾
客
客
计
计
划
划
短期
一、计划过程
将销售计划从整个营销
计划当中提取出来并且 编制一个总的运营计划
战
综
过
略
合 营计划
程
能
生
规
力
产 销售
划
规
计
划
划 计划
预测与需求管理
服务
长期
中期
生 产 作 业 计 划
周
日
劳
劳
动
动
与
与
顾
顾
客
客
计
计
划
划
短期
二、 综合运营计划
综合生产计划在主生产计划之前指定。综合计划的主 要目的是详细说明生产率，劳动力水平以及现有存货水 平的最优组合，生产率指的是单位时间（例如每小时或 者每天）内所生产出的产品数量。劳动力水平指的是生 产某一产量所需要的工人数量（产量＝生产率×劳动力 水平）。持有存货指的是前期所存留下来的未使用的存 货。
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